神华宁夏煤业大武口洗煤厂强力推行6S管理
来源/作者：宁夏能源报 发布时间：2012年09月08日 阅读次数：次
新年开始，当你走进现在的大武口洗煤厂，使人有一种耳目一新的感觉，映入眼帘的是物品摆放整齐有序、环境卫生干净整洁、设备设施物见本色，20多块宣传6S管理的玻璃牌版分别布置在厂区的主要通道，显得醒目别致，各岗位员工都在按标准操作，各项工作正在有条不紊的进行，厂容厂貌正在发生着重大的变化。大武口洗煤厂员工说，这是我们不断加强企业管理、强力推行6S管理后所出现的好现象。为了推行6S管理，该厂已经做了大量扎实有效的前期准备工作，现即将进入试行阶段。在刚刚起步的"6S工程"中，大武口洗煤厂全体员工希望通过推行6S管理，不断规范员工个人行为，提高员工素质、创造干净、整洁、安全的工作环境、提升企业整体形象，有力推动企业整体工作上台阶。
推行6S管理的起因
在神华宁煤集团推行战略管理大环境、大氛围中，大武口洗煤厂在制定自己的3年战略规划时，就瞄准了源于日本5S管理。在3年战略规划的编制过程中，将指导方针确定为"从厂情出发，依托资源优势，以发展为主线，以提高经济效益为中心，以提高员工收入为目的，强企富民相促进，力争用3~5年时间，把大武口洗煤厂建成生产工艺先进、加工能力强、管理先进的现代化洗煤厂"。用哪些办法和措施能够实现"管理先进的现代化洗煤厂"，成了厂领导班子冥思苦想的问题，他们或利用外出学习的机会，或专门组织人员外出调研，集中和统一意见，最终把目光锁定在了5S管理上。因为日本的5S是注重生产现场管理，是对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动，可以为其它管理活动奠定了良好基础。思路确定后，该厂领导没有把5S全盘照搬，而是兼收并蓄，将日本的5S革新为6S，加上了安全，即构成了整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全。
卓有成效的前期工作
6S管理是企业管理中基础管理的基础，大武口洗煤厂目前将6S管理分为3个阶段，第一阶段为筹备阶段，主要做好6S管理的宣传培训工作。主要任务是提高员工的思想认识，让员工了解和掌握相应的基础知识，认识到6S管理是一种最基础、最易行的管理方法，宣传培训的重点是在员工应知应会的基础上，掌握6S管理的程序、规定和按制度处理问题的技能方法，拟定推行6S管理的实施方案，建立相应的组织机构，编制学习手册，完善文本体系，制定6S管理行为规则和考评细则，全厂实行三级考核，即厂对车间、车间对班组、班组对员工。第二阶段为试运行阶段，抓组织管理职能的转变。该厂将6S管理的组织机构与原先的组织机构职责区别开来，中层管理人员抓好各种管理制度的调试工作，原先的管理制度是6S管理的基础，在整改的过程中，他们及时抓住6S管理运行中暴露出的问题和不足，予以调整和完善。对各种文本资料进行校正，使6S不断符合厂情，符合实际，该阶段计划用9个月的时间（2006年3月至2006年12月）。第三阶段为正式运行阶段，抓日常运转工作。6S管理的推行贵在坚持，只有坚持不懈地抓下去，才能收到实效。他们将坚持以工作实绩为依据，以考评细则为准绳，规范运行，严格考评，奖优罚劣，不断对6S管理体系进行审核和改进，不断创新6S管理的方式方法，保持6S管理旺盛的生命力。 集体确定了努力的方向和目标后，从去年9月份开始，厂及时成立了6S管理推行办公室，由总工程师任办公室主任，抽调5名专职人员逐项督促落实。首先编印了相关学习材料，将《大武口洗煤厂6S管理培训手册》和《制造型企业如何有效实施5S》做到人手1册。二是发放作业本，由6S办公室布置作业，作业题由浅入深，由易到难，由基本概念到基础理论，员工利用业余时间答题，由各车间主任及科室负责人批改作业，办公室抽查。每人已做110道题，用完2个作业本，书写3万字。三是购买光盘，开办培训班，一方面从管理人员入手，利用双休日和工作间隙，集中观看6S管理知识讲座；另一方面，将10个下属单位规定学习时间、学习期数、负责人、学习人数、学习地点和学习批次，6S管理推行办公室人员定点抽查。
加强管理是企业发展的必由之路
6S管理是一种新型的管理模式，在全国煤炭行业应用是首创，在煤炭行业的洗选加工业应用更是史无前例。大武口洗煤厂为什么对此很感兴趣，投入和即将投入大量的人力和物力，他们是如何和自己的实际工作结合起来的？带着这些问题，笔者采访了该厂各层面的员工。
厂长王开明：6S管理是我们三年战略规划的一部分，在企业管理中，有一流企业、二流企业、三流企业的差异，这些企业的差异点到底在哪里？好的企业，坏的企业，不好的企业他们都是谁做出来的？都是由员工做出来的，有一流的员工就会有一流的企业，对于客户来说总是对一流企业感兴趣；对于员工来说肯定是在一流企业呆的比较舒服。所以推行6S管理后，第一，我们的工作环境会更舒适；第二，我们工作起来会更方便；第三，我们的工作会更加安全；第四，企业与企业、企业与社会、企业与员工会更加和谐。 厂党委书记郭义：6S管理模式引入大武口洗煤厂后，全体员工做了大量扎实有效的工作，尤其是党员和各级管理人员组织严密，认真检查，带头学习，率先垂范。其他员工积极参与，加强学习，深刻理解和记忆，注重实践和落实，随着6S管理的不断深入，全厂已经出现了员工素质不断提高、凡事日清日毕、物品清洁有序的良好局面。
总工程师蔡斌：6S管理是企业实现精细化管理的基础，也是提升企业管理水平的重要渠道，我们要在6S管理上很下功夫，不断推动我厂整体工作上台阶。
6S管理推行办公室副主任王杰：6S管理是全员参与、注重生产现场管理、以现场的整理整顿、干净明亮为目的的管理模式，它与精细化管理有一定的区别，精细化管理强调的是降低成本，而6S管理强调的是员工的素养和工作习惯。厂领导对6S管理十分重视，成立了专门办公室，在学习和培训过程中，员工们对6S管理的新理念接受很快，有利的促进了各项工作。
洗选车间主任陈刚：洗选车间是洗煤厂的主战场，有员工183人，40多个岗位。引进6S管理，通过学习和培训，我们车间的员工思想正在向6S管理转变，员工的素质进一步提高，车间环境卫生明显改观，乱摆放东西的少了，车间门口乱丢烟头的现象没了。
洗选车间二班班长姜进涛：我们班有40个人监守着37个岗位，实行四班二运转，我们今年计划洗精煤170万吨，这是建厂以来入洗原煤的最高值，完成这个任务就要增加开车时间，从设备到人员都要满负荷运转和工作。虽然我们现在的工作量增大了，但推行6S管理，通过学习和培训，员工的思想认识提高了，工作环境整洁有序，减轻了工作压力。
洗选车间密控室员工宋彦：通过对6S管理的学习和培训，最明显的变化体现在车间的环境卫生上，车间做了两个垃圾箱，垃圾能够及时清理。工作有了条理，物品都能放在指定的地点，安全也有了保证。
人人都是清洁工
6S管理的整理，强调工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西；整顿是把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫是将不需要的东西清除掉，保持现场工作无垃圾；清洁是维持以上整理、整理、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生，整理、整理、清扫、清洁的对象是场地和物品，修养的对象则是人。总之，6S的主题是环境优良。大武口洗煤厂在推行6S管理的过程中，强调人性素质的提高，道德修养的提升。提出"我们不需要清洁工、每个人都是清洁工"的口号，在物品管理上，对过去一年都没有用过而且不能再用的物品，实行一次性处理；对过去的6个月中只使用一次的物品，实行集中存放；对每周使用一次的、每天都使用的和每小时都要使用的物品实行保存在办公桌或随身携带，做到心中有数，使用方便。在工作环境上，他们要求员工对工作场所的走廊、过道，必须经常维持清洁和畅通，物品、工具等要放置于规定场所，物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放。纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所，他们坚持对工作场所不断清扫，保持清洁。
6S管理贵在坚持
6S管理源于日本的制造型企业，特点是流水线作业，与煤矿的洗煤业有差异。相比之下，选煤业设备的噪音大、灰尘大，设备的卫生量也较大，风选设备磨损严重，跑冒滴漏现象时有发生，所有这些，给推行6S管理增加了困难。但大武口洗煤厂人没有因为困难而退缩，而是克服困难，迎难而上，谋取企业发展大计。
6S管理不是"万能药"，因为生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而6S管理活动并不专门去改变这些子系统，要避害趋利，对生产系统会带来良好影响。
6S管理是一个长期坚持的过程，也是素质传递的过程，要经过决策、设定目标、制定计划、建立评价标准、培训、检查评价、总结、再计划、又一个PDCA循环开始。
对于推行6S管理，大武口洗煤厂人信心百倍，厂长王开明说：“6S管理对提升企业的管理水平有好处，我们要结合自己的实际强力推行，要投入资金，解决硬件问题，不断更新设备，进一步对环境进行整治，借助6S管理，用3～5年的时间，使大武口洗煤厂跨入一级企业行列”。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
推行6S管理的起因
在神华宁煤集团推行战略管理大环境、大氛围中，大武口洗煤厂在制定自己的3年战略规划时，就瞄准了源于日本5S管理。在3年战略规划的编制过程中，将指导方针确定为"从厂情出发，依托资源优势，以发展为主线，以提高经济效益为中心，以提高员工收入为目的，强企富民相促进，力争用3~5年时间，把大武口洗煤厂建成生产工艺先进、加工能力强、管理先进的现代化洗煤厂"。用哪些办法和措施能够实现"管理先进的现代化洗煤厂"，成了厂领导班子冥思苦想的问题，他们或利用外出学习的机会，或专门组织人员外出调研，集中和统一意见，最终把目光锁定在了5S管理上。因为日本的5S是注重生产现场管理，是对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动，可以为其它管理活动奠定了良好基础。思路确定后，该厂领导没有把5S全盘照搬，而是兼收并蓄，将日本的5S革新为6S，加上了安全，即构成了整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全。
卓有成效的前期工作
6S管理是企业管理中基础管理的基础，大武口洗煤厂目前将6S管理分为3个阶段，第一阶段为筹备阶段，主要做好6S管理的宣传培训工作。主要任务是提高员工的思想认识，让员工了解和掌握相应的基础知识，认识到6S管理是一种最基础、最易行的管理方法，宣传培训的重点是在员工应知应会的基础上，掌握6S管理的程序、规定和按制度处理问题的技能方法，拟定推行6S管理的实施方案，建立相应的组织机构，编制学习手册，完善文本体系，制定6S管理行为规则和考评细则，全厂实行三级考核，即厂对车间、车间对班组、班组对员工。第二阶段为试运行阶段，抓组织管理职能的转变。该厂将6S管理的组织机构与原先的组织机构职责区别开来，中层管理人员抓好各种管理制度的调试工作，原先的管理制度是6S管理的基础，在整改的过程中，他们及时抓住6S管理运行中暴露出的问题和不足，予以调整和完善。对各种文本资料进行校正，使6S不断符合厂情，符合实际，该阶段计划用9个月的时间（2006年3月至2006年12月）。第三阶段为正式运行阶段，抓日常运转工作。6S管理的推行贵在坚持，只有坚持不懈地抓下去，才能收到实效。他们将坚持以工作实绩为依据，以考评细则为准绳，规范运行，严格考评，奖优罚劣，不断对6S管理体系进行审核和改进，不断创新6S管理的方式方法，保持6S管理旺盛的生命力。 集体确定了努力的方向和目标后，从去年9月份开始，厂及时成立了6S管理推行办公室，由总工程师任办公室主任，抽调5名专职人员逐项督促落实。首先编印了相关学习材料，将《大武口洗煤厂6S管理培训手册》和《制造型企业如何有效实施5S》做到人手1册。二是发放作业本，由6S办公室布置作业，作业题由浅入深，由易到难，由基本概念到基础理论，员工利用业余时间答题，由各车间主任及科室负责人批改作业，办公室抽查。每人已做110道题，用完2个作业本，书写3万字。三是购买光盘，开办培训班，一方面从管理人员入手，利用双休日和工作间隙，集中观看6S管理知识讲座；另一方面，将10个下属单位规定学习时间、学习期数、负责人、学习人数、学习地点和学习批次，6S管理推行办公室人员定点抽查。
加强管理是企业发展的必由之路
6S管理是一种新型的管理模式，在全国煤炭行业应用是首创，在煤炭行业的洗选加工业应用更是史无前例。大武口洗煤厂为什么对此很感兴趣，投入和即将投入大量的人力和物力，他们是如何和自己的实际工作结合起来的？带着这些问题，笔者采访了该厂各层面的员工。
厂长王开明：6S管理是我们三年战略规划的一部分，在企业管理中，有一流企业、二流企业、三流企业的差异，这些企业的差异点到底在哪里？好的企业，坏的企业，不好的企业他们都是谁做出来的？都是由员工做出来的，有一流的员工就会有一流的企业，对于客户来说总是对一流企业感兴趣；对于员工来说肯定是在一流企业呆的比较舒服。所以推行6S管理后，第一，我们的工作环境会更舒适；第二，我们工作起来会更方便；第三，我们的工作会更加安全；第四，企业与企业、企业与社会、企业与员工会更加和谐。 厂党委书记郭义：6S管理模式引入大武口洗煤厂后，全体员工做了大量扎实有效的工作，尤其是党员和各级管理人员组织严密，认真检查，带头学习，率先垂范。其他员工积极参与，加强学习，深刻理解和记忆，注重实践和落实，随着6S管理的不断深入，全厂已经出现了员工素质不断提高、凡事日清日毕、物品清洁有序的良好局面。
总工程师蔡斌：6S管理是企业实现精细化管理的基础，也是提升企业管理水平的重要渠道，我们要在6S管理上很下功夫，不断推动我厂整体工作上台阶。
6S管理推行办公室副主任王杰：6S管理是全员参与、注重生产现场管理、以现场的整理整顿、干净明亮为目的的管理模式，它与精细化管理有一定的区别，精细化管理强调的是降低成本，而6S管理强调的是员工的素养和工作习惯。厂领导对6S管理十分重视，成立了专门办公室，在学习和培训过程中，员工们对6S管理的新理念接受很快，有利的促进了各项工作。
洗选车间主任陈刚：洗选车间是洗煤厂的主战场，有员工183人，40多个岗位。引进6S管理，通过学习和培训，我们车间的员工思想正在向6S管理转变，员工的素质进一步提高，车间环境卫生明显改观，乱摆放东西的少了，车间门口乱丢烟头的现象没了。
洗选车间二班班长姜进涛：我们班有40个人监守着37个岗位，实行四班二运转，我们今年计划洗精煤170万吨，这是建厂以来入洗原煤的最高值，完成这个任务就要增加开车时间，从设备到人员都要满负荷运转和工作。虽然我们现在的工作量增大了，但推行6S管理，通过学习和培训，员工的思想认识提高了，工作环境整洁有序，减轻了工作压力。
洗选车间密控室员工宋彦：通过对6S管理的学习和培训，最明显的变化体现在车间的环境卫生上，车间做了两个垃圾箱，垃圾能够及时清理。工作有了条理，物品都能放在指定的地点，安全也有了保证。
人人都是清洁工
6S管理的整理，强调工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西；整顿是把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫是将不需要的东西清除掉，保持现场工作无垃圾；清洁是维持以上整理、整理、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生，整理、整理、清扫、清洁的对象是场地和物品，修养的对象则是人。总之，6S的主题是环境优良。大武口洗煤厂在推行6S管理的过程中，强调人性素质的提高，道德修养的提升。提出"我们不需要清洁工、每个人都是清洁工"的口号，在物品管理上，对过去一年都没有用过而且不能再用的物品，实行一次性处理；对过去的6个月中只使用一次的物品，实行集中存放；对每周使用一次的、每天都使用的和每小时都要使用的物品实行保存在办公桌或随身携带，做到心中有数，使用方便。在工作环境上，他们要求员工对工作场所的走廊、过道，必须经常维持清洁和畅通，物品、工具等要放置于规定场所，物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放。纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所，他们坚持对工作场所不断清扫，保持清洁。
6S管理贵在坚持
6S管理源于日本的制造型企业，特点是流水线作业，与煤矿的洗煤业有差异。相比之下，选煤业设备的噪音大、灰尘大，设备的卫生量也较大，风选设备磨损严重，跑冒滴漏现象时有发生，所有这些，给推行6S管理增加了困难。但大武口洗煤厂人没有因为困难而退缩，而是克服困难，迎难而上，谋取企业发展大计。
6S管理不是"万能药"，因为生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而6S管理活动并不专门去改变这些子系统，要避害趋利，对生产系统会带来良好影响。
6S管理是一个长期坚持的过程，也是素质传递的过程，要经过决策、设定目标、制定计划、建立评价标准、培训、检查评价、总结、再计划、又一个PDCA循环开始。
对于推行6S管理，大武口洗煤厂人信心百倍，厂长王开明说：“6S管理对提升企业的管理水平有好处，我们要结合自己的实际强力推行，要投入资金，解决硬件问题，不断更新设备，进一步对环境进行整治，借助6S管理，用3～5年的时间，使大武口洗煤厂跨入一级企业行列”。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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