皖北煤电：俯拾之间皆品质
来源/作者：中国经济时报 发布时间：2012年08月20日 阅读次数：次
7月份的皖北大地，35摄氏度的高温，与焊花一起四溅的是矿工老魏的汗水。
老魏的大名叫魏成厂，是皖北煤电集团公司祁东煤矿设备材料管理部部长。“部长的名头很大，实际我也就是一名小科长，以前科室名称是修旧利废科，今年4月15日扩大范围后，才有了现在的名称，这也说明我这个科室重要。”谈起自己的科室，魏成厂很是得意。
初次见到魏成厂，用“大老粗”来形容并不过分，这也曾是煤矿工人的代名词，但与魏成厂交谈后，虽然也存在语言障碍（方言较重），但还是足以令人肃然起敬，在这位憨厚的北方汉子嘴里，谈起“科学管理”竟然也顺理成章。
“省一分是一分”，一支精于“算计”的现代化矿工队伍
“你看这个柱鞋，以前都是买的，40元至50元一个，塑料的，容易变形。现在，我们将矿下用过的废旧钢材简单焊接加工以后就能用了。不变形，更主要是安全，还可以重复使用。”老魏扳着指头对记者“算计”着。他说：“不光是柱鞋，还有铁道板、挡备板、毛杆等，都可以从矿下运上来的废旧钢材加工得来。在以前，那些钢材都是作为废品一卖了之。现在，收费品的都很少来了，因为也收不到多少。”
魏成厂告诉记者，祁东矿去年以来一直鼓励矿工大力开展修旧利废活动，引导员工从小处着手，从点滴做起，动员员工自己动手，修旧利废，对具有回收利用价值的工字钢、锚杆、钢丝绳等废旧材料按照工艺标准、质量要求进行加工，做到“能自修的不外修，能自制的不外购，能复用的不领新”，真正做到物尽其用，料尽其材，以降低材料消耗，节约生产成本。
“省一分是一分。事实上，国内其他大矿也在这样做，我们之所以做得比其他地方好，是因为我们有好的制度。”魏成厂说，祁东矿各基层单位分别建立了节约回收台账，详细记录了每名员工的“节约账”，鼓励一、二线员工回收井下小材料，并明码标价给予奖励。这样不仅提高了广大员工回收材料的积极性，还在领料源头堵住了资金的浪费。今年以来，该矿通过开展修旧利废活动为矿井节约了近100多万元的材料费用。
实际上，魏成厂只是皖北煤电40000名员工中的一个缩影。离魏成厂所在的设备材料管理部不远的大门小花园旁，20多名新入厂的大中专学生正冒着炎炎烈日在军官的口号下做着各种动作，虽然汗水顺着衣服向下滴，但在记者走近交谈时，这些90后们却没有一个叫苦喊累。
皖北煤电集团是安徽省属13户重点企业集团之一、中国企业500强，前身是皖北矿务局，是安徽省委、省政府于1984年5月，为解决安徽“坐在煤山无煤烧”的问题而设立的。集团现拥有25家子公司和24家分公司，营业收入近300亿元，总资产350亿元，员工总数40000人。
有什么样的员工一定会有什么样的管理理念，让这样一支庞大的队伍每一个人都乐观向上，当然离不开管理战略。
“对新引进的高校毕业生进行入职培训；对每一名员工进行上岗资格证培训；对在岗职工采取短期脱产培训、每年不脱产培训、成建制培训及职工夜校、现场培训等多渠道培训。” 祁东矿经营管理部部长葛立东接受记者采访时说，最具特色的是劳动预备制培训，学员要经过准军事化封闭训练、理论课学习、技能训练，考试合格后才能走向生产一线，这是我们皖北煤电全员培训战略的一个方面。
“随着国有企业改革的深入及人力资源水平的不断提升，集团的薪酬分配制度也从以岗位、技能工资为主的计时工资制和各矿处计件工资制辅以各种奖励制度转向了以岗薪制为基本分配形式，多种分配形式并存的分配制度，并在逐步完善岗位绩效工资制的同时辅以年薪制、计件工资制、协议工资制和销售提成制等。”葛立东说。
“作为基层，取得这样的成绩是非常不容易的。”皖北煤电政治工作部副部长赵国忠感叹。
而这些正得益于皖北煤电集团的管理创新。近年来，集团引入日本丰田精益生产思想，全面推进以精细化管理为核心、以企业文化建塑和员工培训为支撑的“三位一体”管理，实施了流程优化、内部市场化以及班组建设，促进了企业安全生产和效率效益提高。
“十一五”期间，百万吨死亡率平均控制在0．28，实现了连续19年杜绝一通三防重大人身伤亡事故；每年吨煤可控成本均下降3元—5元；煤矿组织机构、管理人员和员工配置与传统煤矿相比，精简幅度均在50%左右。班组建设、煤矿管理新模式分别获得了全国企业管理现代化创新成果一、二等奖。
正是通过从企业理念的宣传、渗透和开发，到行为规范的严格考核，再到精细管理的全面推进，一只与现代化大工业生产和现代社会文明相适应的矿工队伍才得以在皖北煤电集团建立起来。
“超罚节奖”，一套行之有效的内在品质提升机制
不同行业、不同企业有着不同的管理模式。对于煤炭企业来说，可谓“安全为天”。在祁东矿的采访过程中，员工们告诉记者，质量管理、成本管理和安全管理一样重要，企业的内在品质提升也是“王道”。
“今年6月份，采煤一区两巷回收节约奖励16498元、利用节约奖励1008元，修扩区两巷回收节约奖励1626元，采煤二区用电罚款492元。”拿着考核表，葛立东告诉记者，为进一步降低成本，强化内部经营管理，该矿先后下发了《祁东煤矿2012年材料管理办法》、《祁东煤矿修旧利废管理办法》、《祁东煤矿维修、加工管理办法》、《祁东煤矿非生产性材料管理办法》等管理考核办法。
“我们建立了‘超罚节奖’制度，同时将科区的节能指标完成情况纳入考核中，直接与单位负责人工资挂钩。” 葛立东说，在成本控制上，实行矿、科区、班组三级成本预算，抓住工作量和成本、利润这一根本，形成预算管理、现场管理和过程控制的“三位一体”预算管理体系。
对此，魏成厂补充说，他们还成立了材料使用督查小组，负责成本管理督查的各项具体工作，不定期对全矿井下各作业场所，地面各生活、工作地点、各单位、班组进行全面督查。
“今年以来，该矿组织对地面、井下各作业场所材料使用检查50多次，共发现问题近百个。对于查出的问题要求责任人及时整改，并视问题严重程度对其责任人进行通报、处罚。”魏成厂说。
“市场化质量观念不仅仅体现在质量意识、成本意识中，实际上已渗透到全集团，而提高企业的内在品质也已成为共识。”赵国忠说。
在此方面，内涵更广。就皖北煤电来说，这一努力从集团成立之日起就已开始。经过“十五”、“十一五”的积累，皖北煤电2011年实现营业收入267亿元，利润总额11．68亿元，同比分别增长30%和32%，将跨越发展由目标变成现实。
此外，通过推进相关战略实施，集团公司已完成了战略转型，实现了“三大转变”：一是积极发展现代煤化工，产业结构由单一的煤炭转变为煤、煤化工一体化；二是积极发展物流贸易，经营方式由生产型转变为“生产＋物贸”型；三是积极实施“走出去”战略，发展布局由区域经营转变为跨区域经营。
坚持科技创新、管理创新“双轮驱动”，形成了全员创新的浓厚氛围。在科技创新方面，集团下属淮化集团掌握了合成油催化剂、甲醇制丙烯、煤制乙二醇等三项具有世界一流水平的核心煤化工技术；2011年，集团申请专利74项，其中发明专利37项，现已获批21项；并建成了国家级企业技术中心。此外，集团正在积极申报国家防治水工程技术研究中心、创新型企业。
葛立东认为，不管煤炭国际市场价格走势如何，煤矿内在品质建设永无止境。而一个企业拥有好品质，更容易激发大家创新干劲。
“虽然煤炭行情不好，但现在大家精气神都很足。”葛立东强调。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
老魏的大名叫魏成厂，是皖北煤电集团公司祁东煤矿设备材料管理部部长。“部长的名头很大，实际我也就是一名小科长，以前科室名称是修旧利废科，今年4月15日扩大范围后，才有了现在的名称，这也说明我这个科室重要。”谈起自己的科室，魏成厂很是得意。
初次见到魏成厂，用“大老粗”来形容并不过分，这也曾是煤矿工人的代名词，但与魏成厂交谈后，虽然也存在语言障碍（方言较重），但还是足以令人肃然起敬，在这位憨厚的北方汉子嘴里，谈起“科学管理”竟然也顺理成章。
“省一分是一分”，一支精于“算计”的现代化矿工队伍
“你看这个柱鞋，以前都是买的，40元至50元一个，塑料的，容易变形。现在，我们将矿下用过的废旧钢材简单焊接加工以后就能用了。不变形，更主要是安全，还可以重复使用。”老魏扳着指头对记者“算计”着。他说：“不光是柱鞋，还有铁道板、挡备板、毛杆等，都可以从矿下运上来的废旧钢材加工得来。在以前，那些钢材都是作为废品一卖了之。现在，收费品的都很少来了，因为也收不到多少。”
魏成厂告诉记者，祁东矿去年以来一直鼓励矿工大力开展修旧利废活动，引导员工从小处着手，从点滴做起，动员员工自己动手，修旧利废，对具有回收利用价值的工字钢、锚杆、钢丝绳等废旧材料按照工艺标准、质量要求进行加工，做到“能自修的不外修，能自制的不外购，能复用的不领新”，真正做到物尽其用，料尽其材，以降低材料消耗，节约生产成本。
“省一分是一分。事实上，国内其他大矿也在这样做，我们之所以做得比其他地方好，是因为我们有好的制度。”魏成厂说，祁东矿各基层单位分别建立了节约回收台账，详细记录了每名员工的“节约账”，鼓励一、二线员工回收井下小材料，并明码标价给予奖励。这样不仅提高了广大员工回收材料的积极性，还在领料源头堵住了资金的浪费。今年以来，该矿通过开展修旧利废活动为矿井节约了近100多万元的材料费用。
实际上，魏成厂只是皖北煤电40000名员工中的一个缩影。离魏成厂所在的设备材料管理部不远的大门小花园旁，20多名新入厂的大中专学生正冒着炎炎烈日在军官的口号下做着各种动作，虽然汗水顺着衣服向下滴，但在记者走近交谈时，这些90后们却没有一个叫苦喊累。
皖北煤电集团是安徽省属13户重点企业集团之一、中国企业500强，前身是皖北矿务局，是安徽省委、省政府于1984年5月，为解决安徽“坐在煤山无煤烧”的问题而设立的。集团现拥有25家子公司和24家分公司，营业收入近300亿元，总资产350亿元，员工总数40000人。
有什么样的员工一定会有什么样的管理理念，让这样一支庞大的队伍每一个人都乐观向上，当然离不开管理战略。
“对新引进的高校毕业生进行入职培训；对每一名员工进行上岗资格证培训；对在岗职工采取短期脱产培训、每年不脱产培训、成建制培训及职工夜校、现场培训等多渠道培训。” 祁东矿经营管理部部长葛立东接受记者采访时说，最具特色的是劳动预备制培训，学员要经过准军事化封闭训练、理论课学习、技能训练，考试合格后才能走向生产一线，这是我们皖北煤电全员培训战略的一个方面。
“随着国有企业改革的深入及人力资源水平的不断提升，集团的薪酬分配制度也从以岗位、技能工资为主的计时工资制和各矿处计件工资制辅以各种奖励制度转向了以岗薪制为基本分配形式，多种分配形式并存的分配制度，并在逐步完善岗位绩效工资制的同时辅以年薪制、计件工资制、协议工资制和销售提成制等。”葛立东说。
“作为基层，取得这样的成绩是非常不容易的。”皖北煤电政治工作部副部长赵国忠感叹。
而这些正得益于皖北煤电集团的管理创新。近年来，集团引入日本丰田精益生产思想，全面推进以精细化管理为核心、以企业文化建塑和员工培训为支撑的“三位一体”管理，实施了流程优化、内部市场化以及班组建设，促进了企业安全生产和效率效益提高。
“十一五”期间，百万吨死亡率平均控制在0．28，实现了连续19年杜绝一通三防重大人身伤亡事故；每年吨煤可控成本均下降3元—5元；煤矿组织机构、管理人员和员工配置与传统煤矿相比，精简幅度均在50%左右。班组建设、煤矿管理新模式分别获得了全国企业管理现代化创新成果一、二等奖。
正是通过从企业理念的宣传、渗透和开发，到行为规范的严格考核，再到精细管理的全面推进，一只与现代化大工业生产和现代社会文明相适应的矿工队伍才得以在皖北煤电集团建立起来。
“超罚节奖”，一套行之有效的内在品质提升机制
不同行业、不同企业有着不同的管理模式。对于煤炭企业来说，可谓“安全为天”。在祁东矿的采访过程中，员工们告诉记者，质量管理、成本管理和安全管理一样重要，企业的内在品质提升也是“王道”。
“今年6月份，采煤一区两巷回收节约奖励16498元、利用节约奖励1008元，修扩区两巷回收节约奖励1626元，采煤二区用电罚款492元。”拿着考核表，葛立东告诉记者，为进一步降低成本，强化内部经营管理，该矿先后下发了《祁东煤矿2012年材料管理办法》、《祁东煤矿修旧利废管理办法》、《祁东煤矿维修、加工管理办法》、《祁东煤矿非生产性材料管理办法》等管理考核办法。
“我们建立了‘超罚节奖’制度，同时将科区的节能指标完成情况纳入考核中，直接与单位负责人工资挂钩。” 葛立东说，在成本控制上，实行矿、科区、班组三级成本预算，抓住工作量和成本、利润这一根本，形成预算管理、现场管理和过程控制的“三位一体”预算管理体系。
对此，魏成厂补充说，他们还成立了材料使用督查小组，负责成本管理督查的各项具体工作，不定期对全矿井下各作业场所，地面各生活、工作地点、各单位、班组进行全面督查。
“今年以来，该矿组织对地面、井下各作业场所材料使用检查50多次，共发现问题近百个。对于查出的问题要求责任人及时整改，并视问题严重程度对其责任人进行通报、处罚。”魏成厂说。
“市场化质量观念不仅仅体现在质量意识、成本意识中，实际上已渗透到全集团，而提高企业的内在品质也已成为共识。”赵国忠说。
在此方面，内涵更广。就皖北煤电来说，这一努力从集团成立之日起就已开始。经过“十五”、“十一五”的积累，皖北煤电2011年实现营业收入267亿元，利润总额11．68亿元，同比分别增长30%和32%，将跨越发展由目标变成现实。
此外，通过推进相关战略实施，集团公司已完成了战略转型，实现了“三大转变”：一是积极发展现代煤化工，产业结构由单一的煤炭转变为煤、煤化工一体化；二是积极发展物流贸易，经营方式由生产型转变为“生产＋物贸”型；三是积极实施“走出去”战略，发展布局由区域经营转变为跨区域经营。
坚持科技创新、管理创新“双轮驱动”，形成了全员创新的浓厚氛围。在科技创新方面，集团下属淮化集团掌握了合成油催化剂、甲醇制丙烯、煤制乙二醇等三项具有世界一流水平的核心煤化工技术；2011年，集团申请专利74项，其中发明专利37项，现已获批21项；并建成了国家级企业技术中心。此外，集团正在积极申报国家防治水工程技术研究中心、创新型企业。
葛立东认为，不管煤炭国际市场价格走势如何，煤矿内在品质建设永无止境。而一个企业拥有好品质，更容易激发大家创新干劲。
“虽然煤炭行情不好，但现在大家精气神都很足。”葛立东强调。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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