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中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择
来源:未知 2016年01月27日 阅读:

  中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择
  
  选项和选人是精益六西格玛、成功推行至关重要的要素。在选项选人时要舍得时间和精力的投入,从海选到筛选,再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。
  
  企业在初期选项时都会感觉茫然,有点“老虎吃天,无从下手”的感觉,这也很正常。核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合,是否解决的是企业的瓶颈问题,问题解决后对企业有没有效益提升的帮助,所选问题能不能在短时间内得以解决,解决问题的支撑数据是不是很充分等,这些需要全面考量和论证。
  
  很多企业在首次导入时,容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作,但在后期项目运行过程中实施起来困难重重,严重的甚至导致项目失败。

中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择
中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择

  去年我在一个机械加工企业去做咨询,当时选择了12个项目,到后来做成了10个项目,有2个项目效果不尽人意。就这2个所谓的失败项目究其原因,一方面是选项时未深入对其可行性和运作风险进行分析、评估;另一方面是组建项目团队时纳入的人员不合理。这2个项目都属于行业难题和技术难题,其中影响的可能严重原因有上百项,意味着项目范围很大。当时我建议对这类项目进行分解,分成若干小项目逐一突破,最后整合即可,但推行单位领导意见是,客户对此问题要求急需解决,尽快拉入一期项目,组建团队来分析、解决。在急于求成,妄自尊大的情况下,确定了该项目,团队组建也草草了事,没有把设计人员和核心技术人员纳入团队,里边还安排了一些新毕业的大学生。这种急躁的做法致使项目失败是必然的。
  
  相反,有些项目选择又太简单,很快能用日常方法解决的问题非要选入项目,穿上精益六西格玛的“外衣”,给他人造成错觉和误导,被不明白之人说成“精益六西格玛管理是把简单问题复杂化”。这些问题都是我们在选项时要斟别和规避的。
  
  作为一期导入精益六西格玛管理的企业,除要考虑项目成功,有财务收益外,还要考虑通过一期项目导入将为后续工作深入展开埋下鼓舞人心的“种子”。因此,一期项目选择不宜过复杂、过大,一定要确保成功和有效益,以便于激发起后继参与项目人员的热情,使得变革的星星之火快速形成燎原之势。
  
  选对项目我们叫它“做正确的事情”,才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。正确的事情还要靠合适的人来完成和实现,选对合适的人就是我们接下来要思考的问题。
  
  选人时一定要依据所选项目把合适的人纳入团队,在有些企业推行时,就有个别项目组把不合适的人纳入做黑、绿带种子来培养,到头来培养了个一知半解,也不能很好的帮助企业解决实际问题。
  
  曾经有这样一个企业,人力资源部经理通过每个月的员工工资分析表发现,生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大,经确认标准工时差异比较明显,就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。后经评价确立为精益六西格玛项目,并提出该项目的项目组长由人力资源部经理担任。经过三个阶段的运行,发觉项目组长在标准工时制定和分析方面对业务不熟悉,不能很好地指导和带动项目,致使项目组内成员也有点丧失信心,这时推进办便提出更换项目组长。从具体项目来看,问题现象发现于人力资源部,工资计算也在该部门,但从问题研究业务方面看,这个项目组长就要选取对标准工时制定业务颇有研究的人员来担当,人力资源部经理仅可作为项目团队成员来参与。从这件事看出,项目组长的人选一开始就要选好,要避免中途易人。
  
  项目组长选好后就要考虑组建项目团队,精益六西格玛项目是依赖于团队的力量来实现的。团队成员一般由倡导者、黑带或绿带、流程专家、流程所有者、黄带等五类人员构成,通常控制在10人以内。其中,倡导者也叫项目发起人或项目明星,多在领导岗位,有一定的资源调配和管理协调能力;黑带或绿带多为项目组长,黑带项目内有绿带支撑;流程专家是指对项目所涉及的固有技术(或业务)非常精通的人;流程所有者是指项目问题涉及的发生源(或流程区域)的管理责任人;黄带通常是一些相关的支持队员。
  
  我在某企业咨询时,有一个项目在分析阶段发现了与设计、供应商相关的问题,但项目团队组建之初,没有纳入设计、供应商的相关人员作为项目组成员,导致项目运作受阻。后来通过沟通,重新补充了设计、供应商关联人员,这个项目才得以成功完成,但中途费了很多周折。因此,团队组建之初需要根据项目问题可能漂移的区域,把相关人员尽可纳入团队,以使后续工作顺利进行。
  
  只有认真把握好选项、选人和团队组建的每个细节,选出合适的项目课题和黑、绿带种子,精益六西格玛项目成功推行才大有希望。

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