中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择
　　
　　选项和选人是精益六西格玛、成功推行至关重要的要素。在选项选人时要舍得时间和精力的投入，从海选到筛选，再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。
　　
　　企业在初期选项时都会感觉茫然，有点“老虎吃天，无从下手”的感觉，这也很正常。核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否解决的是企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。
　　
　　很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致项目失败。

中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择

　　去年我在一个机械加工企业去做咨询，当时选择了12个项目，到后来做成了10个项目，有2个项目效果不尽人意。就这2个所谓的失败项目究其原因，一方面是选项时未深入对其可行性和运作风险进行分析、评估；另一方面是组建项目团队时纳入的人员不合理。这2个项目都属于行业难题和技术难题，其中影响的可能严重原因有上百项，意味着项目范围很大。当时我建议对这类项目进行分解，分成若干小项目逐一突破，最后整合即可，但推行单位领导意见是，客户对此问题要求急需解决，尽快拉入一期项目，组建团队来分析、解决。在急于求成，妄自尊大的情况下，确定了该项目，团队组建也草草了事，没有把设计人员和核心技术人员纳入团队，里边还安排了一些新毕业的大学生。这种急躁的做法致使项目失败是必然的。
　　
　　相反，有些项目选择又太简单，很快能用日常方法解决的问题非要选入项目，穿上精益六西格玛的“外衣”，给他人造成错觉和误导，被不明白之人说成“精益六西格玛管理是把简单问题复杂化”。这些问题都是我们在选项时要斟别和规避的。
　　
　　作为一期导入精益六西格玛管理的企业，除要考虑项目成功，有财务收益外，还要考虑通过一期项目导入将为后续工作深入展开埋下鼓舞人心的“种子”。因此，一期项目选择不宜过复杂、过大，一定要确保成功和有效益，以便于激发起后继参与项目人员的热情，使得变革的星星之火快速形成燎原之势。
　　
　　选对项目我们叫它“做正确的事情”，才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。正确的事情还要靠合适的人来完成和实现，选对合适的人就是我们接下来要思考的问题。
　　
　　选人时一定要依据所选项目把合适的人纳入团队，在有些企业推行时，就有个别项目组把不合适的人纳入做黑、绿带种子来培养，到头来培养了个一知半解，也不能很好的帮助企业解决实际问题。
　　
　　曾经有这样一个企业，人力资源部经理通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认标准工时差异比较明显，就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。后经评价确立为精益六西格玛项目，并提出该项目的项目组长由人力资源部经理担任。经过三个阶段的运行，发觉项目组长在标准工时制定和分析方面对业务不熟悉，不能很好地指导和带动项目，致使项目组内成员也有点丧失信心，这时推进办便提出更换项目组长。从具体项目来看，问题现象发现于人力资源部，工资计算也在该部门，但从问题研究业务方面看，这个项目组长就要选取对标准工时制定业务颇有研究的人员来担当，人力资源部经理仅可作为项目团队成员来参与。从这件事看出，项目组长的人选一开始就要选好，要避免中途易人。
　　
　　项目组长选好后就要考虑组建项目团队，精益六西格玛项目是依赖于团队的力量来实现的。团队成员一般由倡导者、黑带或绿带、流程专家、流程所有者、黄带等五类人员构成，通常控制在10人以内。其中，倡导者也叫项目发起人或项目明星，多在领导岗位，有一定的资源调配和管理协调能力；黑带或绿带多为项目组长，黑带项目内有绿带支撑；流程专家是指对项目所涉及的固有技术（或业务）非常精通的人；流程所有者是指项目问题涉及的发生源（或流程区域）的管理责任人；黄带通常是一些相关的支持队员。
　　
　　我在某企业咨询时，有一个项目在分析阶段发现了与设计、供应商相关的问题，但项目团队组建之初，没有纳入设计、供应商的相关人员作为项目组成员，导致项目运作受阻。后来通过沟通，重新补充了设计、供应商关联人员，这个项目才得以成功完成，但中途费了很多周折。因此，团队组建之初需要根据项目问题可能漂移的区域，把相关人员尽可纳入团队，以使后续工作顺利进行。
　　
　　只有认真把握好选项、选人和团队组建的每个细节，选出合适的项目课题和黑、绿带种子，精益六西格玛项目成功推行才大有希望。