坚持6S管理体系 加强对一级利润中心的有效管理
来源/作者：国有资产管理 发布时间：2012年09月11日 阅读次数：次
一、企业转型和发展需要有效的管理工具
华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。
改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及定单大量流失。华润在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。
为寻找新的业务增长点，华润自80年代初开始在香港、内地和东南亚投资经营设施、工业和基础设施，向原有贸易的上游产业渗透。华润是综合贸易公司，其实业化发展也自然出现多元化的特征。90年代中期华润将优质业务集中包装在香港成功上市，开始积极利用资本市场。1998年华润领导团队的正确决策，使华润成功地规避了“亚洲金融风暴”的侵袭，保护了几代人几十年经营积累起来的国有资产。
随着香港经济在90年代后期进入经济结构调整期，华润开始面临一系列更加严峻的问题：香港区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。
华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争环境中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系应运而生，并在2000年正式使用。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。
2001年以来，6S管理体系在华润集团经营管理战略大转型的过程中，发挥了控制和稳定的关键性作用。从这个意义上讲，6S体系对华润的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。
二、6S体系的由来和主要内容
1999年设计完成的6S管理体系，是为了克服华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如：很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。针对这些问题的6S管理体系，以强化管理为基本出发点。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：
1.利润中心编码体系。将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。笔者所指的华润的利润中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分为投资中心、利润中心和成本中心三类。6S管理体系设计之初，对子公司的功能定性为利润中心，它是以盈利为目的的经营责任单位，不具有投资功能；职能部室则称为服务中心。之后集团一直延续这种称谓。按照1S(利润中心编码体系)的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。
2.利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按集团财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。
3.利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
4.利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同行业，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。
5.利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
6.利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用。
整个6S系统建立在电子信息系统平台上。
三、6S体系实施后的作用
6S体系在2000年1月开始运行，发挥了以下作用：
第一，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。华润系统内各级经营单位都被置于统一的编码管理体系中，受6S管理体系的调整和规范，为2000年开始的内部架构重组、行业整合创造了条件。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；有的不符合主业发展、亏损严重且我方控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。实施利润中心编码体系后，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张。业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由26个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
第二，有效制止了整个集团投资失控的现象。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点。而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。
第三，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计(定期审计、离任审计)，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。比如，去年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。
第四，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准。这一评价体系借鉴了香港上市公司通用的方法，改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化的形成。
第五，解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展，并逐渐使部分业务产生协同效应，开始形成新的生意模型。这个作用从6S一开始推出就开始显现，并一直延续至今，在今后还将继续发挥出其积极效应。从这个意义上讲，6S管理体系提升了华润的资产价值，提高了对股东的回报。
华润集团6S管理体系已经实践证明是非常有力的管理工具，为华润管理的逐步发展奠定了基础。
四、改革和发展6S管理体系
从2001年开始，华润持续进行了六次高层研讨会，形成了集团的《使命》，明确了集团发展总战略，研究调整了集团的管理架构，进一步明确了集团与下属各利润中心的分工。
集团高层领导集体从发展战略的角度对下属利润中心业务进行了分析，并且强调对利润中心业务继续进行整合。
集团总部领导集体和各利润中心领军人达成了统一明确的认识：华润集团将成为一个有限多元化的控股公司，下属各利润中心将成为专业化公司，在集团的支持下，在行业里做大做强。
集团首次把对子公司的战略管理提到了重要位置，并且要求整个集团包括所有下属利润中心，使用统一的形象标识。
华润的使命和战略需要由利润中心落实。随着华润集团总体战略的制订，利润中心开始围绕总体战略的要求，制订各自的竞争战略。这样，需要借助有效的管理工具和管理体系，使战略落地，得以实施。因此，6S管理体系需要与时俱进，提升为以实现战略为核心的管理体系。
近年来6S管理体系配合“再造新华润”的战略目标，进行了三次主要改革。
第一次改革：以6S管理体系为基础，进一步理顺母子公司关系，建立更加科学的制度保障体系。
2001年集团在重新检讨自身发展战略的时候，根据以往存在的问题，确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。华润集团作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。
根据上述原则，在确定母公司管理权限时，明确规定集团总部只管6方面的重大事项，即战略发展、重要人事任免、财务、预算和评价考核、内部资源协调、企业形象。
利润中心作为资产管理者和实际经营运作单位，在经营管理上也必须拥有较大的自主权和一定的灵活性。集团对一级利润中心的职责界定了基本原则框架，由一级利润中心经理人行使以下主要范围的职权：(1)行使日常经营管理权，在集团战略的基础上制定利润中心本身的发展战略；(2)在不同行业用不同方法管理，一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法；(3)组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权，决定高级经理以下人员的调动升迁；(4)按照6S管理体系的要求和办法对下属进行评价考核，决定奖惩；(5)与业务有关的充分的资金调动权。
为将这些管理原则及权限划分落到实处，建立和完善相应的制度保证是非常必要的。在实践中，我们继续完善投资、财务、审计、利润中心经理人岗位职责和操守规范及其他人力资源管理等制度，这些制度以6S管理体系为核心，通过制度保障体系实现母公司与利润中心各司其职、管而不死、活而不乱的管理目标，保证了整个集团的高效有序运作。
第二次改革：完善经理人考核评价体系，通过对人的公正评价支持企业管理的不断发展。
随着集团业务的继续发展，总部的职能部门和部分下属利润中心提出，原有的6S管理体系中，以财务管理为核心的业绩考核指标体系不够完整，经理人考核体系还需要完善的问题。2002年8月，集团领导集体和各利润中心的一把手经过集体研究讨论，确定了华润集团经理人考核标准。提出不但要有以财务管理为核心的业绩考核，还要有其他标准。它们是：激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达能力、体质、成长环境总计12条考核和选拔标准，其中有形标准6条，无形标准6条。经理人12条标准补充了6S管理体系的第六个“S”，使集团对利润中心经理人考核评价指标体系更加完善。
第三次改革：尝试引入平衡计分卡(BSC)理念，使6S管理体系由预算管理在运营控制系统跨越到战略管理系统。
2003年公司开始引入与战略管理密切结合的管理工具(BSC)来补充6S体系。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了从未有过的高度。
今年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，分批对各利润中心和职能部室的领导团队进行了培训。培训的目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。具体内容是：
1.利润中心业务战略体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。
2.利润中心全面预算体系。在利润中心战略细化的基础上推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。
3.利润中心管理报告体系。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的华润核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，华润集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就华润上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
4.利润中心内部审计体系。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
5.利润中心业绩评价体系。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。
6.利润中心经理人考核评价体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。同时，经理人的12条评价标准成为考核和选拔的基础标准。该体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。这两方面的评价结果与奖金挂钩。
华润集团设立6S管理委员会，负责6S管理的政策制定和执行。
由此可见，目前的6S体系更加科学化、系统化、综合化。它与以前的6S比较，不同之处有以下四方面：
第一，由事后管理、结果性管理转变为事前控制、战略控制。
第二，由原有的以评价为核心、以完成预算为重点的管理体系提升为以战略为核心、以实现战略为重点的管理工具。它可以将战略目标细化并加以实施，在实施中通过多维度的比较找到差距加以改进，使执行结果与企业远景保持高度一致，推动企业不断进步和发展。
第三，由关注短期、财务、自身的增长，转变为关注长期、可持续、综合性增长，有利于推动利润中心做强做大主业。
第四，平衡计分卡的引进，使6S由一个闭环的、强调过程控制的体系转变为以战略为核心、以预算为基础，强调过程、不断开放、充满创意的华润核心管理体系。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。
改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及定单大量流失。华润在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。
为寻找新的业务增长点，华润自80年代初开始在香港、内地和东南亚投资经营设施、工业和基础设施，向原有贸易的上游产业渗透。华润是综合贸易公司，其实业化发展也自然出现多元化的特征。90年代中期华润将优质业务集中包装在香港成功上市，开始积极利用资本市场。1998年华润领导团队的正确决策，使华润成功地规避了“亚洲金融风暴”的侵袭，保护了几代人几十年经营积累起来的国有资产。
随着香港经济在90年代后期进入经济结构调整期，华润开始面临一系列更加严峻的问题：香港区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。
华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争环境中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系应运而生，并在2000年正式使用。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。
2001年以来，6S管理体系在华润集团经营管理战略大转型的过程中，发挥了控制和稳定的关键性作用。从这个意义上讲，6S体系对华润的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。
二、6S体系的由来和主要内容
1999年设计完成的6S管理体系，是为了克服华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如：很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。针对这些问题的6S管理体系，以强化管理为基本出发点。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：
1.利润中心编码体系。将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。笔者所指的华润的利润中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分为投资中心、利润中心和成本中心三类。6S管理体系设计之初，对子公司的功能定性为利润中心，它是以盈利为目的的经营责任单位，不具有投资功能；职能部室则称为服务中心。之后集团一直延续这种称谓。按照1S(利润中心编码体系)的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。
2.利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按集团财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。
3.利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
4.利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同行业，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。
5.利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
6.利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用。
整个6S系统建立在电子信息系统平台上。
三、6S体系实施后的作用
6S体系在2000年1月开始运行，发挥了以下作用：
第一，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。华润系统内各级经营单位都被置于统一的编码管理体系中，受6S管理体系的调整和规范，为2000年开始的内部架构重组、行业整合创造了条件。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；有的不符合主业发展、亏损严重且我方控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。实施利润中心编码体系后，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张。业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由26个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
第二，有效制止了整个集团投资失控的现象。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点。而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。
第三，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计(定期审计、离任审计)，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。比如，去年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。
第四，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准。这一评价体系借鉴了香港上市公司通用的方法，改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化的形成。
第五，解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展，并逐渐使部分业务产生协同效应，开始形成新的生意模型。这个作用从6S一开始推出就开始显现，并一直延续至今，在今后还将继续发挥出其积极效应。从这个意义上讲，6S管理体系提升了华润的资产价值，提高了对股东的回报。
华润集团6S管理体系已经实践证明是非常有力的管理工具，为华润管理的逐步发展奠定了基础。
四、改革和发展6S管理体系
从2001年开始，华润持续进行了六次高层研讨会，形成了集团的《使命》，明确了集团发展总战略，研究调整了集团的管理架构，进一步明确了集团与下属各利润中心的分工。
集团高层领导集体从发展战略的角度对下属利润中心业务进行了分析，并且强调对利润中心业务继续进行整合。
集团总部领导集体和各利润中心领军人达成了统一明确的认识：华润集团将成为一个有限多元化的控股公司，下属各利润中心将成为专业化公司，在集团的支持下，在行业里做大做强。
集团首次把对子公司的战略管理提到了重要位置，并且要求整个集团包括所有下属利润中心，使用统一的形象标识。
华润的使命和战略需要由利润中心落实。随着华润集团总体战略的制订，利润中心开始围绕总体战略的要求，制订各自的竞争战略。这样，需要借助有效的管理工具和管理体系，使战略落地，得以实施。因此，6S管理体系需要与时俱进，提升为以实现战略为核心的管理体系。
近年来6S管理体系配合“再造新华润”的战略目标，进行了三次主要改革。
第一次改革：以6S管理体系为基础，进一步理顺母子公司关系，建立更加科学的制度保障体系。
2001年集团在重新检讨自身发展战略的时候，根据以往存在的问题，确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。华润集团作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。
根据上述原则，在确定母公司管理权限时，明确规定集团总部只管6方面的重大事项，即战略发展、重要人事任免、财务、预算和评价考核、内部资源协调、企业形象。
利润中心作为资产管理者和实际经营运作单位，在经营管理上也必须拥有较大的自主权和一定的灵活性。集团对一级利润中心的职责界定了基本原则框架，由一级利润中心经理人行使以下主要范围的职权：(1)行使日常经营管理权，在集团战略的基础上制定利润中心本身的发展战略；(2)在不同行业用不同方法管理，一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法；(3)组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权，决定高级经理以下人员的调动升迁；(4)按照6S管理体系的要求和办法对下属进行评价考核，决定奖惩；(5)与业务有关的充分的资金调动权。
为将这些管理原则及权限划分落到实处，建立和完善相应的制度保证是非常必要的。在实践中，我们继续完善投资、财务、审计、利润中心经理人岗位职责和操守规范及其他人力资源管理等制度，这些制度以6S管理体系为核心，通过制度保障体系实现母公司与利润中心各司其职、管而不死、活而不乱的管理目标，保证了整个集团的高效有序运作。
第二次改革：完善经理人考核评价体系，通过对人的公正评价支持企业管理的不断发展。
随着集团业务的继续发展，总部的职能部门和部分下属利润中心提出，原有的6S管理体系中，以财务管理为核心的业绩考核指标体系不够完整，经理人考核体系还需要完善的问题。2002年8月，集团领导集体和各利润中心的一把手经过集体研究讨论，确定了华润集团经理人考核标准。提出不但要有以财务管理为核心的业绩考核，还要有其他标准。它们是：激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达能力、体质、成长环境总计12条考核和选拔标准，其中有形标准6条，无形标准6条。经理人12条标准补充了6S管理体系的第六个“S”，使集团对利润中心经理人考核评价指标体系更加完善。
第三次改革：尝试引入平衡计分卡(BSC)理念，使6S管理体系由预算管理在运营控制系统跨越到战略管理系统。
2003年公司开始引入与战略管理密切结合的管理工具(BSC)来补充6S体系。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了从未有过的高度。
今年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，分批对各利润中心和职能部室的领导团队进行了培训。培训的目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。具体内容是：
1.利润中心业务战略体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。
2.利润中心全面预算体系。在利润中心战略细化的基础上推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。
3.利润中心管理报告体系。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的华润核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，华润集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就华润上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
4.利润中心内部审计体系。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
5.利润中心业绩评价体系。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。
6.利润中心经理人考核评价体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。同时，经理人的12条评价标准成为考核和选拔的基础标准。该体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。这两方面的评价结果与奖金挂钩。
华润集团设立6S管理委员会，负责6S管理的政策制定和执行。
由此可见，目前的6S体系更加科学化、系统化、综合化。它与以前的6S比较，不同之处有以下四方面：
第一，由事后管理、结果性管理转变为事前控制、战略控制。
第二，由原有的以评价为核心、以完成预算为重点的管理体系提升为以战略为核心、以实现战略为重点的管理工具。它可以将战略目标细化并加以实施，在实施中通过多维度的比较找到差距加以改进，使执行结果与企业远景保持高度一致，推动企业不断进步和发展。
第三，由关注短期、财务、自身的增长，转变为关注长期、可持续、综合性增长，有利于推动利润中心做强做大主业。
第四，平衡计分卡的引进，使6S由一个闭环的、强调过程控制的体系转变为以战略为核心、以预算为基础，强调过程、不断开放、充满创意的华润核心管理体系。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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