银行业务渠道电子化是趋势
来源/作者：新浪财经 发布时间：2012年11月08日 阅读次数：次
我今天从龙江银行的做法来谈一谈我们关于城市商业银行转型和差异化、特色化，以及核心竞争力形成等方面的认识。应该说银行面临的冲击比较大，不太好做准备。另外就是很多专家讲的金融脱媒，金融脱媒听起来很紧张，比如像大的国有企业，中粮是中国银行(2.82,0.01,0.36%)的股东，各家受信大概5、6百亿。但他一分钱的银行贷款都没有。这对银行的冲击比较大。再一个是不知道银行究竟放在哪，我们面临着很多方面的挑战。
我们在服务实体经济方面做了很多研究。尤其是结合中小银行的特点和地区产业的特点树立先进的理念。目前银监会二部认为我们在差异化、特色化方面做得比较好，大概有60几家单位到龙江银行来进行考察和交流。
银行其实做到非同质比较难，因为大家的客户群体差不多，客户的需求也基本上差不多。所以你很难推出有差异化的产品。如果想做到差异化，同时又做到具有核心竞争力，我觉得最重要的一点就是运营。你所涉及的产品和选定的客户群是不是一样。所以从某一个细分市场当中来做得更加专业，在细分市场当中做到别人难以模仿的方面。这是做产品创新和战略创新方面，以及做差异化方面的一点基本想法。
我们在发展战略和模式上应该说龙江银行有着一个历史传承。农业供应链金融06年开始研究。这在全国都是首家做的。经过这么多年的摸索，无论是对体制、机制、流程，还是技术方面都已经做到了别人比较难模仿的程度。尤其现在我们已经研究到客户的分层管理技术，这也都是国际顶级的技术。现在客户很多，有的时候我们甚至不知道客户每天来了多少，走了多少客户。怎么样知道这个数据，在某一个细分市场做得很专业的话，对不同客户的需求，以及不同客户的服务，由于客户的差异化，大家需要有服务的差异化才能够满足客户的需求。所以做到了客户分层管理机制的研究。
再一个是创新的思考，就是对资产负债表的再思考。最近我们行的领导在沃顿学习。美国的银行家，尤其是在金融领域研究的专家都在研究资产负债表的问题。过去我们做银行的只是比较简单的资产负债，很少去考虑资产负债表的结构有多么优化。也就是说结构怎么样合理，做到更加精致。
最近我们在美国学习他们的研究，说银行先天性就是脆弱的。多数银行属于负债敏感性，用短期的资金投到长期项目需求上去，为什么一定要投到长期的项目需求上去呢，因为长期项目需求定价相对来说比较高，很多人都难以经历这种诱惑，所以你肯定是用短期的资金投到长期项目上去，这样就产生了资产和负债的错配。
资产和负债的错配久了，始终涉及到结构不合理，一旦市场动荡的时候，长期资金很难回收。就出现了流动性风险。流动性风险起初只有一个人认同，少数人认同，这个人一传播就变成了声誉风险，发生了挤兑。首先要研究怎么样控制挤兑，一旦出现挤兑以后怎么办，所以应该抽象再思考资产负债表，使我们的结构更加合理，使得资产负债无论是期限，还是定价都更加合理。这种定价是在价值基础上的定价。怎么样使我们既能够保持比较高的价格和利差，同时客户还不流失的问题。这是由我们银行的价值来决定，你究竟能给股东创造什么样的价值，给客户创造什么样的价值，你之前有什么样的品牌才能决定你的价格。这里面含有制度、办法、流程、文化等等。对制度的再思考是文化价值观层面的再思考。
再一个是如何承担运营效率。我们银行承担的人力成本压力太大了，从全国普遍来看已经超过了50%，有些银行甚至接近60%的人力成本。这么多人干吗啊，到美国、欧洲看很多柜面一般是两个人，已经没有人了，所有交易类业务都不到银行来，到银行来是签约类的客户。所以将来中国银行这么多人，各方面监管趋验，竞争激烈等等，面临多方面挑战的时候人是很大的问题。很多银行开始裁员了。这个问题是未来电子化、信息化，以及如何提高人力资源的问题摆到了重要议程。
电子化渠道占到总服务的替代率已经放到重要的KPI来考核了。今年我们龙江银行电子化提高非常快，已经替代了接近2百个柜员。否则如果是原来的经营思路，还得多增加2百个柜员，平均一个人4万块钱的话，一年就是8百万块。所以我觉得这应该是高管考虑的问题。
再就是资本的管理，以及利润的细化，利润由细节决定的。比如我们对分支行的考核，会考核到每一个分行，考核到人均贡献的资产，以及每个单位的资产收益率，过去会盲目地做资产，现在发现做资产是没有意义的，只有把其他的方面做好了，资产自然而然就有。
以前我们经常会考虑到竞争，一个要把这个业务拿过来，但现在应该是转变观念的时候了。突然发现抢过来的业务是亏损的。最近做了一些研究，对一笔业务，或者对客户的综合收益率研究，发现这个客户的融资成本，对他服务的人力成本，付出的资本成本，风险成本，另外还有税务成本几个方面加起来，一般银行利润如果低于60%就不赚钱。大家想想我们利率，基准利率是6，有很多大客户是下浮的，这样银行就不赚钱。所以需要我们重建这样的思想，然后更好地预测风险和压力。龙江银行这几年大家都在转型的时候，我们已经华丽转身，而且在这方面做得非常有竞争里，可能处于做得早，思考得早的原因。
下面我介绍一下龙江银行的探索。在农业的产业链上农村这一块只占到通常业务的20%。一方面符合国家的产业政策，实现国家的实体经济、实体安全，另外对城乡联动有所促动。在这些方面的贡献是巨大的。以后经过发展，大家不会把钱放在银行。将来我们没有能力去吸收很多的存款，老百姓逐渐地脱离储蓄。怎么办？未来吸收存款就到中低端的老百姓当中，到农村去吸收，这些人比城里人的金融意识要晚十年。储蓄存款当中，城市的储蓄存款和农村储蓄存款增加大概各占50%，所以将来储蓄率对银行的筹资比是一个大问题，所以认为城乡能够结合好的话，我们会比其他的在融资方面多很多渠道。这是对发展战略的研究。经过这些研究龙江银行差异化、特色化比较明显。也逐步走向了区域一家比较专业化的银行。再一个是农业贡献链的银行，06年开始做。
还有社区银行。引进社区银行的模式。我们在品牌建设、渠道建设和关注民生方面取得了一点成绩。现在土地是4千万亩，人群是6百万亩。应该说到今年覆盖的土地接近7千万亩。这是在黑龙江占到1/3，黑龙江土地占到全国土地接近12%，我们现在耕地是18亿亩，黑龙江是2亿1千亿亩，我们现在做到7千万亩，农民的人均收入成效非常显著。我们支持农民的人均收入来看基本上是黑龙江平均农民人均收入的4倍。这也是我们产品创新、渠道创新和品牌创新，尤其在管理创新方面推出的6S管理模式，这是国际5百强的模式。
再有就是按照流程管理来设计银行，我们的利润中心有5个，有三个平台，三个后台。金融层面有11个部门。明显的差异化、特色化产品一个是供应链金融，再一个是专门做小微的，还有专门做渠道建设的。还有资质通。这次是首家做投行业务的，06年开始做投行业务。
核心竞争力方面我们非常注重技术。还有农业产业金融的技术，这是两家的技术提供者。中粮是大股东，占到20%。还有技术合作伙伴。这是我们的商业模式创新。现在我们做的基本上是公司加合作社，银行、保险、政府、科技信托，今年还在研究期货。这些因素研究是从06年开始到现在不断形成的。公司企业非常愿意跟我们做供应链管理，因为经过3年以后，他突然发现这个企业具有核心竞争力了。所以我们支持的企业大概有10%到20%的市场竞争空间。另外小企业的议价能力也增强了。再有就是银行成本降低，风险控制能力加强。
我们几乎用一个人就够了。这个人跟核心企业绑在一起，客户拿到的贷款也不是现金，拿到的都是生产资料。给到农民是种子化肥这些东西，而不是现金，相对来说是可控的。收贷的时候也不用催收，交粮的时候就收贷了。这是闭环的模式，风险相对可控。这是产品。无论是农户，农业企业的产品都很多，各种产品，不同层次的客户都能够满足需求。产品的竞争优势也初步显现，提高农民的组织化程度和促进大农业的形成做出了积极的贡献。这是我们各方面得到的好处。
这是全家做土地流转的银行，使农民的土地流转起来。黑龙江在我们的带领、领导下已经有21000家的各种合作社，对黑龙江大农业的形成和促进黑龙江粮食的生产，以及科技的投入做出了社会贡献。今年黑龙江的粮食性经营1250亿亩，无论是商品粮，还是调出粮在全国都是第一位。
我们经过了5万户小微企业，户均贷款27万。前段时间交流时候说全上海才做到了3万多户，我们做到了5万户，而且基本上是批量化的。由于大企业太多，我们地方银行跟他们没有业务，而且大庆当年的GDP大企业占到了90%，大庆全市的平均存贷比才20%，这样情况下决心走上市融资的路，跟国内的券商、PE等，包括新加坡、美国、香港更券商合作，帮助银行做到12家，使得和中小企业共同成长，走出商业银行的成功之路。
最近又选了未来5年1百家上市公司在做投行，目前合作的PE、信托，包括融资租赁公司已经达到了4、50家。这是我们合作的产品。6大模块的产品，企业的并购、顾问、资产转让、融资、音信代理等等。这是税收、理财、公司治理、行业分析、绩效考核等，这给中小企业做的。
“小龙人”社区银行主要是对零售网络的布局。这是商业模式。零售网络布局最重要的是不像很多银行长大型机构，只在一个县，或者一个区上个区域中心型。70%的网点都是在社区里面，大概也就是3、4百平的面积。合作又非常好，而且是24小时的社区服务。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
我们在服务实体经济方面做了很多研究。尤其是结合中小银行的特点和地区产业的特点树立先进的理念。目前银监会二部认为我们在差异化、特色化方面做得比较好，大概有60几家单位到龙江银行来进行考察和交流。
银行其实做到非同质比较难，因为大家的客户群体差不多，客户的需求也基本上差不多。所以你很难推出有差异化的产品。如果想做到差异化，同时又做到具有核心竞争力，我觉得最重要的一点就是运营。你所涉及的产品和选定的客户群是不是一样。所以从某一个细分市场当中来做得更加专业，在细分市场当中做到别人难以模仿的方面。这是做产品创新和战略创新方面，以及做差异化方面的一点基本想法。
我们在发展战略和模式上应该说龙江银行有着一个历史传承。农业供应链金融06年开始研究。这在全国都是首家做的。经过这么多年的摸索，无论是对体制、机制、流程，还是技术方面都已经做到了别人比较难模仿的程度。尤其现在我们已经研究到客户的分层管理技术，这也都是国际顶级的技术。现在客户很多，有的时候我们甚至不知道客户每天来了多少，走了多少客户。怎么样知道这个数据，在某一个细分市场做得很专业的话，对不同客户的需求，以及不同客户的服务，由于客户的差异化，大家需要有服务的差异化才能够满足客户的需求。所以做到了客户分层管理机制的研究。
再一个是创新的思考，就是对资产负债表的再思考。最近我们行的领导在沃顿学习。美国的银行家，尤其是在金融领域研究的专家都在研究资产负债表的问题。过去我们做银行的只是比较简单的资产负债，很少去考虑资产负债表的结构有多么优化。也就是说结构怎么样合理，做到更加精致。
最近我们在美国学习他们的研究，说银行先天性就是脆弱的。多数银行属于负债敏感性，用短期的资金投到长期项目需求上去，为什么一定要投到长期的项目需求上去呢，因为长期项目需求定价相对来说比较高，很多人都难以经历这种诱惑，所以你肯定是用短期的资金投到长期项目上去，这样就产生了资产和负债的错配。
资产和负债的错配久了，始终涉及到结构不合理，一旦市场动荡的时候，长期资金很难回收。就出现了流动性风险。流动性风险起初只有一个人认同，少数人认同，这个人一传播就变成了声誉风险，发生了挤兑。首先要研究怎么样控制挤兑，一旦出现挤兑以后怎么办，所以应该抽象再思考资产负债表，使我们的结构更加合理，使得资产负债无论是期限，还是定价都更加合理。这种定价是在价值基础上的定价。怎么样使我们既能够保持比较高的价格和利差，同时客户还不流失的问题。这是由我们银行的价值来决定，你究竟能给股东创造什么样的价值，给客户创造什么样的价值，你之前有什么样的品牌才能决定你的价格。这里面含有制度、办法、流程、文化等等。对制度的再思考是文化价值观层面的再思考。
再一个是如何承担运营效率。我们银行承担的人力成本压力太大了，从全国普遍来看已经超过了50%，有些银行甚至接近60%的人力成本。这么多人干吗啊，到美国、欧洲看很多柜面一般是两个人，已经没有人了，所有交易类业务都不到银行来，到银行来是签约类的客户。所以将来中国银行这么多人，各方面监管趋验，竞争激烈等等，面临多方面挑战的时候人是很大的问题。很多银行开始裁员了。这个问题是未来电子化、信息化，以及如何提高人力资源的问题摆到了重要议程。
电子化渠道占到总服务的替代率已经放到重要的KPI来考核了。今年我们龙江银行电子化提高非常快，已经替代了接近2百个柜员。否则如果是原来的经营思路，还得多增加2百个柜员，平均一个人4万块钱的话，一年就是8百万块。所以我觉得这应该是高管考虑的问题。
再就是资本的管理，以及利润的细化，利润由细节决定的。比如我们对分支行的考核，会考核到每一个分行，考核到人均贡献的资产，以及每个单位的资产收益率，过去会盲目地做资产，现在发现做资产是没有意义的，只有把其他的方面做好了，资产自然而然就有。
以前我们经常会考虑到竞争，一个要把这个业务拿过来，但现在应该是转变观念的时候了。突然发现抢过来的业务是亏损的。最近做了一些研究，对一笔业务，或者对客户的综合收益率研究，发现这个客户的融资成本，对他服务的人力成本，付出的资本成本，风险成本，另外还有税务成本几个方面加起来，一般银行利润如果低于60%就不赚钱。大家想想我们利率，基准利率是6，有很多大客户是下浮的，这样银行就不赚钱。所以需要我们重建这样的思想，然后更好地预测风险和压力。龙江银行这几年大家都在转型的时候，我们已经华丽转身，而且在这方面做得非常有竞争里，可能处于做得早，思考得早的原因。
下面我介绍一下龙江银行的探索。在农业的产业链上农村这一块只占到通常业务的20%。一方面符合国家的产业政策，实现国家的实体经济、实体安全，另外对城乡联动有所促动。在这些方面的贡献是巨大的。以后经过发展，大家不会把钱放在银行。将来我们没有能力去吸收很多的存款，老百姓逐渐地脱离储蓄。怎么办？未来吸收存款就到中低端的老百姓当中，到农村去吸收，这些人比城里人的金融意识要晚十年。储蓄存款当中，城市的储蓄存款和农村储蓄存款增加大概各占50%，所以将来储蓄率对银行的筹资比是一个大问题，所以认为城乡能够结合好的话，我们会比其他的在融资方面多很多渠道。这是对发展战略的研究。经过这些研究龙江银行差异化、特色化比较明显。也逐步走向了区域一家比较专业化的银行。再一个是农业贡献链的银行，06年开始做。
还有社区银行。引进社区银行的模式。我们在品牌建设、渠道建设和关注民生方面取得了一点成绩。现在土地是4千万亩，人群是6百万亩。应该说到今年覆盖的土地接近7千万亩。这是在黑龙江占到1/3，黑龙江土地占到全国土地接近12%，我们现在耕地是18亿亩，黑龙江是2亿1千亿亩，我们现在做到7千万亩，农民的人均收入成效非常显著。我们支持农民的人均收入来看基本上是黑龙江平均农民人均收入的4倍。这也是我们产品创新、渠道创新和品牌创新，尤其在管理创新方面推出的6S管理模式，这是国际5百强的模式。
再有就是按照流程管理来设计银行，我们的利润中心有5个，有三个平台，三个后台。金融层面有11个部门。明显的差异化、特色化产品一个是供应链金融，再一个是专门做小微的，还有专门做渠道建设的。还有资质通。这次是首家做投行业务的，06年开始做投行业务。
核心竞争力方面我们非常注重技术。还有农业产业金融的技术，这是两家的技术提供者。中粮是大股东，占到20%。还有技术合作伙伴。这是我们的商业模式创新。现在我们做的基本上是公司加合作社，银行、保险、政府、科技信托，今年还在研究期货。这些因素研究是从06年开始到现在不断形成的。公司企业非常愿意跟我们做供应链管理，因为经过3年以后，他突然发现这个企业具有核心竞争力了。所以我们支持的企业大概有10%到20%的市场竞争空间。另外小企业的议价能力也增强了。再有就是银行成本降低，风险控制能力加强。
我们几乎用一个人就够了。这个人跟核心企业绑在一起，客户拿到的贷款也不是现金，拿到的都是生产资料。给到农民是种子化肥这些东西，而不是现金，相对来说是可控的。收贷的时候也不用催收，交粮的时候就收贷了。这是闭环的模式，风险相对可控。这是产品。无论是农户，农业企业的产品都很多，各种产品，不同层次的客户都能够满足需求。产品的竞争优势也初步显现，提高农民的组织化程度和促进大农业的形成做出了积极的贡献。这是我们各方面得到的好处。
这是全家做土地流转的银行，使农民的土地流转起来。黑龙江在我们的带领、领导下已经有21000家的各种合作社，对黑龙江大农业的形成和促进黑龙江粮食的生产，以及科技的投入做出了社会贡献。今年黑龙江的粮食性经营1250亿亩，无论是商品粮，还是调出粮在全国都是第一位。
我们经过了5万户小微企业，户均贷款27万。前段时间交流时候说全上海才做到了3万多户，我们做到了5万户，而且基本上是批量化的。由于大企业太多，我们地方银行跟他们没有业务，而且大庆当年的GDP大企业占到了90%，大庆全市的平均存贷比才20%，这样情况下决心走上市融资的路，跟国内的券商、PE等，包括新加坡、美国、香港更券商合作，帮助银行做到12家，使得和中小企业共同成长，走出商业银行的成功之路。
最近又选了未来5年1百家上市公司在做投行，目前合作的PE、信托，包括融资租赁公司已经达到了4、50家。这是我们合作的产品。6大模块的产品，企业的并购、顾问、资产转让、融资、音信代理等等。这是税收、理财、公司治理、行业分析、绩效考核等，这给中小企业做的。
“小龙人”社区银行主要是对零售网络的布局。这是商业模式。零售网络布局最重要的是不像很多银行长大型机构，只在一个县，或者一个区上个区域中心型。70%的网点都是在社区里面，大概也就是3、4百平的面积。合作又非常好，而且是24小时的社区服务。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
