在上个月的一次服装论坛上，我分享了服装精益生产的一些思想和操作方法，在交流环节，某上市公司前副总裁说了这么一番话：现在的服装行业甚至整个制造行业，如果说正处寒冬的话，精益生产将抽干服装行业的最后一滴血！

　　观点无所谓对错，但这番话非常贴切地反应了整个制造业的的处境之艰难！

　　2007年开始，我们丰捷在深圳沙头角连续为十几家服装工厂，成功导入了以单件流水为核心的精益生产改善项目，因都是口碑相传获得的业务，我跟企业高层说话就比较随意也更直接，当时我是这么说的：沙头角这个地方，做服装工厂难以超过五年了，每一家服装企业都应该尽快导入精益生产体系，最早越好！

　　眼下来说，做精益生产管理的直接收益就是，能够提供20-40%甚至更高的生产效率，员工收入高了休息时间长了，企业的交期更准、品质更可控、成本更低、利润更大。企业将变得更有竞争优势，就能接到更优质的客户和订单。

　　长期来说，就是为了生存！如果大家都能活着，我们能不能活得更好一些？如果确实活不下去了，我们能不能是最后倒下去的那一个？

　　我的这个判断，很快就得到了应验，现在沙头角已经没有了服装生产企业，采用传统生产模式的都倒闭了，导入了精益生产管理模式的企业都搬迁了，在搬迁后基本上也都还生存得不错，有几家采用模式复制的方式还得到了几倍的产能扩充，所以有客户跟我开玩笑说：何老师太坏了，要不是你来鼓捣单件流水，我们早就关门了，也就退休了，也就不用这么苦逼地继续从事服装加工了！想想也是啊

　　这个例子，是要表达这么一个观点，在“利润=价格-成本”的现在。即使接单价格维持原状或略有上升，但日趋高涨的成本，也肯定会把企业仅有的微薄利润给吞噬掉！企业获取利润的的根本途径就是要降低成本，而降低成本就是要减少浪费、减少浮余。

　　在上次分享的“由微笑曲线谈服装供应链管理创新”中，我说过，精益生产是所有服装企业的必选创新手段，无论是品牌商还是供应商！唯有精益生产，才能够真正实现快速反应！唯有精益生产，才能保证生产计划得以有效实施，才能确保按期、保质交货！也唯有精益生产，才能确保供应商在成本高居的当下还能获得适当的利润！唯有寒冬存活，方得初春萌芽的可能！

　　很高兴能看到越来越多的服装企业，正在努力学习、推行精益生产模式！

　　但是，大多数企业的精益模式都是这样子的：轰轰烈烈开头、半死不活的推进、不了了之的结局，为什么这样？

　　基于十余年的专业辅导经验，我把服装精益生产改善项目成功的关键要素浓缩为以下四个方面：

　　1、高层的决心：体现在花钱和要结果两个方面。

　　1)花钱：可以理解成聘请顾问、购买软件、购置硬件和IE团队建设等各种费用，高层一旦下定了决心，就应该大胆地花！

　　一方面，精益生产在服装行业的推广已二十余年，尽管有很多失败的案例但并非全部失败，毕竟成功实施的也有很多，这就证明，以单件流水为核心的服装精益生产改善项目本身是具备优势的、有竞争力的，最起码是目前最具可操作性的改善途径之一。眼下的服装生产企业正处艰难期，业内也就流行起这么一句话，“改善是找死，不改善是等死”。但不改善基本上已经是死路一条，而改善却有可能重生！

　　另一方面，事实证明，绝对多数的企业，通过效率提升，都会在不到一年的时间就能把这些费用给额外赚回来！试问，现在这个年景，有多少能当年就收回成本的投资机会？

　　当然，每家企业各有不同，应结合自身实际情况和需要，再决定是购买“宝马”还是“QQ”，但该花的一定要花。尤其是在组建IE团队上的花费必不可少，表面上增加了人增加了开支，但要知道，IE的工资是自己赚回来！

　　2)要结果：既然花钱做项目，是肯定要结果的。但到底什么样的结果才是高层最想要的？

　　很多高层把效率提升多少百分比当成了主要的或者是唯一的改善目标。坦白，追求效率的提升是非常正确的，如果连效率都不能提升，员工如何缩短工作时间？如何提升工资收入？让员工在更为紧张、更大压力的情况下工作却不能提升工资收入是不可能的，换句话说，如此的项目改善已经是彻底的失败！

　　推行精益生产改善项目，效率的提升的一种必然！至于效率提升的目标到底应该是多少，应根据自身的订单特性和实际水平来拟定，然后通过加强项目执行力达致目标。

　　但高层最想要的，应该是精益生产这种生产模式能够在本企业生根落地、开花结果！要么不开始，一旦开始就必须有一种“开弓没有回头箭”的决心，服装企业本来就是天生具备“只有意外没有奇迹”的特性，有问题的是正常的，关键在于能否及时发现问题、及时解决问题？

　　2、管理团队的责任心：很多企业的精益改善项目失败后，都能找出很多很多理由，“员工不稳定”、“员工不配合”、“订单不稳定”、“订单不到位”等等等等，却很少把管理团队纳入责任范围！高层的决心肯定是项目成败的先决条件，但高层是决策者而非执行者，一个没有执行力的团队，一个没有凝聚力的团队，一个没有责任心的团队，将直接导致精益项目的失败！这里所说的责任心，主要体现在两个方面：

　　1)对职位负责：俗话说“端人碗服人管”，任何一位管理团队成员都是公司职员，无论是出于公司规章制度还是职业道德的要求，每一位职员都应遵循公司的要求，对公司负责对自己的职位负责，既然高层决定了要推行精益改善项目，每一位职员就都有责任有义务全力以赴达致改善目标！

　　2)对自己负责： 我们每一个人，都必须面对各种各样的压力，诸如生活压力、工作压力、学习压力等，管理人员需要明白一个基本的道理：要想生活好，先得工作好，要想工作好，先得学习好！现在，高层花钱请顾问请专家来教我们，我们为什么还不珍惜这难得的学习机会？如果还以老资格自居，还以自己文化程度低等等原因而拒绝学习，这就是对自己不负责！

　　3)任何新项目的导入，都会有人支持有人反对的，明确支持、积极配合的人很难超过10%，明确反对、消极应对的也很少超过10%，80%的大众是持观望态度的！积极的人我们非常欢迎，他们能促使项目有个好的开始;观望的人我们要理解，让他们看到成绩自然会配合;但消极应对的人我们必须制止，负面情绪是一种传染病！既然公司已决定了花钱启动项目，无论是对公司负责还是对个人负责，管理人员就有责任由义务来全力配合。因此，在项目启动初期，建议管理层明令禁止反对！

　　3、全体总动员：无论是精益生产改善项目，还是GSD标准工时项目的导入，最常有的不良心态是：先试试。最常犯的错误就是：这是生产部门、工艺部门的事！

　　1)抱着试一试心态推行项目，成功的几率很小！抱着先试一试心态的公司，总是能找到很多很多理由逐步恢复原有运作模式。

　　2)如果在公司内部由上到下都认为改善项目只是生产部门的事情，那基本上已经可以宣布项目的失败了！作为服装生产企业，全体职员的共同目标只有一个：就是以更高的效率、更短的周期，生产出符合质量要求的成衣！但如果没有业务、跟单、采购、版房、仓库、品控、IE、行政人事等职能部门的通力合作，生产何来顺畅？品质如何保证？效率如何提高？交期如何才能满足客户需求？

　　3)因此，在推行精益生产改善活动时，应自始至终纳入各职能部门。一起面对、一起成长、一起分享。

　　4、IE团队：人都是由惰性的，人都是由依赖性的。基于高层和高层的凝聚力和激情，即使不借助顾问团队，很多公司也能轰轰烈烈地开展精益生产运作模式，并能取得显著的成绩。这是事实，但却很少有公司能够将精益生产这种生产模式长期坚持下来！前面提到的高层的决心、管理人员的责任心和全体总动员固然重要，但没有组建IE团队或是组建了IE团队却未不足够重视，肯定也是其中的重要因素。这里的核心原因就在于管理团队尤其是组长这些基层团队的惰性和依赖性导致的，随着时间的推移，激情慢慢退却，对问题不再及时发现及时解决！相对于生产一线而已，IE的职能只是第三方的，但相对于IE自身来说，IE的职能却是唯一的。换句话说，IE担当的角色就是内部顾问、内部讲师。

　　我想说的，精益生产的成功秘诀就这么四点：高层的决心+管理人员的责任心+全体总动员+IE团队，我坚信，做到了这四点，精益生产模式就一定能生根落地！

　　我也相信绝大多数的企业，是认同我的观点的，但同时坚持认为员工才是改善项目成功的真正关键，担心员工闹情绪、担心员工离职、担心员工缺勤，换句话说，如果员工不合作就一切都做不成！有这些担心是正常的，我理解，但我始终认为员工不是项目成败的关键：

　　1、员工最想要的什么？更好的薪酬福利和更短的工作时间。员工薪水上涨的途径只有两个，要么是公司上涨单价，要么是员工提升生产效率。但如果薪酬上涨20%甚至更高，就只有唯一的一个途径了：提升生产效率！

　　2、提高效率，就是要消除浪费，换句话说，就是要在工作期间更加有效付出。员工的压力肯定会相应增大，但真正需要承受压力的是各级职能部门！我们的责任就是要通过生产模式的改良，把问题彻底暴露出来，以拉动业务、跟单、采购、版房、仓库、裁剪等前置部门优化运作流程，服务于生产，让生产线只做该做的事：不间断地高效生产！只要我们坚持不懈地这么做，员工就能更高效地工作，就能赚到更多的钱，也才能缩短工作时间。

　　3、在坚持前述四大要诀的前提下，我们就应该跟员工坦诚沟通，并做给他们看！当所有人都在为一线生产提供及时、有效服务的时候，员工自会配合！

　　以单件流水为核心的服装精益生产改善项目，无论是何种流水方式(站立式、坐式、内U、外U、推箱、吊挂等)，都是服装企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心、切实执行，一定会达成预期的改善目标！

　　经验之谈，或许只是以偏概全，欢迎探讨！（文章来源：中国服装网）