目前，推动戴卡集团公司“十一五”发展战略目标的实现。力争2008年销售收入达31.9亿元，到“十一五”末销售收入达42.4亿元。力争到2008年使戴卡牌产品成为国际知名品牌，生产销售能力达到国际同行业前三名。民族要复兴，中国要科学发展，中国是世界级的工厂，中国需要有世界级的企业，中国需要戴卡成为世界级的企业。戴卡公司为了尽快实现“戴卡”品牌的国际化战略目标，达到世界级一流水平，满足100%交付能力，在本公司范围内必须开展TnPM（全面规范化生产维护）工作，逐步实现TnPM的5阶6维评价。

　　（2）从夯实基础管理工作，必须开展推进TnPM/TPM
　　1）戴卡的生产特点：

　　生产活动是在高效率的条件下进行，设备在四班三运转满负荷进行生产； 
　　工人的薪酬采用记件考核，极容易产生抢产拼设备； 
　　建厂初期购置占公司70%的设备已运行了15年的时间； 
　　地处秦皇岛地区，机械制造业基础比较落后，招来的工人普遍技术水平不是很高； 
　　目前生产特点是靠大量人，不是全自动设备，而生产的是世界先进轮子。另外要适应“经济规模”的生产的要求，安全、经济地保证设备正常运行，满足100%交付能力； 
　　轮毂是汽车安全另部件，一旦出现问题是人命关天的事，连锁丢掉的是整个市场。必须在生产的各个环节作到“人人”、“事事”、“处处”、“时时”、“件件”规范； 
　　在设备配备和生产随时出现不协调的情况下，充分利用现有设备潜力，必须探索一条有效途径、寻找一种全新方法。

　　2）1997年3月，参加中设协的深圳设备管理学习班，在中国人民大学沈亮安教授指导下，戴卡设备管理选择推行“全员生产维修保养制”（TPM）。
　　2000年开始学习并推行广州大学李葆文教授关于推行TnPM“全面规范化生产维护”。它是规范化的TPM，以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全系统为载体，全员参与的全面生产维护，是中国的TPM必经之路。

　　这个阶段工作为保证生产，为企业生存与发展起到一定的积极推动作用。

　　但是，应该承认我们推行TnPM既不系统，又不规范。我们想以“主动”解决包括设备管理与维修各项工作中的态度、方式问题，没有从根本得以解决。现场管理还存在不少的问题，与世界级的企业管理水平还存在很大的差距。必须要解决先进的发展方向和现场管理差距的矛盾。TnPM为我们提供先进科学的理念、方法、工具。我们要用TnPM夯实基础管理工作。

　　3）推进TnPM，实现MQHSE五标一体
　　戴卡公司1995年11月通过ISO-9000、1998年4月通过QS-9000、1999年9月通过VDA6.1、2003年7月通过TS16949质量体系认证、2004年7月通过14001体系认证。2006年1月通过“清洁生产”认证。2006年8月进行TS16949质量体系换证复审。这些体系推进推动了设备管理和各项工作的开展。也应该看到这些体系有它的独立性，同时也具备根本共性的要素，彼此覆盖和交叉，存在于现场工作中，存在于基础管理工作中。如果处理不好各体系之间的关系，极容易做一些重复性的工作。通过推进TnPM，我们把现场工作、基础管理工作做好，以不变应万变，实现MQHSE（维护、质量、健康、安全、环境）五标一体。

　　2. 秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进成效
　　2006年3月13日公司领导正式批准“TnPM（全面规范化生产维护）入阶评审实施计划”，4月18日和中国设备管理协会全面生产维护委员会签定“关于指导TnPM体系一阶段推进的合作及入阶评价协议”。TnPM（全面规范化生产维护）工作正式开展推进。

　　为保证这次工作的顺利进行，特成立以于文洲总经理为主任委员的全面生产维护委员会领导机构和以张明新副总经理为组长的推进领导小组。并于4月13日召开了戴卡公司推行全面规范化生产维护工作动员大会，会上委员会副主任、推进组组长、张明新副总经理作了热情洋溢的动员发言。会上宣读戴卡轮毂制造有限公司《2006》15号文件“关于推进全面规范化生产维护（TnPM）工作和建立领导机构的决定”。为了以点带面推进工作，确立设备管理维修部维修车间和喷涂车间为样板车间，4月28日召开这两个单位的TnPM推进动员大会。

　　同时，公司聘请以中国设备管理协会全面生产维护委员会主任委员李葆文教授等专家组成的专家组于4月13日～16日、5月22日～24日、7月3日～5日别进行调研、培训和检查指导工作。

　　公司为了规范化的开展工作，成立了专项领导小组，建立和完善单位TnPM领导小组、班组TnPM活动小组，编制“全面规范化生产维护（TnPM）入阶评审计划实施进度表”，系统、科学、有序地推进TnPM工作。半年来，各车间和部门在公司推进领导小组的指导下，制定推进计划，编写培训教材，对员工进行培训和考试。积极主动的开展6S、清除6源、可视化和定置化工作，自查、联查整改项目共计194项，通过几个月的整改工作，整改合格率达92%，工作取得一定的成效，明显的改善了生产现场和办公环境的情况，提高了生产效率并且使企业形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生产轮毂400万件，销售收入12亿，综合成品率95%，设备总效率79.58%，设备可利用率99.42%。

　　7月25～27日由中国设备管理协会全面生产维护委员会组织的TnPM评价师对秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司进行了TnPM入阶评价。入阶评价结论是入阶等级二级，评价总分为751.8分。于9月1日在戴卡公司举行“TnPM二阶证书颁发仪式”，由中国设备管理协会全面生产维护委员会颁发二阶入阶评价证书。戴卡公司成为中国，也是世界上第一个进行五阶六维评价的企业。

　　3. 秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进的工作目标
　　我们深深知道目前开展的TnPM推进和入阶评价工作只能是开始步入TnPM体系，我们还要有许多工作需要脚踏实地地去做，还要有相当一段路要走。下一步要做的工作：

　　对于全面生产维护委员会评价提出的六点意见，特别有些属于体系、机制、策略的问题我们将提交公司级领导和公司全面生产维护委员会领导机构认真仔细研究，作出决策。我们确实要建立戴卡自己的企业文化，因为它胜过1万句叮嘱，它可以起到规程、规范没能涉及而作用不到的作用。

　　现场评价诊断报告中戴卡在六维得分比率来看，1.1领导重视和积极作用（89%）、2.1规范环境（87%）、5.3员工素养水平（87%）得分较高，但仍然要改善。而4.3知识资产管理（50%）、6.1指标系统合理性（60%）、4.1信息管理领域和覆盖程度（69%）得分较低，和一些中等分数的项目都是要继续改进和提高。

　　对于现场诊断报告提出44项的观测项、标准要求、问题描述、改善建议，我们要以学习、整改为指导思想，把专家意见认真整理。然后召开整改会议，分部门、车间进行整改。整改中要从根源上解决问题，要作到举一反三。

　　下一步工作要从如下步骤入手：从划立分工到位、确立责任明确、建立制度严细、培训学习有效、制定计划可行、过程实施求真务实、督导检查认真、量化评价与质化评估确切、持续改进不断、绩效考核奖罚以正激励为主。

　　在原来检查组的基础上建立“TnPM日常督导检查改进小组”，按建立的阶段主计划督导推进工作和改善现场，达到改善人――改善环境――改善设备。
加强班组的TnPM活动。

　　继续做好6S培训，推动可视化、定置化、6H、OPL、OPS工作。对现场的看板继续整合简化，达到标准可读。

　　调整、提炼设备管理维修模式，建立戴卡的SOON体系。进一步提高“点检”、“周日例检”水平。建立简明易操作者自主读点检图示，完善切合实际可操作的操作者自主点检表记录。建立维修工专业点检表，通过状态检测，跟踪裂化趋势，开展预见性的适时维修。

　　深入研究切合戴卡各车间生产实际的OEE和TEEP指标统计分析，使这项工作逐渐合理化、常规化。

　　在推进TnPM过程中，通过设备运行维护、备件管理、计划检修管理、档案资产管理、成本管理核算、知识管理等几个方面的信息化，以细化管理、固化工作流程、提高工作效率，巩固TnPM规范化了的工作成果。采取整体规划分布实施的原则，稳步实施信息化工作。目前正在开展的是信息资源规划IRP（公司所有涉及到的业务的流程分析，进而优化流程，做详细的需求分析，再选型）、网络安全/数据安全信息化的基础工作。

　　4. 推进TnPM和入阶评价的未来展望
　　戴卡公司连续被中国设备管理协会评为1995—2000年第五届、2001-2003年第六届、2004-2006年第七届全国设备管理优秀单位，被河北省设备管理协会评为1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年连续三届全省设备管理优秀企业。连续三人评为第二、第三届全国设备管理优秀工作者，一人被中国设备管理协会全面生产维护委员评为第一届TnPM/TPM卓越推进者。

　　戴卡公司与时俱进、戒骄戒躁，以取得进步和荣誉为动力，在创新中发展，在发展中图强。决心用2-3年时间通过TnPM/TPM的5阶6维评价。随着公司TnPM的推进不断深入，随着组织结构的不断健全，随着各项工作的持续改善，在今后的几年里，戴卡公司的环境、设备、员工精神面貌一定会有显著的改善与提高。戴卡公司一定会成为世界上最有管理内涵，最优秀的轮毂制造企业，成为中国机械制造行业的一面旗帜，成为世界级的制造商，为民族工业争光，为中国人民争光！为国家争光！

　　点评：在迈向世界级制造企业的过程中，秦皇岛戴卡轮毂制造公司借助TnPM管理体系，夯实生产现场基础管理工作，取得了不俗的成绩。戴卡的优势有以下几点：一是领导高度重视，主管设备和生产的张明新副总经理从始至终关注体系的导入和推进，并做为工作重点常抓不懈；二是推进机构和人员的热情，TnPM体系的推进是一个艰苦长期的过程，是企业灵魂的塑造，没有付出和热情是坚持不下去的。三是认准目标不放弃，戴卡以TnPM五阶六维评价体系的总要求为准则，不断对照标准查找不足，积极进行改善，现场管理水平不断提升。