什么是适合中国的“精益生产”？日本中产连执行理事佐佐木元来共同探讨这个问题。

　　问题一：我们知道位列财富千强的公司中有很多都是Kronos客户，Kronos进入中国市场很大一个原因应该就是满足他们的需求。Kronos是否也确信中国企业也需要“劳动力管理”这样的工具呢？

　　AronJ.Ain：我们进入中国市场，除了这些跨国公司的客户的原因之外，更重要的原因是中国公司本身的成长也是非常迅速的，我们相信这些产品将给本地公司带来极大的改善。

　　我们认为：劳动力的管理成本本身也是一种竞争力的表现形式。如果他们掌握了更好的劳动力管理工具，他们的竞争力就会得到提升，他们的盈利性会更强，而且他们的工作效率也会提高。

　　问题二：Kronos推出了第一款汉化产品，之前Kronos是否已经经过了市场调查？用中国企业的管理成本和员工成本相比，您认为他们会接受这种管理工具吗？

　　AronJ.Ain：在一年以前，我们对中国市场作了一个调查，对产品的功能作了一个重新的评估。Workforce Central6中会看到有一些针对中国的劳动条例进行了修改。

　　当然中国市场本身的特点比我们想像的要复杂得多，但是不可否认的是，中国企业，特别是制造业这种劳动密级型企业，面临着高人员流动率和人力成本的挑战。我们知道，从几年前开始中国南方就出现了“民工荒”。

　　劳动力管理软件可以帮助企业智能排班、按照客户需求来安排生产、最大降低浪费、提高员工满意度等等。这些都有助于企业降低成本提高效率。

　　问题三：那么在以往的案例中，例如跨国公司在这些软件上的应用，是否可以为中国企业所借鉴？

　　AronJ.Ain：首先我们现在面临的是全球化，所以值得借鉴的是，如果拥有一套行之有效的劳动力管理解决方案，就可以有一支非常满意的员工队伍，从而带来更好的效益。

　　企业必须根据员工的喜好，为他们安排他们愿意上班的时间，也就是排班上的管理。同时还有在工资方面，我们要有一套自动化的体系来记录工作时间，要详细地掌握员工出勤率的情况等。只有这样一套系统，我们才能更好地帮助公司去照顾员工，同时公司也能够很好地掌握员工的情况。

　　问题四：Kronos在介绍这个软件系统的时候，曾提到精益生产是Kronos的核心理念，是这样的吗？

　　AronJ.Ain：的确如此。如果我们在谈到精益生产要涉及到很多方面，比如说：设施厂房的管理、库存物流的管理、制造设备的管理，但其中有一个部分的管理被忽略了，就是人的管理。

　　那么我们发觉：亚洲企业尽管在厂房设施的管理、物流库存的管理、制造设备的管理上都引进了世界一流的技术，但是人的管理却仍然是手工化的。所以我们觉得要真正有一套完整精益制造的系统，那么对人的自动化管理是一个自然的延伸。

　　问题五：但是有日本的管理学者认为管理软件是管理结果，而精益生产的精髓是管理过程，他们认为不应该管理人，而应该去培训人，您同意这样的说法吗？

　　AronJ.Ain：可是丰田公司也在使用我们美国厂商的管理工具呀。因为丰田明确地意识到我们这套工具为他们带来的益处，因为工厂不可能在所有的制造过程都完成之后才做出反应，实际上这一套工具也是帮助你来管理整个生产的过程。

　　打个比方，如果说丰田的一家厂房有几千名员工，如果用手动的方法去记录跟踪这几千名员工的工作时间，那确实是非常困难的。你会犯错误，效率也非常低。

　　我并不认为我们的理念只是在管理结果，我认为恰恰是这样的工具帮助我们管理、记录了生产过程，从而为绩效考核的公平性、为组织架构的合理性提供了依据。

　　问题六：现在中国的企业中，尤其是制造业企业中员工流失率非常高。有一些专家的观点认为这种高的流失率是因为现在过于严格的绩效管理。我们知道，Kronos的管理工具就是一个有效的绩效管理工具，您同意这样的说法吗？

　　AronJ.Ain：如果一家公司是用人工的方式去进行绩效考评的话，毫无疑问这家公司所面临的绩效考评工作绝对是一项挑战。所以，如果你有一套方案工具能够帮助你准确、及时地提供这些绩效考评信息的话，我们觉得对于员工来说它是更加有效，更加公平的绩效管理方法。

　　公平和有效，才是人才管理的基础。绩效管理的真正意义不仅仅是对员工工作效率的考量，更重要的是提供一个公平、公正的竞争环境。只有在这样的环境中，员工才愿意更多地为企业做出贡献。

　　培养人而非管理人——本刊专访日本中产连执行理事佐佐木元

　　问题一：“精益生产”是来自丰田生产体系，并对全球的制造业产生了影响。美国企业也在积极学习，甚至将其纳入管理工具中，您如何看待这种现象？

　　佐佐木元：精益生产是美国学者对日本生产管理体系的总结，但是有些方面我并不同意。例如管理软件，强调的是管理人，而我们认为培养人才是精益管理的真理。

　　管理的有效性是体现在现场的小组活动上的。小组活动也许并不直接创造利润，但却可以提高团队精神，因此工人的稳定性就提高了。小组活动目的不在于一个人的能力发挥，而是要强调依靠集体的智慧，比如提案活动等等。

　　问题二：在您看来日本的精益生产更强调什么？我们应该怎样理解呢？

　　佐佐木元：精益生产不是着眼于结果，而是强调过程。管理软件更具有强调结果管理的特性。对于精益生产的错误认识在于，过多地强调管理的“手法”、“技法”，而忽视了对人才的培养。

　　现在很流行从技术层面导入精益生产的管理方法，但真正的精益生产是强调如何将每个员工，包括一线员工的能力发挥到极限。如果不能将生产管理的重点放在员工的培养上，就不能理解精益生产的真理。

　　现在流行的做法都是学习“精益生产”的形式，而非其精髓。

　　问题三：您一直在强调小组的活动和对人的培养，在丰田的管理体系中，这些是怎样具体执行的呢？

　　佐佐木元：我们强调所有的经营管理都是在现场完成的，这就是“现地现物”的基本理念。我们强调小组的自主培训和持续改善。

　　那些强调技法、手法的经营管理只有20%是着眼于人的层面。但我认为只有通过工作业务的实施，才是培养人才的最好的方式。管理是基于现场的。

　　问题四：“现地现物”是如何发挥作用的呢？它将怎样影响整个生产过程？它又是如何体现对人的培养呢？

　　佐佐木元：在一个生产单位，现场才是制造附加值的地方，职能部门是起到服务和支撑的作用。现场不仅仅指生产车间，还包括研发、营销等等都是管理的现场。我们强调现场管理，是因为生产的改善最根本是由一线工人提出的，而这些改善也因为现场管理而及时被高层利用，否则就没有改善的意义了。

　　改善活动将持续提高效率，而思考改善的结果就是管理层的职责。

　　问题五：很多中国企业都在学习丰田的管理，也组织了几次考察团到日本去。对于中国企业的学习，您有什么建议？

　　佐佐木元：中国企业的最大问题是：只要是管理人员，就不去现场了。但我们知道只要不去现场，就不能解决问题。这样制定的工作流程常常跟现场不符，从而剥夺了现场员工的思考能力，一切都照手册操作就可以了。这就造成了现场和管理的鸿沟。

　　“只对结果管理”的管理思路就是这样形成的。结果是员工对找借口、为结果辩护很在行，对数据、报告很在行。

　　中国要考虑的第一要务是降低离职率，现在考核制度的问题是：管理者把自己的职责转嫁到了现场。考核制度不去掉，就不能彻底解决高离职率的问题。

　　问题六：那么日本企业是如何对待员工的错误，是如何管理员工绩效的呢？

　　佐佐木元：在工作中的问题一律不考核。这是因为造成这种问题的原因不是员工本人，而是他的上司。出了问题要分析这种问题的机制是什么？绝不是把焦点对准人。工作中的错误不能成为惩罚的对象，出错的时候，我们首先要做的是找到解决问题的途径。同时，我们要感谢那些犯错的员工，他们让我们再不会犯类似的错误。