六西格玛在机场的运用
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月07日 阅读次数：次
为了保证实现在2010年建成国际航空枢纽港的战略目标，上海国际机场股份有限公司近年来致力于推进卓越绩效管理模式，并于2004年初，在全公司开展了六西格玛管理，通过七个月的努力，在降低机场服务产品的缺陷，优化服务流程，提升运营绩效等方面均取得了可喜的成效，为国内外机场服务业的管理创新首开先河。在2004年度的全国质量管理奖评审中脱颖而出，夺得奖牌。
一、建立金字塔式推进机制
为了确保六西格玛管理的正常开展，国际机场公司首先从机制上予以保证，建立金字塔式的推进机制：由公司高层领导担任倡导者，负责决策和导向；各分公司主管领导担任推进者，负责本单位六西格玛项目的开发、监督并给以各方面支持；企业发展部负责全公司的横向推进和协调；以本部门或跨部门的优秀员工组成的六西格玛团队具体负责实施项目并完成预定目标。
二、教育先行，打好推行基础
推进六西格玛管理的过程是一个变革创新的过程，在起步阶段必然会遇到各种思想障碍，比如，“按照ISO9000建立了公司的质量管理体系的要求，做好已经不错了”，“六西格玛就是使用统计方法，只需要少数人去计算就可以了”，“服务业搞六西格玛难，机场搞六西格玛就更难”，等等。因此公司领导在推行六西格玛管理前，就与上海朱兰质量研究院合作，为公司中、高层领导进行了导入六西格玛的管理理念、模式与创新特点的先期培训。同时挑选优秀员工接受系统的黑带（BB）与绿带（GB）知识培训，掌握六西格玛改进的工具与方法。从观念上，技能上为实施六西格玛管理项目提供保证。
三、首批六西格玛项目取的成功
作为服务性企业，既要满足顾客的需求，又必须关注自身的经营，在推行六西格玛管理项目中，各分公司围绕“减少服务缺陷，提高旅客满意度”和“降低运营成本，提高经济效益”两大主题，结合自身特点拟定项目。根据“定义明确、可以测量、范围可控、目标可达、时间适中”的原则（即SMART原则），采用上下结合的方式反复讨论，最终确立了公司首批六西格玛项目，并由倡导者正式授权。在推进过程中，公司领导始终关注项目的进展情况，并通过企发部进行沟通、协调与支持；各分公司项目团队积极参与，发扬忘我的工作精神，不断克服各种困难，保证了项目的进度和质量。
安检护卫分公司以“缩短安检等候时间”为目标的改进项目，体现了服务旅客的理念。安检是旅客登机的必经程序，也是涉及旅客满意度的重要活动，项目团队通过周详、细致的现场测量，结合数据统计与流程分析，确定了影响旅客安检通关速度的三个主要原因，采取针对性改进措施后，使90%的旅客安检时间从≤5.3分钟缩短为≤2.5分钟，达到了国际民航组织IATA建议的要求(≤3分钟)。现场秩序得到明显改善，显著减少了旅客的抱怨。
通讯分公司负责着机场数千台仪器设备的运营和维护。近年来，随着旅客流量的不断上升，仪器设备的工作负荷加大，故障率持续上升。由此而延长了旅客的等待时间，尤其在高峰时段，矛盾更加突出。对此，通讯分公司分别建立了“降低离港系统设备故障率”和“提高通讯系统故障修复及时率”两个六西格玛项目，经过团队成员的共同努力，平均故障率降低了24.8%,故障修复的及时率由94%提高到97%，进一步加强了设备的预防性维护和状态检测制度。
机电分公司贯彻“面向顾客”的原则，从宏观视角观察分析电梯使用维修对旅客的影响，结合航班时刻调整电梯维保计划，最大限度地减少了对旅客的影响。该项目的开展还涉及电梯的使用单位（侯机楼）和保养单位（供应商），充分体现了“无边界合作”的特点。
运行保障分公司“提高场区用水计量率”和“能源中心蒸汽管网系统改造”项目关注公司运营效益，从降低成本着眼，通过节能降耗，全年可为公司节约人民币四十多万元。项目全过程坚持以数据为依据，真切、实际、可测评，体现了“关注过程，注重效益”的基本特征。
上海国际机场股份有限公司在首批六西格玛项目取得了成功的基础上，确定了新的一年里，在全公司范围内进一步推行六西格玛管理目标，重点放在：把握持续改进的机会，深刻改变企业的质量文化；围绕“满足旅客”和“降本增效”确定改进的优先次序；尽快培养起自己的一批黑带大师、黑带和绿带，形成推进服务质量的骨干等方面。以此来促进管理理念、管理程序和管理方法的不断更新，把机场的服务水平提升到一个新的水平。
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一、建立金字塔式推进机制
为了确保六西格玛管理的正常开展，国际机场公司首先从机制上予以保证，建立金字塔式的推进机制：由公司高层领导担任倡导者，负责决策和导向；各分公司主管领导担任推进者，负责本单位六西格玛项目的开发、监督并给以各方面支持；企业发展部负责全公司的横向推进和协调；以本部门或跨部门的优秀员工组成的六西格玛团队具体负责实施项目并完成预定目标。
二、教育先行，打好推行基础
推进六西格玛管理的过程是一个变革创新的过程，在起步阶段必然会遇到各种思想障碍，比如，“按照ISO9000建立了公司的质量管理体系的要求，做好已经不错了”，“六西格玛就是使用统计方法，只需要少数人去计算就可以了”，“服务业搞六西格玛难，机场搞六西格玛就更难”，等等。因此公司领导在推行六西格玛管理前，就与上海朱兰质量研究院合作，为公司中、高层领导进行了导入六西格玛的管理理念、模式与创新特点的先期培训。同时挑选优秀员工接受系统的黑带（BB）与绿带（GB）知识培训，掌握六西格玛改进的工具与方法。从观念上，技能上为实施六西格玛管理项目提供保证。
三、首批六西格玛项目取的成功
作为服务性企业，既要满足顾客的需求，又必须关注自身的经营，在推行六西格玛管理项目中，各分公司围绕“减少服务缺陷，提高旅客满意度”和“降低运营成本，提高经济效益”两大主题，结合自身特点拟定项目。根据“定义明确、可以测量、范围可控、目标可达、时间适中”的原则（即SMART原则），采用上下结合的方式反复讨论，最终确立了公司首批六西格玛项目，并由倡导者正式授权。在推进过程中，公司领导始终关注项目的进展情况，并通过企发部进行沟通、协调与支持；各分公司项目团队积极参与，发扬忘我的工作精神，不断克服各种困难，保证了项目的进度和质量。
安检护卫分公司以“缩短安检等候时间”为目标的改进项目，体现了服务旅客的理念。安检是旅客登机的必经程序，也是涉及旅客满意度的重要活动，项目团队通过周详、细致的现场测量，结合数据统计与流程分析，确定了影响旅客安检通关速度的三个主要原因，采取针对性改进措施后，使90%的旅客安检时间从≤5.3分钟缩短为≤2.5分钟，达到了国际民航组织IATA建议的要求(≤3分钟)。现场秩序得到明显改善，显著减少了旅客的抱怨。
通讯分公司负责着机场数千台仪器设备的运营和维护。近年来，随着旅客流量的不断上升，仪器设备的工作负荷加大，故障率持续上升。由此而延长了旅客的等待时间，尤其在高峰时段，矛盾更加突出。对此，通讯分公司分别建立了“降低离港系统设备故障率”和“提高通讯系统故障修复及时率”两个六西格玛项目，经过团队成员的共同努力，平均故障率降低了24.8%,故障修复的及时率由94%提高到97%，进一步加强了设备的预防性维护和状态检测制度。
机电分公司贯彻“面向顾客”的原则，从宏观视角观察分析电梯使用维修对旅客的影响，结合航班时刻调整电梯维保计划，最大限度地减少了对旅客的影响。该项目的开展还涉及电梯的使用单位（侯机楼）和保养单位（供应商），充分体现了“无边界合作”的特点。
运行保障分公司“提高场区用水计量率”和“能源中心蒸汽管网系统改造”项目关注公司运营效益，从降低成本着眼，通过节能降耗，全年可为公司节约人民币四十多万元。项目全过程坚持以数据为依据，真切、实际、可测评，体现了“关注过程，注重效益”的基本特征。
上海国际机场股份有限公司在首批六西格玛项目取得了成功的基础上，确定了新的一年里，在全公司范围内进一步推行六西格玛管理目标，重点放在：把握持续改进的机会，深刻改变企业的质量文化；围绕“满足旅客”和“降本增效”确定改进的优先次序；尽快培养起自己的一批黑带大师、黑带和绿带，形成推进服务质量的骨干等方面。以此来促进管理理念、管理程序和管理方法的不断更新，把机场的服务水平提升到一个新的水平。
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