信息化—多元化企业的管理利器
来源/作者：国资委信息中心 发布时间：2012年11月08日 阅读次数：次
多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，企业总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、决策失误、满盘皆输；跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。
麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。
这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。细细想来，似乎我们并不十分缺少制度，但所谓的系统平台则往往有意无意间被忽略了。以GE为例，其管理营运模式由五大部分组成，即GE文化、人力资源体系（Session C）、财务控制体系（Session I、Session II…）、群策群力/卓越运营（work-out/6-Sigma）、资本运营，五大模式经常为我们津津乐道、耳熟能详，但默默支撑五大模式运作的信息化系统平台却鲜为我们所知。其实早在推行着名的电子商务战略之前，GE便开始专注于自身内部管理的信息化。上世纪90年代，它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统（由于GE自身管理的强势，它选择了比较灵活的Oracle软件）。通过一体化的财务控制平台，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，它利用北美与欧洲的时差，进行“隔夜”资金运作；由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，高效支持GE庞大的营运支出及一项项令世人瞠目的并购。借助于架设在财务系统之上的Hyperion、Business Objective等商业智能系统（BI），GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段（Session I）：进行三年目标、战略规划；并于8-11月进入预算的第二个阶段（Session II）：制定更加精确的下一年财务预算。系统中的标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。
GE的人力资源体系同样借助全球统一的Oracle系统将自身的人力资源管理理念发挥的淋漓尽致：GE全球的员工资料汇总到总部的HR系统中，GE按照统一的模版对员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划，并通过系统进行业绩合同管理，同时完成多币种、多税制薪酬管理；GE的培训一向为人称道，通过网上培训系统，公司制定的培训课程可以向全体员工发布，知识资源充分共享。
GE悉心打造的以一年为一个循环、以一个季度为一小单元的信息化、智能化的“管理执行系统”构成了一个严密而有效的实施体系，保证所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果， GE现任高级副总裁、首席信息官Gary Reiner认为，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。
当我们把目光从巨人身上移开，重新审视多元化企业的变革之路时，似乎不得不承认这样一个事实：信息化正越来越成为知识经济中多元化企业自身兴利除弊、自我超越的一剂良药。
一直以来，作为多元化控股企业的华润集团在自身发展的过程中也从未停止过对信息化应用的思考。华润集团在2001年第一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统（包括6S、财务管理、人力资源管理），近年来的实践更充分体现了集团管理模式与信息化的相辅相成、相得益彰：
集团管理模式与信息化体系
在战略决策层面，集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息化建设重点在于支持上述管理功能。其中，战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用，因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系（i6S）而展开。
财务是集团作为多元化控股企业的管理命脉，集中式财务管理是全球性集团企业的必然选择，而“集中”离开了信息化便成为奢谈。集团核心应用系统中的财务会计管理系统（FAM）便旨在借力全球领先的SAP管理软件，渐进式建立华润集团财务集中管理的一体化平台。在总部实施基础上，集团信息中心不断推动集团标准化财务管理系统在利润中心的推广应用，目前已覆盖13个利润中心。正是因为建立了这样一个系统与管理水乳交融的信息化财务平台，集团在近年的快速发展中避开了令无数多元化企业折戟沉沙的财务陷阱，作到始终以财务管理为主线，经营业绩“做实”，“形散而神不散”，脚步坚实地向前迈进。
在集团的决策指导下，利润中心层面重点在于战略执行与管理控制。从系统的角度来看，利润中心信息系统建设又可分为两个层次，即管理控制系统和业务营运系统。其中管理控制系统从根本意义上来讲是集团核心应用系统在利润中心层面的个性化应用：利润中心可以集团i6S系统为基础框架，以利润中心个性化业务管理为出发点，重点发展i6S系统中的战略管理、预算与计划、管理报告功能。
利润中心管理控制系统中还应包括与集团高度一致的财务与人力资源管理系统。业务营运系统是利润中心信息化的基础应用。各利润中心根据自身日常业务运作的需要，可充分自主实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、电子商务（B2B、B2C）等。这些系统实施的根本目的在于不断规范、改善、固化基础业务流程，提升企业的竞争与价值创造能力，真正“做强”。
在集团信息体系架构的最底层，则是集团各层面通用的共有系统，包括企业门户、内联网、电子邮件、知识管理（KM）、办公自动化（0A）等，正是这些看不见的纽带把天南海北的华润人联系在一起，天涯咫尺，毫无边界，在网络世界里携手感受华润的文化、彼此分享成功的经验、默默催生常青的基因，共同实现“做持久”的梦想。上述四个层面信息系统的有机联系、无缝集成，构成了集团信息化管理的基础框架，如同传递信息与执行指令的神经系统，保证集团多元化业务管理与营运纷繁有序、纲举目张。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。
这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。细细想来，似乎我们并不十分缺少制度，但所谓的系统平台则往往有意无意间被忽略了。以GE为例，其管理营运模式由五大部分组成，即GE文化、人力资源体系（Session C）、财务控制体系（Session I、Session II…）、群策群力/卓越运营（work-out/6-Sigma）、资本运营，五大模式经常为我们津津乐道、耳熟能详，但默默支撑五大模式运作的信息化系统平台却鲜为我们所知。其实早在推行着名的电子商务战略之前，GE便开始专注于自身内部管理的信息化。上世纪90年代，它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统（由于GE自身管理的强势，它选择了比较灵活的Oracle软件）。通过一体化的财务控制平台，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，它利用北美与欧洲的时差，进行“隔夜”资金运作；由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，高效支持GE庞大的营运支出及一项项令世人瞠目的并购。借助于架设在财务系统之上的Hyperion、Business Objective等商业智能系统（BI），GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段（Session I）：进行三年目标、战略规划；并于8-11月进入预算的第二个阶段（Session II）：制定更加精确的下一年财务预算。系统中的标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。
GE的人力资源体系同样借助全球统一的Oracle系统将自身的人力资源管理理念发挥的淋漓尽致：GE全球的员工资料汇总到总部的HR系统中，GE按照统一的模版对员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划，并通过系统进行业绩合同管理，同时完成多币种、多税制薪酬管理；GE的培训一向为人称道，通过网上培训系统，公司制定的培训课程可以向全体员工发布，知识资源充分共享。
GE悉心打造的以一年为一个循环、以一个季度为一小单元的信息化、智能化的“管理执行系统”构成了一个严密而有效的实施体系，保证所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果， GE现任高级副总裁、首席信息官Gary Reiner认为，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。
当我们把目光从巨人身上移开，重新审视多元化企业的变革之路时，似乎不得不承认这样一个事实：信息化正越来越成为知识经济中多元化企业自身兴利除弊、自我超越的一剂良药。
一直以来，作为多元化控股企业的华润集团在自身发展的过程中也从未停止过对信息化应用的思考。华润集团在2001年第一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统（包括6S、财务管理、人力资源管理），近年来的实践更充分体现了集团管理模式与信息化的相辅相成、相得益彰：
集团管理模式与信息化体系
在战略决策层面，集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息化建设重点在于支持上述管理功能。其中，战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用，因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系（i6S）而展开。
财务是集团作为多元化控股企业的管理命脉，集中式财务管理是全球性集团企业的必然选择，而“集中”离开了信息化便成为奢谈。集团核心应用系统中的财务会计管理系统（FAM）便旨在借力全球领先的SAP管理软件，渐进式建立华润集团财务集中管理的一体化平台。在总部实施基础上，集团信息中心不断推动集团标准化财务管理系统在利润中心的推广应用，目前已覆盖13个利润中心。正是因为建立了这样一个系统与管理水乳交融的信息化财务平台，集团在近年的快速发展中避开了令无数多元化企业折戟沉沙的财务陷阱，作到始终以财务管理为主线，经营业绩“做实”，“形散而神不散”，脚步坚实地向前迈进。
在集团的决策指导下，利润中心层面重点在于战略执行与管理控制。从系统的角度来看，利润中心信息系统建设又可分为两个层次，即管理控制系统和业务营运系统。其中管理控制系统从根本意义上来讲是集团核心应用系统在利润中心层面的个性化应用：利润中心可以集团i6S系统为基础框架，以利润中心个性化业务管理为出发点，重点发展i6S系统中的战略管理、预算与计划、管理报告功能。
利润中心管理控制系统中还应包括与集团高度一致的财务与人力资源管理系统。业务营运系统是利润中心信息化的基础应用。各利润中心根据自身日常业务运作的需要，可充分自主实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、电子商务（B2B、B2C）等。这些系统实施的根本目的在于不断规范、改善、固化基础业务流程，提升企业的竞争与价值创造能力，真正“做强”。
在集团信息体系架构的最底层，则是集团各层面通用的共有系统，包括企业门户、内联网、电子邮件、知识管理（KM）、办公自动化（0A）等，正是这些看不见的纽带把天南海北的华润人联系在一起，天涯咫尺，毫无边界，在网络世界里携手感受华润的文化、彼此分享成功的经验、默默催生常青的基因，共同实现“做持久”的梦想。上述四个层面信息系统的有机联系、无缝集成，构成了集团信息化管理的基础框架，如同传递信息与执行指令的神经系统，保证集团多元化业务管理与营运纷繁有序、纲举目张。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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