国企请谨慎实行TPM（上）
来源/作者：未知 发布时间：2013年09月01日 阅读次数：次
新的东西在不了解的情况下，我们都试探着，何况TPM呢？
对试图推行TPM的企业，我们完全可以理解。时至今日，改革开放了这么些年，但我国至今也没有探索出哪怕是仅仅一套比较成熟的、以设备运行维护为关注焦点的管理体系、模式或方法，这个现实确实让我们设备人无比尴尬。因此，任何一个企业，一旦试图规范、提升设备管理水平的时候，我们别无选择，只有TPM。
然而，且慢！我们企业领导在决定实施TPM之前，有几个问题必须弄清楚，这很有必要，否则，事倍功半或半途而废是必然的，这也毋庸置疑，因为大量的活生生的事实就摆在我们大家面前。这几个问题分别是：
是否推行TPM很必要？
推行TPM的基础打好了么？
是否充分认识并决心承受推行TPM所带来的变化？
（事先说明，本文提及的TPM，是指一套完整的TPM体系。大家耳熟能详的“5S”、设备点检等，绝称不上是TPM，至多是其基础或枝节罢了。）
一、为什么要推行TPM？确实有必要么？
这是推行TPM的目的及目标期望值问题，是一个决策问题。为防止出现“三拍工程”的第一拍——拍脑袋决定，所必须的。企业选择推行TPM一般有以下几种情况：
1、生产系统受制于设备维护能力。
TPM的根本作用之一，就是使生产设备状况满足生产需要。所以，我们首先要清晰判别生产能力和设备维护是否已经成为企业的重点关注内容，只需要问3个问题：
当前企业发展是不是已经严重受制约于生产能力？如果生产基本满足市场营销需要，说明现阶段企业发展的主要矛盾还不是生产能力问题，那么，生产系统就不应纳入重点关注范畴，也就没有推行TPM的迫切必要了。
当前设备维护能力是否已经严重制约了企业生产？在企业产品数量和质量问题上，如果设备正常生产能力和稳定性不是制约生产的主要问题，那么，设备维护也不应纳入重点关注范畴，也没有必要推行TPM。
生产或设备维护是否将成为实现中长期企业发展战略的瓶颈或短板？如果是，毫无疑问，企业应该把导入TPM作为解决这一问题的候选方案之一。
2、企业生产管理水平低。
这是一半以上的企业倾向选择TPM的主要原因，生产现场管理存在问题突出的企业尤其如此。再加上一些著名企业如海尔、丰田、现代等成功推行TPM的大力宣扬，于是人们脑海里形成了一个印象，搞好现场管理和生产管理的诀窍就是推行TPM。而实践也已经证明了，TPM中的“5S”确实是迅速提高现场管理的有效工具，具有着“短、平、快”的突出优越性。
实事求是地说，我国绝大多数企业的生产管理特别是现场管理水平确实不敢恭维，采取措施提高水平本来无可厚非。但关键问题是，5S≠TPM！看板管理、提案小组活动或自主改善也同样不是TPM！如果仅仅是为了解决生产现场管理的问题，就不妨低调一些，现实一些，直接搞5S或看板管理就是了，没必要好高骛远非要搞TPM。
3、员工素质亟待提高。
在这方面，TPM是一个提升员工素质的好方法！它有几个优点：通过人人都可参与的系列活动，调动了员工的积极性和认同度；通过快捷有效的“5S”活动，让员工看到了成长和进步；通过持续的改善，逐渐提升了员工的工作技能；通过不断的小组活动，使员工在发掘与解决问题能力、自主管理、团队协作、企业认同度甚至荣誉感等方面，得到综合的素质提升。
唯一的问题就是，时间间隔较长，需要企业和领导者有足够的耐心和热情，并持之以恒坚持下去才行。任何妄图通过TPM而使员工素质迅速提升甚至一蹴而就的大跃进想法，最终一定会失望得很。其实我国企业之所以推行TPM最终失败，大多恰恰缘由于此。
4、受外部竞争环境压力。
有些供货给日韩公司的企业，对方或有是否推行TPM的审核要素。为满足这个要求，这些企业不得不推行TPM。因为并不是基于自身的迫切需要，走形式、摆花架子是免不了的，这样的所谓TPM，滥竽充数而已。
5、“政绩”观或“脸面”工程的需要。
所谓“政绩”观，就是一些企业中上层领导，急欲在短期内干出些在管理上能看得见的成绩，以便作为早日升迁的资本，于是极力推行TPM。所谓“脸面”工程，是企业领导为了企业宣传的目的，引入TPM以塑造企业及领导的良好形象。
可以想见，这两种推行TPM的结果，一定是轰轰烈烈一时，风风光光一阵，至多停留在TPM的最基础阶段而已，距离真正的TPM目标，相距何止千里！
TPM何辜，被别有用心地搞臭了自己的清白名声；TPM何幸，被刻意捧上了天，乃至家喻户晓、人人皆知。
对照上述5点，我们可以推测，眼下TPM兴旺热闹的背后，到底有哪些企业是真正在推行，又有多少企业在拉大旗作虎皮。由此我们也可以知道，TPM为什么在我国企业鲜有成功者。
所以，我们企业领导决定导入TPM前，一定先要弄明白，为什么要搞？有没有必要？我们的建议，若是为了1、3点，完全可以搞；若是为了第2点，还是先直接“5S”更为容易些；至于第4、5点，建议还是找家咨询公司吧，他们搞包装更专业也更好看。
二、推行TPM，你的企业具备基本条件么？
按照上面的分析，企业如果认为推行TPM确实很有必要，那么，就要审视一番自身的条件，是否具备了成功实行TPM的基本要素。毕竟，推行TPM是企业持续发展的一项重要决策，企业只有发展到一定阶段，才有成功的可能。仅靠一时头脑发热，拍胸脯打包票，而忽视推行TPM前提条件的后果，最后只能是拍大腿说交学费了。故此很有检讨的必要。
我们认为，全面推行TPM，起码要具备以下几个前提条件：
1、对推行TPM的困难程度，企业领导要有充分认识和思想准备。
一定要清晰认识到，TPM真正见效需要一个比较长的时间，因为这涉及到观念的转变、习惯的养成。那些所谓的几个月见成效的TPM，不过是5S这种最基础的内容。其实稍微想一想也就明白了，员工素质的提高哪能会是朝夕之功呢？所以，决策者及TPM组织实施人必须树立打持久战的信念，在TPM体系下，踏踏实实、一步一个脚印地推动。顺利的话，大约2、3年以后，就能看出明显的成效了。至于达到大大超出竞争对手的程度，那是一个从量变到质变的长期的过程，没有4、5年以上持之以恒的努力是不可能实现的。
这就是为什么当前很多国企搞TPM不成功、流于形式的根源之一，因为任期4、5年的领导层急欲在任期内拿出看得见的成绩，而不太情愿做这些“前人栽树后人乘凉”的事情。相反，比较注重企业内核的众多民营企业和部分外资企业，更有搞好TPM的体制基础。
2、推行TPM要有组织体系和管理制度做保证。
TPM以生产系统为主体，以生产现场设备维护为切入点，以提升员工素养为目标，有计划、有针对性地展开一系列活动。这些活动可能涉及多个职能部门，比如一个自主活动小组要对某条生产线的产品质量不稳定问题进行调研攻关，很可能就需要生产、设备、能源、质量、采购、营销、储运、安全保卫等部门的多方配合。由于不局限在单个部门的职权范围内，于是会面临较大的困难甚至阻力干扰。况且，TPM活动成果的分享，也需要依靠制度来合理规范。如果奖励制度不合理，就会严重打击员工的自觉参与热情，使TPM推进难度增大。
这些问题，在推行TPM起始阶段，由于大家热情很高，问题显现并不突出，随着TPM进入常态化，矛盾会时常出现，如果不能及时解决，TPM推行者就会成为“没权的钦差大臣”，TPM也会停滞不前或半途而废。因此，一套适合本企业实情的TPM推进组织体系和管理制度，是TPM顺利推行的必要保证。
实际上，为TPM专门建立一套组织机构和管理制度是有一定难度的：怎么确立机构既有权威性又不影响原有体系的正常运转？如何定位推进小组成员与各部门的隶属关系？TPM的不断深入，或将改变一些部门的职能定位，如何处理？这些都需要领导者事先考虑清楚，并在TPM组织机构设置和管理制度制定时予以明确。
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对试图推行TPM的企业，我们完全可以理解。时至今日，改革开放了这么些年，但我国至今也没有探索出哪怕是仅仅一套比较成熟的、以设备运行维护为关注焦点的管理体系、模式或方法，这个现实确实让我们设备人无比尴尬。因此，任何一个企业，一旦试图规范、提升设备管理水平的时候，我们别无选择，只有TPM。
然而，且慢！我们企业领导在决定实施TPM之前，有几个问题必须弄清楚，这很有必要，否则，事倍功半或半途而废是必然的，这也毋庸置疑，因为大量的活生生的事实就摆在我们大家面前。这几个问题分别是：
是否推行TPM很必要？
推行TPM的基础打好了么？
是否充分认识并决心承受推行TPM所带来的变化？
（事先说明，本文提及的TPM，是指一套完整的TPM体系。大家耳熟能详的“5S”、设备点检等，绝称不上是TPM，至多是其基础或枝节罢了。）
一、为什么要推行TPM？确实有必要么？
这是推行TPM的目的及目标期望值问题，是一个决策问题。为防止出现“三拍工程”的第一拍——拍脑袋决定，所必须的。企业选择推行TPM一般有以下几种情况：
1、生产系统受制于设备维护能力。
TPM的根本作用之一，就是使生产设备状况满足生产需要。所以，我们首先要清晰判别生产能力和设备维护是否已经成为企业的重点关注内容，只需要问3个问题：
当前企业发展是不是已经严重受制约于生产能力？如果生产基本满足市场营销需要，说明现阶段企业发展的主要矛盾还不是生产能力问题，那么，生产系统就不应纳入重点关注范畴，也就没有推行TPM的迫切必要了。
当前设备维护能力是否已经严重制约了企业生产？在企业产品数量和质量问题上，如果设备正常生产能力和稳定性不是制约生产的主要问题，那么，设备维护也不应纳入重点关注范畴，也没有必要推行TPM。
生产或设备维护是否将成为实现中长期企业发展战略的瓶颈或短板？如果是，毫无疑问，企业应该把导入TPM作为解决这一问题的候选方案之一。
2、企业生产管理水平低。
这是一半以上的企业倾向选择TPM的主要原因，生产现场管理存在问题突出的企业尤其如此。再加上一些著名企业如海尔、丰田、现代等成功推行TPM的大力宣扬，于是人们脑海里形成了一个印象，搞好现场管理和生产管理的诀窍就是推行TPM。而实践也已经证明了，TPM中的“5S”确实是迅速提高现场管理的有效工具，具有着“短、平、快”的突出优越性。
实事求是地说，我国绝大多数企业的生产管理特别是现场管理水平确实不敢恭维，采取措施提高水平本来无可厚非。但关键问题是，5S≠TPM！看板管理、提案小组活动或自主改善也同样不是TPM！如果仅仅是为了解决生产现场管理的问题，就不妨低调一些，现实一些，直接搞5S或看板管理就是了，没必要好高骛远非要搞TPM。
3、员工素质亟待提高。
在这方面，TPM是一个提升员工素质的好方法！它有几个优点：通过人人都可参与的系列活动，调动了员工的积极性和认同度；通过快捷有效的“5S”活动，让员工看到了成长和进步；通过持续的改善，逐渐提升了员工的工作技能；通过不断的小组活动，使员工在发掘与解决问题能力、自主管理、团队协作、企业认同度甚至荣誉感等方面，得到综合的素质提升。
唯一的问题就是，时间间隔较长，需要企业和领导者有足够的耐心和热情，并持之以恒坚持下去才行。任何妄图通过TPM而使员工素质迅速提升甚至一蹴而就的大跃进想法，最终一定会失望得很。其实我国企业之所以推行TPM最终失败，大多恰恰缘由于此。
4、受外部竞争环境压力。
有些供货给日韩公司的企业，对方或有是否推行TPM的审核要素。为满足这个要求，这些企业不得不推行TPM。因为并不是基于自身的迫切需要，走形式、摆花架子是免不了的，这样的所谓TPM，滥竽充数而已。
5、“政绩”观或“脸面”工程的需要。
所谓“政绩”观，就是一些企业中上层领导，急欲在短期内干出些在管理上能看得见的成绩，以便作为早日升迁的资本，于是极力推行TPM。所谓“脸面”工程，是企业领导为了企业宣传的目的，引入TPM以塑造企业及领导的良好形象。
可以想见，这两种推行TPM的结果，一定是轰轰烈烈一时，风风光光一阵，至多停留在TPM的最基础阶段而已，距离真正的TPM目标，相距何止千里！
TPM何辜，被别有用心地搞臭了自己的清白名声；TPM何幸，被刻意捧上了天，乃至家喻户晓、人人皆知。
对照上述5点，我们可以推测，眼下TPM兴旺热闹的背后，到底有哪些企业是真正在推行，又有多少企业在拉大旗作虎皮。由此我们也可以知道，TPM为什么在我国企业鲜有成功者。
所以，我们企业领导决定导入TPM前，一定先要弄明白，为什么要搞？有没有必要？我们的建议，若是为了1、3点，完全可以搞；若是为了第2点，还是先直接“5S”更为容易些；至于第4、5点，建议还是找家咨询公司吧，他们搞包装更专业也更好看。
二、推行TPM，你的企业具备基本条件么？
按照上面的分析，企业如果认为推行TPM确实很有必要，那么，就要审视一番自身的条件，是否具备了成功实行TPM的基本要素。毕竟，推行TPM是企业持续发展的一项重要决策，企业只有发展到一定阶段，才有成功的可能。仅靠一时头脑发热，拍胸脯打包票，而忽视推行TPM前提条件的后果，最后只能是拍大腿说交学费了。故此很有检讨的必要。
我们认为，全面推行TPM，起码要具备以下几个前提条件：
1、对推行TPM的困难程度，企业领导要有充分认识和思想准备。
一定要清晰认识到，TPM真正见效需要一个比较长的时间，因为这涉及到观念的转变、习惯的养成。那些所谓的几个月见成效的TPM，不过是5S这种最基础的内容。其实稍微想一想也就明白了，员工素质的提高哪能会是朝夕之功呢？所以，决策者及TPM组织实施人必须树立打持久战的信念，在TPM体系下，踏踏实实、一步一个脚印地推动。顺利的话，大约2、3年以后，就能看出明显的成效了。至于达到大大超出竞争对手的程度，那是一个从量变到质变的长期的过程，没有4、5年以上持之以恒的努力是不可能实现的。
这就是为什么当前很多国企搞TPM不成功、流于形式的根源之一，因为任期4、5年的领导层急欲在任期内拿出看得见的成绩，而不太情愿做这些“前人栽树后人乘凉”的事情。相反，比较注重企业内核的众多民营企业和部分外资企业，更有搞好TPM的体制基础。
2、推行TPM要有组织体系和管理制度做保证。
TPM以生产系统为主体，以生产现场设备维护为切入点，以提升员工素养为目标，有计划、有针对性地展开一系列活动。这些活动可能涉及多个职能部门，比如一个自主活动小组要对某条生产线的产品质量不稳定问题进行调研攻关，很可能就需要生产、设备、能源、质量、采购、营销、储运、安全保卫等部门的多方配合。由于不局限在单个部门的职权范围内，于是会面临较大的困难甚至阻力干扰。况且，TPM活动成果的分享，也需要依靠制度来合理规范。如果奖励制度不合理，就会严重打击员工的自觉参与热情，使TPM推进难度增大。
这些问题，在推行TPM起始阶段，由于大家热情很高，问题显现并不突出，随着TPM进入常态化，矛盾会时常出现，如果不能及时解决，TPM推行者就会成为“没权的钦差大臣”，TPM也会停滞不前或半途而废。因此，一套适合本企业实情的TPM推进组织体系和管理制度，是TPM顺利推行的必要保证。
实际上，为TPM专门建立一套组织机构和管理制度是有一定难度的：怎么确立机构既有权威性又不影响原有体系的正常运转？如何定位推进小组成员与各部门的隶属关系？TPM的不断深入，或将改变一些部门的职能定位，如何处理？这些都需要领导者事先考虑清楚，并在TPM组织机构设置和管理制度制定时予以明确。
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