对很多医院管理者而言，6S管理的概念或许已不新鲜。但是能真正将一种新的管理工具融入医院管理的每个细节，并成为医疗行业的标杆，却实属不易。历时6年，航空总医院在6S管理的道路上逐渐摸索出一套成熟的管理方法。

　　“没有人能够左右变化，唯有走在变化之前。6S管理之所以受到业界欢迎和认可，就在于其提前适应了现代医院从粗放式管理到精细化管理的变革。这种借鉴企业管理方法创新医院管理的做法，值得整个医疗行业借鉴。”国家卫计委副主任马晓伟这样评价航空总医院的6S管理成效。

　　从一开始的独自前行到现在的跟随者众，无疑佐证着能够持续改进的管理工具有着强大的磁性力量。然而，管理学上似乎还有一种“魔咒”，即知道未必能做到。为疏解参访者不得法的“梗”，健康界专访了航空总医院院长高国兰和院长助理江龙来，并实地跟随参访者进行了深度体验。

　　自上而下：必须是一把手工程

　　走路很快，笑容爽朗，说话语速很快......这是高国兰给人最直观的印象。在与其交流时，健康界能明显感受到这位“医界木兰”阳光与直率背后的严格管理风格。

　　“医院领导很关键，一开始必须是自上而下的强有力推进。”高国兰一直强调6S管理必须是一把手工程。“现在越来越多的医院来我们医院参观学习。有些医院虽然也想学，但来的只是一些主任、处长。如果院长没有意识和决心，效果就不大。”一句话，直接道出学习者众而改变者少的惨淡现实。

　　高国兰告诉健康界，这也是本院管理团队将6S管理实战经验集结成书的重要原因。希望能给有改变动机的医院一个参考学习的工具。此外，除发布《现代医院6S管理实践》一书，航空总医院已经连续两年举办“6S管理在医院管理中的应用研讨班”。“如果哪家医院有需求，航空总医院也完全可以外派专家进行指导。”高国兰直言，只要医院院长有这个意识，一定全力提供多元化的交流学习平台。

　　上下联动：素养成为一种文化

　　如果一种管理工具的施行仅仅靠硬推，其落地必然是一记不悦耳的声响。实际情况是，航空总医院的6S管理已经形成了一种上下联动格局。促成这一双赢局面的关键在于一套长效机制的建立。

　　6S管理推行伊始，医院便建立了6S管理办公室，负责牵头工作，各科室配有专门的联络员。

　　同时，结合自身医疗工作实际，医院还制定了6S管理标准与规范，合理激励制度，形成了符合医疗行业规范的6S管理模式。

　　以定置管理为例，6S管理规定：每个工作场所必须张贴“定置图”，不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间，物品必须严格按照定置图标示的位置摆放。关于这一点，笔者在参访过程中深有感触。

　　“以前可能多少还需要一种行政性的推进，做的不好就罚；现在每一个员工都形成了一种习惯，觉得这件事就应该这么做。”江龙来很自豪地介绍说，与2014年相比，今年在践行6S过程中最大的变化莫过于全体职工素养的提升。

　　从行政化命令到常态化工作，无论是临床一线还是后勤、职能科室人员，都逐渐因为舒适环境的营造和工作效率的提高而乐此不疲。据悉，一些员工甚至将6S管理的理念带回家里。

　　将6S管理灵活应用每个环节

　　“门诊大厅→十一病区→八病区→口腔VIP→食堂→空调班→配电室→中控室→电料配件室→总务部办公室→健康管理中心”这是笔者拿到的参访路线。目前，航空总医院已吸引国内100余家医院前来参观学习。

　　参访过程中，健康界印象最深的便是每一处的“定置图”。这一点也是很多参访者感兴趣的地方，包括图纸的设计、具体实施。

　　据悉，医院共设置133个6S检查点，每个月定期检查，每次检查历时两周，并要求每个员工做到：眼到，检查每一个死角；口到，将发现的问题立即解释清楚；心到，多肯定大家的成绩；手到，每检查一个地方都要拍照记录。

　　此外，6S管理在流程优化和临床路径上同样应用成熟。比如成立了患者诉求处理；院内培训采取三级培训模式，配套考核机制；规范医疗行为，包括制定严格的取消普通门诊输液等制度，通过自查、一对一评价和集中督导等，保障6S管理的持续性。

　　“很多人觉得6S管理就是简单的打扫卫生，其实这种理解是错误的。”在高国兰看来，只有真正理解6S管理的内涵，并在实践中持续改进，才能享受到这一“抓手”带来的实惠。