自6S管理实施以来，中国医科大学航空总医院的厨房简直比家里还干净。近日，来自全国各地的医院管理者，在参观中国医科大学航空总医院（下称“航空总医院”）的厨房时，不止一次发出这样的感叹。

　　在80分钟的参观中，无论是门诊大厅的钢琴、病区摆放整齐的水杯、干燥清洁的楼道，亦或是纤尘不染的厨房，每一个细节都让参观者连连称赞。

　　这得益于医院的6S（整理、整顿、规范、清洁、素养、安全）精益管理。2010年2月，航空总医院在外部集团要求推行6S管理和内部医院创三级医院的动力下，引入了6S管理，用于改进医院环境安全、设备安全和患者安全。经过六年的实践与探索，2015年3月，航空总医院被授予6S管理铜牌单位。

　　将一种管理工具用到极致的时候，就会成为专家，航空总医院院长助理江龙来表示，目前医院大多数员工都能讲解如何应用6S管理，连最基层的员工也知道每一个S应该如何做。正是在这样的基础之下，10月29~30日，航空总医院成功在北京主办了国家级继续教育项目——“第二届6S在医院管理中的应用研讨班”，并发布了《现代医院6S管理实践》一书。该书做为一本汇集医院6年践行6S管理的理论与实践的实操手册，对于与会医院管理者理解和应用6S管理有极大的帮助。

　　6年时间，航空总医院的6S管理从强制性逐渐演变成一种常态化的文化。江龙来表示，与2013年相比，今年医院6S管理主要是在素养和安全两个方面，完成了从量的积累到质的改变的过程。

　　前4个S靠管理

　　“从强制到文化，我们经过了6年时间。”院长高国兰表示，文化的形成并不是一蹴而就的，绕不开前期的管理手段，航空总医院在6年时间也是通过一系列管理措施最终达到今天的成效。

　　要推行6S管理，首先需要将这项工作列为一把手工作，6S管理是一项从上向下推进的管理工具，必须要医院一把手足够重视，“这就是领导决心的问题，光靠科长、部长是推行不下去的。”高国兰表示，她不仅会经常督查医院实施6S管理的情况，而且在医院对全体科主任和护士长的6S文化理念和制度进行全员考核和临床一线工作人员的抽考中，她还会亲自参与监考。

　　“只有院长不遗余力的支持，新的管理工具才能顺利推展。”江龙来表示，在初期推行6S管理时，因为涉及到绩效，很多科室主任、院级领导有反对意见，但是院长高国兰一直坚定的支持6S管理的推进。也正是在这样的支持下，航空总医院6S管理才能顺利走到今天。

　　有了院长在战略层面的支持，要具体执行这项工作还需要完善组织机构和制度。

　　航空总医院为了做好6S管理，成立了院科四级管理机构，院级领导小组，6S管理办公室、部门和科室6S管理小组和6S管理联络员。

　　航空总医院的6S管理办公室，设立在医务部下，牵头执行6S管理的各项规章制度和措施，并监督全院实施。

　　为了规范医院工作人员的行为，医院建立了6S管理规范体系，先后出台了《航空总医院洗手池6S管理规范》《航空总医院临床科室病房陈建集体交换班礼仪规范》《航空总医院6S管理基本要求》等14项规章制度。让所有的事情都有标准和规范，能够最大程度上提高效率、降低成本、促进安全。

　　后两个S靠文化

　　2015年3月，航空医院正式被授予了6S管理铜牌的殊荣，但他们的6S管理之路还在继续，目前医院正朝着银牌之路迈进，“银牌强调员工素养”江龙来介绍。

　　航空总医院的重点工作正是素养和安全，“6S听起来很简单，但实施起来并不容易，如果将6S理解为打扫卫生，那就错了，6S的关键是素养，素养的养成是持续的。”高国兰如此表述素养的重要性。在医院已经如此整洁和定置化管理的基础上，航空总医院在6S管理上的下一步动作可能并不会有很大的创新，更多的是保持，是6S管理长效机制的建立和维护。

　　并且在维护成效的过程中，医院会更加注重员工的自主性，不会像以前通过行政命令的方式强制推行，也不会强调6S管理与绩效之间的关系，不再强调责任包干。而主要依靠医院文化和员工的自我促进。

　　显然，航空总医院在员工素养的培养方面已经卓有成效，从每个病区的物品摆放，到食堂后勤的清洁卫生无不彰显出医院已经将6S管理植入到了每一个工作细节之中。

　　当6S管理形成员工的素养时，医院所有的物品都进行定置化管理，最明显的效果之一就是提高了工作效率，比如，护士操作室物品定置管理，当科室借调护士时，不用给护士介绍每一样物品的位置。

　　“现在我们每一个人都习惯了将物品放置到指定的位置”，十一病区的护士长介绍道，就连员工的生活用品，两个人共用的物品柜，下一个使用者也会将上一个同事晾干的湿毛巾叠好放回柜子里，这已形成了一个良性的习惯循环链。