企业推行TPM管理理喜忧参半。因为有很多企业管理者不清楚TPM管理咨询的实施能带来多大的效益。
　　一、走近TPM
　　20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。
　　先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。
　　为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（BreakdownMaintenance，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（PreventiveMaintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（MaintenancePrevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（ProductiveMaintenance，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。        二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM管理有着特别贡献的日本电装（NipponDenso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全（TotalProductiveMaintenance，TPM）”。当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。
　　二、TPM的效果
　　TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM管理活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。
　　案例1
　　位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果（见图1-1）。
　　有形成果：
　　直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）
　　品质不良：减少一倍（1997~2001年）
　　平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）
　　平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）
　　改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）
　　人均劳动生产率：提高20%（1999~2001年）
　　质量成本：降低39%（1999~2002年）
　　索赔件数：减少75%（1999~2001年）
　　另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。
　　无形成果如下：
　　●企业的形象方面：
　　明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。
　　●企业的文化方面：
　　建立先进的与国际接轨的革新文化；
　　形成活性化的企业文化。
　　●其它方面：
　　全员意识的彻底变革；
　　上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；
　　增强了员工自主管理的自信感；
　　改善成果使员工有成就感和满足感；
　　技能水平明显提高；
　　作为一种营销手段稳定客户定单。
　　案例2：
　　位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
　　要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。
　　

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