六西格玛管理--驱动的力量
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月07日 阅读次数：次
“生存下来的并不是最强和最好的，而是最能适应环境的”，新加坡国立大学吴桐毅教授引用达尔文的这段话说明：在高速变化的当今社会，企业要想生存，就必须适应不断的变化。应对这种变化，六西格玛是一个很好的方法。
“生存下来的并不是最强和最好的，而是最能适应环境的”，新加坡国立大学吴桐毅教授引用达尔文的这段话说明：在高速变化的当今社会，企业要想生存，就必须适应不断的变化。应对这种变化，六西格玛是一个很好的方法。
吴桐毅教授用这段话开始了他在第六届上海国际工业博览会六西格玛论坛上的演讲。作为工程管理方面的专家，吴桐毅教授在数理方面更擅长。所以他的演讲，更加关注六西格玛具体的方法，这也使得他的演讲更平实，当然也不失幽默。在关注如何操作的同时，吴桐毅对六西格玛这一理念的推行有他自己的看法。与乔杜里的关注点不同，吴桐毅教授更加关注：为什么通过六西格玛可以促使企业达到卓越的境界？如何通过六西格玛促使企业达到卓越的境界？六西格玛的驱动力在哪里？吴教授的演讲，让人意犹未尽。记者对吴桐毅教授进行了专访，试图更加全面地展现吴桐毅教授对六西格玛的看法。
六西格玛做到了1+1＞2
在演讲中，他向我们介绍了包括实验设计、控制图等多种数学方法，这些方法给了六西格玛力量。比如有10个因子，怎么更经济地找到最关键的呢？我们可以运用试验设计——这个已经有几十年历史的方法，它可以更加迅速、更加有效地找出关键的因子，提供以前完全没有做过的尝试，实现改进，正是数学给了六西格玛力量。但是，仅仅是数学么？
吴桐毅反复强调，如果我们分开来看六西格玛，在方法上它并不新鲜。采访中，他告诉我们，在读研究生的时候他就已经学会应用六西格玛中最重要的方法：收集数据——建立模型——数据优化。后来Minitab等统计方面的计算机软件大量涌现，计算机盛行，六西格玛得到了很大的推广和运用。所以说，现在统计和优化都不难了，大家都可以做。那么六西格玛有什么新鲜的呢？摩托罗拉提出六西格玛，其实就是把各种各样的质量改进方法整合在一起。要想做六西格玛必须要学会统计方法。但是，六西格玛的特点不是把统计作为目的，而是把统计作为工具。他说六西格玛象一条线，把以前我们知道的各种方法穿了起来，六西格玛新奇在哪里？新奇的就是DMAIC，它就是那条线，它使这些方法变成非常有系统的程序，它告诉我们每一个方法都有它应有的作用和次序。
正是因为这样,才使六西格玛一方面依赖于各种数学方法,一方面又超越数学，做到了1+1>2。
长久以来，很多方法是数学家、统计学家的，但是在六西格玛里有一个思想，就是关于过程。这一点对于很多从事数理等方向研究的人来说是一个思维的转换，吴桐毅教授在这方面颇有体会，他举了很多这方面的例子。改进的过程，实际上是将一个客户看到的东西转换成数理统计的东西，用这种数理统计来寻求解答，再转换成为实际的解答，这一点看起来简单，但要做到这点，必须十分清楚输入和输出的关系，这实际是六西格玛遇到的问题，这就是所谓的顾客的声音和过程的关系。一切的工作都是由过程决定的，改善服务只能从服务着手，而一切的过程都有变异，要成功就要减少变异，这和数学是不一样的，数学家本能所关心的是，手里的问题有没有解；一有就万事大吉。再比如，现在说的很多六西格玛设计，它很接近以前说的稳健设计，这又有很多数理统计的方法，但其实在六西格玛里面，有一个很重要的关键，就是未来和位置。在设计室设计产品是为了未来，有了未来就有了位置，那么怎样设计一个过程，就是当顾客真的到来的时候，我们可以提供尽可能完善的产品？这种对过程和变异的关注，就是六西格玛和数学最大的区别。
人是特别的驱动力
正因为六西格玛和数学、统计有这么大的区别，又有这么多的联系，所以它的推行才会遇到很多特别的问题。谈到这一点，吴桐毅教授不无感慨。因为六西格玛有这么多数学的方法，没有这方面的基础，真的是很难成功。但是数学又不是唯一，吴桐毅说，他的几个学生，虽然在数理方面很好，却不一定适合去做黑带，因为黑带要求的是多重的素质。正如乔杜里说的，六西格玛的力量在于人的力量，在这一点上，吴桐毅教授也认为在六西格玛项目里，人的力量是巨大的。吴桐毅还说，六西格玛项目，并不一定是个群众运动，在实施阶段，六西格玛项目是少数人的项目，在项目里，倡导者、黑带、绿带就好像军队里的将军、营长、连长，职责分得很清。
那么吴桐毅教授具体是如何看待六西格玛中人的作用呢？我们也很想听听这位教授的体会：
CEO就像一个国家的总统，总统有权决定是否参战。在吴桐毅教授看来六西格玛项目适合很多企业，但关键是领导人的眼光。如果领导关心的是短期效益，那么六西格玛就没有用武之地了。这是一对矛盾，在中国，不少的领导是要看到短期内带来收益。但这个现象并不是中国才有，在美国华尔街，每3个月就要有一份报告，那里的企业也有时间的压力。所以，CEO个人的魄力和远见是非常重要的。过去很多项目都是由下向上的，但是六西格玛并不是民主的程序，而是领导明白六西格玛的原理、作用、需求。CEO对统计学的知识并不重要，因为这个可以由黑带完成。就好像说，总统决定参战后，具体的战略战术交给将军、基层指挥官完成。
当我们让吴桐毅教授给影响六西格玛项目成功的因子排序时，他依然将CEO排在了第一。他认为CEO除了倡导六西格玛之外，还要为项目开展寻求资源，选择人；真正关心、知道黑带开展项目的进度。作为一种管理方法，不是说领导喊两句口号，鼓励一下员工，就能达到，CEO参与的程度、热衷度表现在每天都要关心黑带等各层次人的项目开展进度，问问现在情况怎么样了？还需要什么？否则六西格玛就又会沦为以往一些运动了。此外，CEO还要奖励有成果的人。项目完成后要推行成果，推广到企业别的地方，并使之标准化。实行六西格玛的很多是一些跨国公司，他们就可以将一个地方的六西格玛成果推广到各个国家的分公司，这些都在于CEO。
黑带其次。黑带要会沟通；会看待问题，有判断力，比如如何选择适当的方法解决问题；另外还需要有好的人缘。一个成熟的六西格玛项目，黑带要和顾客接触，黑带需要了解输入和输出的关系。选择什么样的人做黑带，对很多企业是个难以解决的问题，这样的人在企业中通常是稀缺的，于是有些企业为了应付所谓的“六西格玛运动”，没有让有能力的人来做黑带，反而选了有空的人来做黑带。这个问题，吴桐毅说，他在不少企业遇到过，这样怎么能做好六西格玛呢？这样是在浪费金钱。毕竟，六西格玛项目中的黑带要具有多方面的能力。这也是为什么六西格玛的培训这么重要的原因。
质量上的实力最重要
六西格玛和竞争力之间有什么关系？吴桐毅教授认为，全球化的竞争越来越激烈，人们的需求越来越多、要求越来越高。这样的环境下，企业竞争，就好像踢足球，实力最重要。叫不叫六西格玛没关系，关键要看自己。国际竞争力是一个大概念，可能包含很多因素，但是对企业来说，就算有国际上政治的干扰、市场的变动、顾客的要求，企业在质量上的实力最重要。自己硬不硬，是关键，最后胜负不要老怪裁判。
六西格玛与ISO9000、卓越绩效模式相同，都是促进不断改进，不同点是改进方法不同。六西格玛是用项目的方法来改进，一步一步的；ISO9000是整体的，改善顾客的满意度，但如何改，没有很严格的要求；卓越绩效模式要有强势的领导做不断的改进来满足顾客的要求。这些都在促进企业改进。但是六西格玛是一种自发的行为，是自发的追求卓越的行为，六西格玛由几个大企业带动起来的，在实施中可以带动一部分人力资源，会投入资源带来利润。六西格玛的应用是没有终点的，而ISO是一种更接近及格的评价，还会有复审。这些区别并不导致冲突，也不阻碍企业追求卓越。
中国目前是一部分企业知道或是开展六西格玛，但是现在六西格玛在韩国已经很广泛了，有些企业甚至用六西格玛做宣传，做广告，做为广告的诉求点，这些都说明韩国在质量方面的认知度已经非常高了。吴桐毅教授对韩国的这些评价也让我们了解韩国能够迅速涌现象三星、现代这样的品牌的一些原因。六西格玛和竞争力之间的关系可见一斑。
“每个人心中的天堂都不一样，通往天堂的道路也不一样，我们要探讨的是如何到达天堂。”这是吴桐毅在论坛上开始他的演讲时的一段话。我们的采访结束了，但是吴桐毅教授的很多话还是值得我们思考的，变异是永远存在的，追求完美的质量也是无止境的，六西格玛是通往卓越的一条有效道路，在这条道路上，还有很多问题值得我们探索，对于可测量的我们津津乐道，对于不可测量的，我们仍有很多疑问，但是只有扎扎实实地做，才能不断接近我们追求的境界。
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