企业生产管理分析与改善（万奎）
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月07日 阅读次数：次
管理为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。先进完善的生产管理理论是完成管理任务的最有效途径。流程工业是资本密集型产业，其运行效率的高低在一定程度上决定着我国资本的运行效率。为此，必须利用先进的生产管理理论，保证科技的大力投入。先进生产管理理论的成功应用，将会大大改善流程工业的运行效率，大大提高流程工业的竞争力。
一、生产管理现状分析
企业产品工艺虽然不算复杂，但是该工艺处于最前端，因此质量问题尤为显的重要，一旦发生批次质量问题，将会严重影响到下个工厂乃至整个工艺链的所有厂家。作为机电企业，由于其特殊性，在实际生产过程中，不可避免的将对面生产均衡和生产调度的问题，而这也属于生产管理的范畴。生产管理在运营管理占有十分重要的地位。
1、组织结构不合理
作为对企业内部要素的配置，组织结构对企业运营有着深刻的影响。企业内部劳动分工精细、专业化程度高，并且职能部门众多，在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”型结构。这种组织结构简单，指挥命令系统单一，容易迅速做出决策，贯彻到底的责任和权限明确，每个人都知道自己应该接受谁的命令，应该向谁汇报等;横向间的联系较少，因而相互间的摩擦和冲突现象少;易维持组织的活动秩序;便于对人力物力统一调度，集中管理。
由于受有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。这种传统组织结构的特点在于保持组织的协调和统一，但是其弊端也是明显的，由于其组织结构层次较多，因而信息和指令的传递缓慢，且在传递过程，难免失真和扭曲，从而导致效率低下，使得对外部环境的适应能力降低。金字塔组织结构把组织的业务流程按照分工原则分割成不同的岗位，使每个人只干自己岗位的工作，单调而枯燥的劳动使员工成为没有决策能力的“机器人”，扼杀了员工的创造性。企业从一种无具体结构的形式转变为金字塔式的组织结构时，就形成了一定的信息通道，具有了固定的信息流程。这种信息流程遵循的是等级链原则，信息交流集中于自上而下或自下而上的上下级之间的交流，主要的信息交流是纵向垂直进行的。这种自上而下的信息流在金字塔式的企业组织结构中占据着主导地位，是上级领导贯彻决策、发布指示的正常渠道。信息流向明确、便于监控，表现出初步的信息流管理。但是信息在流通中经过的层次太多，不可避免地会带来信息的丢失或失真;信息流流向单一，这样会导致各部门间各自为政、很难相互协调一致地完成企业的目标。
2、现场管理不到位
现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业要维持正常的运作，就必须使所用的人、财、物等资源处于良好的、平衡的状态。加强现场管理，正是以有限的资源获得最佳的经济效益。现场是企业管理活动的缩影，现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。
“6S”管理是最基本的、最有效的现场管理方法。没有开展“6S”活动的工厂，即使是拥有世界最先进的设备和高新技术，也是不会有高效益的。它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、员工士气等，“6S”是其他管理活动有效展开的基石之一。
3、绩效考核不完善
绩效考核作为生产管理中的一个重要环节，不同理论的研究者往往对其有不同的界定。有学者认为，绩效考核是上司与下属之间的一次正式讨论，讨论的目的是了解下属工作表现的现状及原因，并讨论如何使下属在未来更有效地工作，从而使下属、上司及组织都获益。有的学者则认为，绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作绩效的正式制度。笔者认为绩效考核是运用一定的方法和工具，对组织成员在一定阶段内的行为和由此产生结果的评价、反馈、纠正、固化的一种过程和行为。
考评的重要性不言而喻:通过考核，可能帮助员工了解自己的优点和不足，不断改进自己的工作，使员工在工作中得到提升和发展，促进员工更好地服务于企业，为企业创造价值。通过考核，可以了解员工的工作表现，作为员工激励和晋升的重要依据，识别核心员工，为企业的发展积累人力资本。
二、企业生产管理改善措施
1、组织结构的优化
将计划、生产、工艺、设备整合到生产部门，这样在处理工艺问题和设备问题的时候，反应比较迅速和干脆，沟通也比较顺畅；生产属于一个大的部门，下面分设增设高级主管，每个厂区一个，这样相对来说生产经理的压力相对小一些，直属下属不会过多，容易进行信息的传达和掌控。
2、现场管理
在现场管理实施“6S”，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。“人造环境，环境育人”，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的执行和遵守，使自己成为一个有道德素养的企业员工，整个企业的环境面貌也随之改观。
企业做好生产的现场管理十分重要，因为企业的经营要以销售为中心，生产的组织要以现场为中心。在如今的生产经营活动中，国内外的一些企业都是非常重视产品质量的，而产品质量是在生产环节中产生的，是制造出来的而不是检验出来的。搞好企业现场管理中的“6S”工作，对提高企业的产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高企业在市场中的竞争力，都具有深刻的现实意义。
3、绩效管理优化
为了解决考核指标体系存在的问题，将考核指标重新划分为业绩类指标、能力类指标和态度类指标三种，在考核结果中，三类指标分别占有不同的权重。
为了增进考核双方的沟通，有效促进员工绩效的提高，在原有的员工考核制度中增加沟通与反馈的内容，强调持续的绩效沟通，在考核者与被考核者之间建立持续的、公开的、坦诚的双向交流机制，使管理者及时了解下级员工的工作进展情况。在绩效考核的整个过程中，从绩效计划制订，到绩效管理和实施，再到绩效结果评估、绩效反馈，在整个过程中，考核过程的控制十分重要，这个过程的监控是否到位，会直接影响到最后的绩效实施效果，再完美的计划，如果监控不力或是执行不到位的话，最后可能会成为一纸空文。考核过程控制，既包括被考核人，也包括了考核者。被考核人要根据自己的目标来指导自己的工作，不停检视自己的工作开展是否在围绕自己的绩效计划进行，如果发现自己初始的计划有偏差，就必须与考核人一起就自己的绩效计划进行变更，只有考核人和被考核人充分重视绩效计划，并按计划执行，同时不断审视自己的行动，才能保证绩效目标的实现。
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一、生产管理现状分析
企业产品工艺虽然不算复杂，但是该工艺处于最前端，因此质量问题尤为显的重要，一旦发生批次质量问题，将会严重影响到下个工厂乃至整个工艺链的所有厂家。作为机电企业，由于其特殊性，在实际生产过程中，不可避免的将对面生产均衡和生产调度的问题，而这也属于生产管理的范畴。生产管理在运营管理占有十分重要的地位。
1、组织结构不合理
作为对企业内部要素的配置，组织结构对企业运营有着深刻的影响。企业内部劳动分工精细、专业化程度高，并且职能部门众多，在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”型结构。这种组织结构简单，指挥命令系统单一，容易迅速做出决策，贯彻到底的责任和权限明确，每个人都知道自己应该接受谁的命令，应该向谁汇报等;横向间的联系较少，因而相互间的摩擦和冲突现象少;易维持组织的活动秩序;便于对人力物力统一调度，集中管理。
由于受有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。这种传统组织结构的特点在于保持组织的协调和统一，但是其弊端也是明显的，由于其组织结构层次较多，因而信息和指令的传递缓慢，且在传递过程，难免失真和扭曲，从而导致效率低下，使得对外部环境的适应能力降低。金字塔组织结构把组织的业务流程按照分工原则分割成不同的岗位，使每个人只干自己岗位的工作，单调而枯燥的劳动使员工成为没有决策能力的“机器人”，扼杀了员工的创造性。企业从一种无具体结构的形式转变为金字塔式的组织结构时，就形成了一定的信息通道，具有了固定的信息流程。这种信息流程遵循的是等级链原则，信息交流集中于自上而下或自下而上的上下级之间的交流，主要的信息交流是纵向垂直进行的。这种自上而下的信息流在金字塔式的企业组织结构中占据着主导地位，是上级领导贯彻决策、发布指示的正常渠道。信息流向明确、便于监控，表现出初步的信息流管理。但是信息在流通中经过的层次太多，不可避免地会带来信息的丢失或失真;信息流流向单一，这样会导致各部门间各自为政、很难相互协调一致地完成企业的目标。
2、现场管理不到位
现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业要维持正常的运作，就必须使所用的人、财、物等资源处于良好的、平衡的状态。加强现场管理，正是以有限的资源获得最佳的经济效益。现场是企业管理活动的缩影，现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。
“6S”管理是最基本的、最有效的现场管理方法。没有开展“6S”活动的工厂，即使是拥有世界最先进的设备和高新技术，也是不会有高效益的。它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、员工士气等，“6S”是其他管理活动有效展开的基石之一。
3、绩效考核不完善
绩效考核作为生产管理中的一个重要环节，不同理论的研究者往往对其有不同的界定。有学者认为，绩效考核是上司与下属之间的一次正式讨论，讨论的目的是了解下属工作表现的现状及原因，并讨论如何使下属在未来更有效地工作，从而使下属、上司及组织都获益。有的学者则认为，绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作绩效的正式制度。笔者认为绩效考核是运用一定的方法和工具，对组织成员在一定阶段内的行为和由此产生结果的评价、反馈、纠正、固化的一种过程和行为。
考评的重要性不言而喻:通过考核，可能帮助员工了解自己的优点和不足，不断改进自己的工作，使员工在工作中得到提升和发展，促进员工更好地服务于企业，为企业创造价值。通过考核，可以了解员工的工作表现，作为员工激励和晋升的重要依据，识别核心员工，为企业的发展积累人力资本。
二、企业生产管理改善措施
1、组织结构的优化
将计划、生产、工艺、设备整合到生产部门，这样在处理工艺问题和设备问题的时候，反应比较迅速和干脆，沟通也比较顺畅；生产属于一个大的部门，下面分设增设高级主管，每个厂区一个，这样相对来说生产经理的压力相对小一些，直属下属不会过多，容易进行信息的传达和掌控。
2、现场管理
在现场管理实施“6S”，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。“人造环境，环境育人”，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的执行和遵守，使自己成为一个有道德素养的企业员工，整个企业的环境面貌也随之改观。
企业做好生产的现场管理十分重要，因为企业的经营要以销售为中心，生产的组织要以现场为中心。在如今的生产经营活动中，国内外的一些企业都是非常重视产品质量的，而产品质量是在生产环节中产生的，是制造出来的而不是检验出来的。搞好企业现场管理中的“6S”工作，对提高企业的产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高企业在市场中的竞争力，都具有深刻的现实意义。
3、绩效管理优化
为了解决考核指标体系存在的问题，将考核指标重新划分为业绩类指标、能力类指标和态度类指标三种，在考核结果中，三类指标分别占有不同的权重。
为了增进考核双方的沟通，有效促进员工绩效的提高，在原有的员工考核制度中增加沟通与反馈的内容，强调持续的绩效沟通，在考核者与被考核者之间建立持续的、公开的、坦诚的双向交流机制，使管理者及时了解下级员工的工作进展情况。在绩效考核的整个过程中，从绩效计划制订，到绩效管理和实施，再到绩效结果评估、绩效反馈，在整个过程中，考核过程的控制十分重要，这个过程的监控是否到位，会直接影响到最后的绩效实施效果，再完美的计划，如果监控不力或是执行不到位的话，最后可能会成为一纸空文。考核过程控制，既包括被考核人，也包括了考核者。被考核人要根据自己的目标来指导自己的工作，不停检视自己的工作开展是否在围绕自己的绩效计划进行，如果发现自己初始的计划有偏差，就必须与考核人一起就自己的绩效计划进行变更，只有考核人和被考核人充分重视绩效计划，并按计划执行，同时不断审视自己的行动，才能保证绩效目标的实现。
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