中国重汽精益管理进行式
来源/作者：人民网 发布时间：2012年11月10日 阅读次数：次
随着经济的复苏以及重卡行业的不断进步，市场竞争格局发生了新的变化，重卡行业的竞争更加激烈。如何应对复杂的市场形势，继续保持稳步发展？中国重汽集团以转方式、调结构为中心，紧抓机遇，坚持科学发展。中国重汽集团党委书记、董事长马纯济提出管理工作要实现从“管”到“理”的转变。
自2008年起，中国重汽集团在公司上下开始推行精益化管理，各生产单位根据精益化管理的理念及方法，结合实际，创造性的开展精益活动。
生产部门推行精益化生产方式，调整生产布局、划分人员职责、进行标准化作业，推行可视化管理，提高生产效率、提高产品质量；还把精益理念运用到改善活动中去，以基本生产单元组为自主改善的切入点。在生产现场开展精益管理活动取得成功经验的基础上，职能部门推行办公6S管理活动，大大提高了办公质量和效率。
从管理源头追求精益求精
“管理改善是最有必要的改善”。管理工作做到位，对于精益化生产会起到事半功倍的作用。
卡车公司总装配厂深入推行工作标准化，由员工行为规范、现场管理向设备管理、技术质量、生产安全等各个方面逐渐延伸，先后推出“员工行为标准化”、“质量管理标准化”、“技术管理标准化”“设备管理标准化”五大系列工作准则和标准化图识。其中设备管理标准化针对全厂16种类型123台重要设备实施生产设备标准化管理，推出“设备点检”、“操作指导”、“维修指导”、“维护规程”、“润滑指导”作业指导书，保证设备完好率。技术质量室推出《总装配厂装配车间标准化作业通则》，以图文并茂的形式规范“班前检查”、“装配通则”、“班后检查”三大方面93项具体工作内容，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。安全工作标准化结合工作实际情况，完善各项管理制度，规范生产车间的安全管理，推出《总装配厂安全检查流程》、《安全信息管理系统管理使用办法》等多项管理制度，设计、制作安全标识牌108块，安全警示录30块。有效的起到了标准规范的作用。
作为一个2007年底刚刚成立的新部门，变速箱部早早的就把目光锁定了降低成本、提高效率的精益生产之路。
首先，变速箱部完成了生产现场定置区域的划定、标示以及责任区域划分，6S作业标准和日点检、周检趋势统计、现场安全隐患排查、曝光、整改、确认等工作。每一处定置现场都用彩色胶带或其他醒目的方式进行了标示，既整齐美观又方便职工遵守。通过实施6S等现场管理活动，使得工作场所整洁有序，消除了安全隐患，减少了事故发生率。
变速箱部在每条生产线设立了信息全面的作业场所目视化管理板，为生产信息搭建了一个现场平台，将其直观呈现在操作员面前，为有效控制生产节拍和出产数量、保证出产的及时性和稳定性提供了一条可靠的途径。
通过各种现场管理工作的实施，变速箱部生产现场状况得到了显著的提升，工作效率和可参观性都大大增加，为精益生产增添了一抹亮色。
在实施精益化管理的过程中，桥箱公司以TS质量管理体系为标准，以TPS（精益生产方式）为工具，以管理创新提升产品质量，将质量管理技术与TPS有机融合，通过建立生产现场SPC工作站，实施“在线检测”新型质量控制模式，确保了产品质量的稳定性、可靠性，产品加工过程中的PPM值大幅度下降。
SPC工作站是一种利用统计过程控制技术实现事先预防的过程控制工具。为了对SPC工作站进行系统管理，桥箱公司质量部制订了《SPC及SPC工作站实施指南》、《SPC工作站控制特性计划表》和《SPC测量点作业要领书》。在此基础上，将统计过程控制技术与日常质量检查工作相结合，及时监控生产过程控制变化情况。操作者在确认测量结果准确后，按下数据采样按钮；数据传递一旦成功，可在工控机上立即查看所测量数据在控制图上的分布，判定测量结果是否存在变差。对控制图的监视既可在工控机上进行，也可在施工员办公室进行，实现了生产过程的全方位监控；SPC工作站还设置了报警功能，通过系统软件的自动判断，发现异常时，将自动报警，有关人员可快速制订应急措施并实施，真正实现了预防缺陷的发生。
根据TS16949标准要求及精益生产原则，桥箱公司质量部制定了《机加工精益生产线质量控制办法》，定义了诸如“首件”、“班尾件”、“尾件”、“线尾件”等对原TS质量管理体系进行进一步细化、更具有操作性和指导性的术语。同时，本着操作者对自己加工的产品质量全权负责的原则，加强了对操作者自检、班首件、尾件、巡检、专检的控制。“只要是我们操作者应该负责的项目，包括班首件、班尾件和中间过程中的自检，我们都会按照《工序作业要领书》的要求进行全检。完成自检后，我们再对班首件进行标识，并注明加工工序，转到产品保留台。正常生产的产品按规定间隔时间转至产品保留台，班组长和检查员再定期对产品保留台的产品进行复检，复检完成后检查员记录复检结果。”壳体加工部068差壳线上的操作者王行说。通过产品保留台的设置，提高了自检、巡检和专检的有效性，防止了不合格品的发生。每班操作者对班尾件进行交接，不仅对产品质量实施了交接程序，同时也实现了设备、工具、物料等工作交接班的控制和管理。
全员参与掀起精益管理高潮
自推行精益生产以来，中国重汽集团始终坚持“全员参与”、“全员改善”， 并将一线员工作为改善活动的主体，全面发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议。在一系列措施的推动下，一线员工围绕现场和身边存在的问题，积极提出改善建议并动手实施，从而冲上了改善创新的主战场，成了创新创效的主力军。
“你把员工当主体，员工就会把自己当主角”。卡车公司总装配厂员工们在这种“争当主角”的氛围中纷纷行动起来，他们立足本职岗位，打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、添措施，群众性技术创新活动全方位、全过程蓬勃开展。其中装配二车间通过“测算出安装方向机轨道吊从方向机起吊到安装点精确距离加装限位块，防止操作者无效劳动的产生降低劳动强度”、“对装配线两侧的所有产品件标准件进行归类摆放，合理规划工位器具、清理掉所有的橡胶地垫，保持畅通化”等方法有效解决攻关课题，同时推出自主改善项目：“标准件存放区6S改善、传动轴紧固带的改善”等四项。总一车间推出“精益生产记录卡”详细记录 “解决分装浪费”、“调整平面布置，减少无效劳动”等9项精益改进，总三车间验证实施7个工位的现场精益改进，精调车间、精装车间等车间则通过加强通过完善接车制度、改进生产调度方法等不同的方面进行精益推进工作。
桥箱公司自围绕推行精益生产方式深化合理化建议活动以来，始终坚持将一线员工作为参与改善活动的主体的基本原则，积极倡导“让每个人既是管理的执行者，又是管理的改进者。”
壳体加工部铸铁桥壳生产线是一条从韩国引进的加工自动化程度较高的生产线，从毛坯投入到产品下线可一次性完成。但由于自动滚动架将第一件产品加工完成转入下道工序后，第二件进入本工序的等待时间需等待15秒左右，造成“加工时间的浪费”。该线原班组长韩炳峰经过研究分析，建议并实施的“在每台机床的电器系统加装交流接触器”等方法，使加工完的工件与等待加工的工件同时运转，因此每天可多加工40根桥壳，年创利润达36万元左右。
装配部总装车间喷漆线原来采用的是刚性吊具，常常造成油漆流挂现象，直接影响到现场视觉效果，且流挂粘连到桥总成上，对喷涂质量造成影响。班长孙帮于将钢架挂具改为柔性吊具后，实现了对桥总成的一次性喷涂，改善了产品外观质量，降低了生产成本，提升了现场“6S”管理水平，年节约油漆费用约86万余元。
前桥部机五车间卢毅，一人提出合理化建议11条，其中“自动线刀具改进和刀具破损检验程序”实施后，年可节约费用18万余元；壳体部机三车间程传虎，一人提出有效建议24条，其中“行星架定位销改进”项目，年可节约成本7万余元；锻造厂热处理车间热处理班张相安，将方料盘原来的四个直角改为圆角过度，解决了推料时料盘被卡的问题，提高了生产效率和方料盘的使用寿命，年增效益10万元；壳体部机七车间机电维修组，先后实施了几十项改进改善项目， 2009年被授予“济南市工人先锋号”荣誉称号……
“以前一说起创新，就觉得那是技术人员干的事，现在通过实施精益生产，我们都认识到了自己存在的价值，人人都有了改善创新的热情，人人也因此成了小小的‘发明家’”，壳体加工部冲焊车间尹训勇说。
2008年桥箱公司共提出合理化建议2987条，实施2268条，预计实现经济效益达2067万元。2009年桥箱公司以班组为单位，定期围绕某一类重点、难点、专项问题组织开展焦点提案活动，其中“质量提升”改善提案活动共提出改善提案800余项，“我为搬迁献一言”改善提案达450项，实现了企业和员工的共同发展。
精益化管理结硕果
在开展精益化管理活动中，虽然各部门启动时间不同，活动形式多样，但取得成效都十分显著。
济南商用车公司经过对总装线实施精益生产项目后，将生产节拍由过去的6.5分钟调整到5分钟。
杭发公司通过对总装线实施精益生产项目后，工位点从46个下降到36个，降幅为27.95%，产线员工从每班93人减至67人，每班减少26人，降幅为27.95%。按二班制计算，每年预计可为公司节约人力资源成本230万元左右。
部件制造部通过对V型推力杆生产线实施精益生产项目，生产人员由过去的13人，减少到现在的7人；产量由原来的320件增加到360件；作业面积由原来的220多平米减少到现在的150平米；在制品由原来的80-144件减少到现在的44-60件。
桥箱公司瞄准“走有桥箱特色的精益之路,向世界先进制造企业迈进”的战略目标，以整体搬迁改造为契机，重新对各生产线谋篇布局，进行工艺技术装备大调整、大提升，并面向产品、研发、管理、人才等全面发力。通过自主创新，桥总成新产品技压群雄；通过技改技措，老生产线焕发青春，新生产线雨后春笋，初步形成了精益化的工厂布局。
桥箱公司大胆突破传统落后的生产方式和思维方式，用世界的眼光来规划发展，通过运用精益思想和精益技术对差速器壳加工线、前轴装配线、装配部4线作为一期项目的试点生产线实施改造，使改造后的生产线焕发了勃勃生机，进而初步形成了较为完善的班组管理控制体系。
“生产线改造前，一个15工序的操作者每次要搬着15公斤的‘活’到距离3米左右的下道工序，一天下来至少要搬运740米往返1480米，‘搬运的浪费’导致我们一个人开一台床子还手忙脚乱。现在公司应用IE工程对生产线布局和工位器具等进行了科学合理的调整和改造，使生产布局紧凑合理，生产线充分流动起来，操作者手拿工件抬手就放，不但有效地控制了产品的磕、碰、划伤，而且大大减轻了劳动强度，现在一个人能同时轻松开4台床子”，AZ9231320068差壳生产线班长张其宝津津乐道。同时，改造后的生产线减少了生产面积和工序在制，新的生产线“整齐、清洁、明亮、工作环境舒适，我们的心情舒畅，工作积极性大大提高”，为员工生产优质的产品创造了条件，实现了生产过程更容易、更快、更便宜、更高质量。
通过推行精益化管理，桥箱公司在生产效率和产品质量都得到显著提升的同时，实现了人工成本的大幅下降。其中机加工生产线生产效率提高了25%，在制品下降了80%，场地占用面积减少了25%，内部废品率下降了30%，人员减少了20%；装配生产线生产效率提高了20%，单车工时下降了25%，一次下线合格率提高了2.5%，人员减少了10%……
变速箱部在精益生产工作中脚踏实地，从细节处着手。如今生产现场呈现出不小的改观：员工的动作浪费减少了、现场在制随时在控制中、6S定置管理符合规范、生产节拍趋于稳定……精益目标也有较高达成率：装配示范线生产节拍缩短近20秒,生产效率提升13.3%；副轴线工序的现场在制品量由原来的550件减少到60件,降低89%；齿轮类毛坯存货量由08年12月存货量40267件减少至09年11月的15543件，降低61.4%；中壳线工序在制量由原来64件减少至34件，降低46%，旧装配线在制量由52台减少到42台，降低19%……而通过依据刀具寿命和要领书编制刀具更换流程的做法，实现了刀具和加工程序的优化，仅此一项就为单箱加工成本降低50.01元！
关键工序的作业标准化、分工明确不仅带来了工作效率的提升，同时也带来了人力资源的节省，除了对工序进行优化外，变速箱部还引进新的设备管理方法（TPM），制订设备维保三票（《设备维修保养基准》《设备点检基准》《设备履历表》）并付诸应用,起到了有效减少设备故障次数、提高设备利用率的良好效果：副轴线设备利用率由原来的48%提高到65%；齿轮线设备利用率由原来的49%提高至65%；中壳线OEE由56.47%提高到64.26%；输出轴线OEE由50.45%提高到55.81%；前壳线OEE由60.14%提高到65.9%……设备的持续稳定运转不仅降低了成本，也有力地保障了生产大月的产品稳定出产。
在2009年11月份召开的中国重汽精益管理现场会上，这些成功的经验和典型得到总结和推广。会上还提出全面推行精益化管理活动的总体要求是全面推行精益化管理，坚持以“科学发展、理性经营、精心操作、追求最佳效益”的企业理念为指导，以机制创新、管理创新为重点，应用精益化管理的理念、技术和方法，优化物流管理，优化劳动组织，提高产品质量，提升管理水平，全面提升员工素质，使企业持续保障发展能力上一个新的台阶。
现场会召开后，在集团公司范围内，又掀起了更大一轮推行精益管理活动的高潮。以期通过持久、扎实的工作，尽快实现集团公司管理工作从“管”到“理”的根本性转变，为建设中国重汽百年企业夯实根基。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
自2008年起，中国重汽集团在公司上下开始推行精益化管理，各生产单位根据精益化管理的理念及方法，结合实际，创造性的开展精益活动。
生产部门推行精益化生产方式，调整生产布局、划分人员职责、进行标准化作业，推行可视化管理，提高生产效率、提高产品质量；还把精益理念运用到改善活动中去，以基本生产单元组为自主改善的切入点。在生产现场开展精益管理活动取得成功经验的基础上，职能部门推行办公6S管理活动，大大提高了办公质量和效率。
从管理源头追求精益求精
“管理改善是最有必要的改善”。管理工作做到位，对于精益化生产会起到事半功倍的作用。
卡车公司总装配厂深入推行工作标准化，由员工行为规范、现场管理向设备管理、技术质量、生产安全等各个方面逐渐延伸，先后推出“员工行为标准化”、“质量管理标准化”、“技术管理标准化”“设备管理标准化”五大系列工作准则和标准化图识。其中设备管理标准化针对全厂16种类型123台重要设备实施生产设备标准化管理，推出“设备点检”、“操作指导”、“维修指导”、“维护规程”、“润滑指导”作业指导书，保证设备完好率。技术质量室推出《总装配厂装配车间标准化作业通则》，以图文并茂的形式规范“班前检查”、“装配通则”、“班后检查”三大方面93项具体工作内容，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。安全工作标准化结合工作实际情况，完善各项管理制度，规范生产车间的安全管理，推出《总装配厂安全检查流程》、《安全信息管理系统管理使用办法》等多项管理制度，设计、制作安全标识牌108块，安全警示录30块。有效的起到了标准规范的作用。
作为一个2007年底刚刚成立的新部门，变速箱部早早的就把目光锁定了降低成本、提高效率的精益生产之路。
首先，变速箱部完成了生产现场定置区域的划定、标示以及责任区域划分，6S作业标准和日点检、周检趋势统计、现场安全隐患排查、曝光、整改、确认等工作。每一处定置现场都用彩色胶带或其他醒目的方式进行了标示，既整齐美观又方便职工遵守。通过实施6S等现场管理活动，使得工作场所整洁有序，消除了安全隐患，减少了事故发生率。
变速箱部在每条生产线设立了信息全面的作业场所目视化管理板，为生产信息搭建了一个现场平台，将其直观呈现在操作员面前，为有效控制生产节拍和出产数量、保证出产的及时性和稳定性提供了一条可靠的途径。
通过各种现场管理工作的实施，变速箱部生产现场状况得到了显著的提升，工作效率和可参观性都大大增加，为精益生产增添了一抹亮色。
在实施精益化管理的过程中，桥箱公司以TS质量管理体系为标准，以TPS（精益生产方式）为工具，以管理创新提升产品质量，将质量管理技术与TPS有机融合，通过建立生产现场SPC工作站，实施“在线检测”新型质量控制模式，确保了产品质量的稳定性、可靠性，产品加工过程中的PPM值大幅度下降。
SPC工作站是一种利用统计过程控制技术实现事先预防的过程控制工具。为了对SPC工作站进行系统管理，桥箱公司质量部制订了《SPC及SPC工作站实施指南》、《SPC工作站控制特性计划表》和《SPC测量点作业要领书》。在此基础上，将统计过程控制技术与日常质量检查工作相结合，及时监控生产过程控制变化情况。操作者在确认测量结果准确后，按下数据采样按钮；数据传递一旦成功，可在工控机上立即查看所测量数据在控制图上的分布，判定测量结果是否存在变差。对控制图的监视既可在工控机上进行，也可在施工员办公室进行，实现了生产过程的全方位监控；SPC工作站还设置了报警功能，通过系统软件的自动判断，发现异常时，将自动报警，有关人员可快速制订应急措施并实施，真正实现了预防缺陷的发生。
根据TS16949标准要求及精益生产原则，桥箱公司质量部制定了《机加工精益生产线质量控制办法》，定义了诸如“首件”、“班尾件”、“尾件”、“线尾件”等对原TS质量管理体系进行进一步细化、更具有操作性和指导性的术语。同时，本着操作者对自己加工的产品质量全权负责的原则，加强了对操作者自检、班首件、尾件、巡检、专检的控制。“只要是我们操作者应该负责的项目，包括班首件、班尾件和中间过程中的自检，我们都会按照《工序作业要领书》的要求进行全检。完成自检后，我们再对班首件进行标识，并注明加工工序，转到产品保留台。正常生产的产品按规定间隔时间转至产品保留台，班组长和检查员再定期对产品保留台的产品进行复检，复检完成后检查员记录复检结果。”壳体加工部068差壳线上的操作者王行说。通过产品保留台的设置，提高了自检、巡检和专检的有效性，防止了不合格品的发生。每班操作者对班尾件进行交接，不仅对产品质量实施了交接程序，同时也实现了设备、工具、物料等工作交接班的控制和管理。
全员参与掀起精益管理高潮
自推行精益生产以来，中国重汽集团始终坚持“全员参与”、“全员改善”， 并将一线员工作为改善活动的主体，全面发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议。在一系列措施的推动下，一线员工围绕现场和身边存在的问题，积极提出改善建议并动手实施，从而冲上了改善创新的主战场，成了创新创效的主力军。
“你把员工当主体，员工就会把自己当主角”。卡车公司总装配厂员工们在这种“争当主角”的氛围中纷纷行动起来，他们立足本职岗位，打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、添措施，群众性技术创新活动全方位、全过程蓬勃开展。其中装配二车间通过“测算出安装方向机轨道吊从方向机起吊到安装点精确距离加装限位块，防止操作者无效劳动的产生降低劳动强度”、“对装配线两侧的所有产品件标准件进行归类摆放，合理规划工位器具、清理掉所有的橡胶地垫，保持畅通化”等方法有效解决攻关课题，同时推出自主改善项目：“标准件存放区6S改善、传动轴紧固带的改善”等四项。总一车间推出“精益生产记录卡”详细记录 “解决分装浪费”、“调整平面布置，减少无效劳动”等9项精益改进，总三车间验证实施7个工位的现场精益改进，精调车间、精装车间等车间则通过加强通过完善接车制度、改进生产调度方法等不同的方面进行精益推进工作。
桥箱公司自围绕推行精益生产方式深化合理化建议活动以来，始终坚持将一线员工作为参与改善活动的主体的基本原则，积极倡导“让每个人既是管理的执行者，又是管理的改进者。”
壳体加工部铸铁桥壳生产线是一条从韩国引进的加工自动化程度较高的生产线，从毛坯投入到产品下线可一次性完成。但由于自动滚动架将第一件产品加工完成转入下道工序后，第二件进入本工序的等待时间需等待15秒左右，造成“加工时间的浪费”。该线原班组长韩炳峰经过研究分析，建议并实施的“在每台机床的电器系统加装交流接触器”等方法，使加工完的工件与等待加工的工件同时运转，因此每天可多加工40根桥壳，年创利润达36万元左右。
装配部总装车间喷漆线原来采用的是刚性吊具，常常造成油漆流挂现象，直接影响到现场视觉效果，且流挂粘连到桥总成上，对喷涂质量造成影响。班长孙帮于将钢架挂具改为柔性吊具后，实现了对桥总成的一次性喷涂，改善了产品外观质量，降低了生产成本，提升了现场“6S”管理水平，年节约油漆费用约86万余元。
前桥部机五车间卢毅，一人提出合理化建议11条，其中“自动线刀具改进和刀具破损检验程序”实施后，年可节约费用18万余元；壳体部机三车间程传虎，一人提出有效建议24条，其中“行星架定位销改进”项目，年可节约成本7万余元；锻造厂热处理车间热处理班张相安，将方料盘原来的四个直角改为圆角过度，解决了推料时料盘被卡的问题，提高了生产效率和方料盘的使用寿命，年增效益10万元；壳体部机七车间机电维修组，先后实施了几十项改进改善项目， 2009年被授予“济南市工人先锋号”荣誉称号……
“以前一说起创新，就觉得那是技术人员干的事，现在通过实施精益生产，我们都认识到了自己存在的价值，人人都有了改善创新的热情，人人也因此成了小小的‘发明家’”，壳体加工部冲焊车间尹训勇说。
2008年桥箱公司共提出合理化建议2987条，实施2268条，预计实现经济效益达2067万元。2009年桥箱公司以班组为单位，定期围绕某一类重点、难点、专项问题组织开展焦点提案活动，其中“质量提升”改善提案活动共提出改善提案800余项，“我为搬迁献一言”改善提案达450项，实现了企业和员工的共同发展。
精益化管理结硕果
在开展精益化管理活动中，虽然各部门启动时间不同，活动形式多样，但取得成效都十分显著。
济南商用车公司经过对总装线实施精益生产项目后，将生产节拍由过去的6.5分钟调整到5分钟。
杭发公司通过对总装线实施精益生产项目后，工位点从46个下降到36个，降幅为27.95%，产线员工从每班93人减至67人，每班减少26人，降幅为27.95%。按二班制计算，每年预计可为公司节约人力资源成本230万元左右。
部件制造部通过对V型推力杆生产线实施精益生产项目，生产人员由过去的13人，减少到现在的7人；产量由原来的320件增加到360件；作业面积由原来的220多平米减少到现在的150平米；在制品由原来的80-144件减少到现在的44-60件。
桥箱公司瞄准“走有桥箱特色的精益之路,向世界先进制造企业迈进”的战略目标，以整体搬迁改造为契机，重新对各生产线谋篇布局，进行工艺技术装备大调整、大提升，并面向产品、研发、管理、人才等全面发力。通过自主创新，桥总成新产品技压群雄；通过技改技措，老生产线焕发青春，新生产线雨后春笋，初步形成了精益化的工厂布局。
桥箱公司大胆突破传统落后的生产方式和思维方式，用世界的眼光来规划发展，通过运用精益思想和精益技术对差速器壳加工线、前轴装配线、装配部4线作为一期项目的试点生产线实施改造，使改造后的生产线焕发了勃勃生机，进而初步形成了较为完善的班组管理控制体系。
“生产线改造前，一个15工序的操作者每次要搬着15公斤的‘活’到距离3米左右的下道工序，一天下来至少要搬运740米往返1480米，‘搬运的浪费’导致我们一个人开一台床子还手忙脚乱。现在公司应用IE工程对生产线布局和工位器具等进行了科学合理的调整和改造，使生产布局紧凑合理，生产线充分流动起来，操作者手拿工件抬手就放，不但有效地控制了产品的磕、碰、划伤，而且大大减轻了劳动强度，现在一个人能同时轻松开4台床子”，AZ9231320068差壳生产线班长张其宝津津乐道。同时，改造后的生产线减少了生产面积和工序在制，新的生产线“整齐、清洁、明亮、工作环境舒适，我们的心情舒畅，工作积极性大大提高”，为员工生产优质的产品创造了条件，实现了生产过程更容易、更快、更便宜、更高质量。
通过推行精益化管理，桥箱公司在生产效率和产品质量都得到显著提升的同时，实现了人工成本的大幅下降。其中机加工生产线生产效率提高了25%，在制品下降了80%，场地占用面积减少了25%，内部废品率下降了30%，人员减少了20%；装配生产线生产效率提高了20%，单车工时下降了25%，一次下线合格率提高了2.5%，人员减少了10%……
变速箱部在精益生产工作中脚踏实地，从细节处着手。如今生产现场呈现出不小的改观：员工的动作浪费减少了、现场在制随时在控制中、6S定置管理符合规范、生产节拍趋于稳定……精益目标也有较高达成率：装配示范线生产节拍缩短近20秒,生产效率提升13.3%；副轴线工序的现场在制品量由原来的550件减少到60件,降低89%；齿轮类毛坯存货量由08年12月存货量40267件减少至09年11月的15543件，降低61.4%；中壳线工序在制量由原来64件减少至34件，降低46%，旧装配线在制量由52台减少到42台，降低19%……而通过依据刀具寿命和要领书编制刀具更换流程的做法，实现了刀具和加工程序的优化，仅此一项就为单箱加工成本降低50.01元！
关键工序的作业标准化、分工明确不仅带来了工作效率的提升，同时也带来了人力资源的节省，除了对工序进行优化外，变速箱部还引进新的设备管理方法（TPM），制订设备维保三票（《设备维修保养基准》《设备点检基准》《设备履历表》）并付诸应用,起到了有效减少设备故障次数、提高设备利用率的良好效果：副轴线设备利用率由原来的48%提高到65%；齿轮线设备利用率由原来的49%提高至65%；中壳线OEE由56.47%提高到64.26%；输出轴线OEE由50.45%提高到55.81%；前壳线OEE由60.14%提高到65.9%……设备的持续稳定运转不仅降低了成本，也有力地保障了生产大月的产品稳定出产。
在2009年11月份召开的中国重汽精益管理现场会上，这些成功的经验和典型得到总结和推广。会上还提出全面推行精益化管理活动的总体要求是全面推行精益化管理，坚持以“科学发展、理性经营、精心操作、追求最佳效益”的企业理念为指导，以机制创新、管理创新为重点，应用精益化管理的理念、技术和方法，优化物流管理，优化劳动组织，提高产品质量，提升管理水平，全面提升员工素质，使企业持续保障发展能力上一个新的台阶。
现场会召开后，在集团公司范围内，又掀起了更大一轮推行精益管理活动的高潮。以期通过持久、扎实的工作，尽快实现集团公司管理工作从“管”到“理”的根本性转变，为建设中国重汽百年企业夯实根基。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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