频繁试错 陷入“管理麻痹症”
来源/作者：中国行业研究网 发布时间：2013年01月30日 阅读次数：次
我们不明白华为为何被怀疑：华为市场遍布全球，产品远销五大洲，但是在美国等市场频频受阻？为何被美国与军事、政治挂钩呢？我们可以毫无意义的用政治来解释，但是使华为又失去了一次真正的进步机会。
我们很不明白，IBM、西门子、GE等全球布局，为何没有被怀疑、被阻碍、被调查呢？我们可以用美国比中国国际地位高大威猛来解释，但是忽略了比中国弱小的爱立信为何畅通全球呢，更忽略了现有全球化的公司与国家国际地位的因果关系。
其实这不是华为一家的问题，而是中国全球进程中公司的群体问题，他们只是实现了业务全球化，还不是一家真正的全球化公司。甚至可以讲，华为们的管理体系无法让华为们在全球“赢得尊严”。
台湾的曾仕强们发明了“中国式管理”，更是令中国企业饮鸩止渴。
“小微公司靠机会；中型公司靠产品；大型公司靠什么？”这个问题是我5年来苦思冥想的问题。
我对大型公司的深入接触分为两个时间段：2001年以前，在国家骨干集团担任企业管理相关工作，负责与全球前100位的公司做企业重组；2006年以后，为全球化进程中的骨干企业做“战略变革”领域的咨询项目。
2002-2006年期间，为创业和高增长公司作咨询项目经理，并期间也下水三年担任过一家公司的总裁等，曾经5年时间把两家销售额不足3亿元的小微公司推动成为中国细分行业的领军企业，也把3家3-5亿元的小微公司推动成为几十亿元的中型公司。如今他们也变大了，也面临着全新的苦恼。
如今中国领袖企业的核心问题，比如央企、华为、联想、海尔、富士康、平安集团、招商银行、美的等，目标是从千亿到万亿公司。作为长期跟踪研究的华景咨询，发现当下领袖公司们面临着同样的“无奈”。这与美国上世纪70-80年代，全球IT、日本和德国公司80-90年代，面临的问题一样。
兴奋剂模式：“知道什么是不对的，但不知道什么是对的”。
不能靠机会驱动了，一个个扑朔迷离的机会，带给公司的利润，还不如内部运营成本呢，更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年，包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域，整个10年的地产“机会之窗”，与专业地产公司相比，交学费花了5年，调整优化花费5年，等到搞明白了，也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候，国家地产调控了。带给公司的损失不说，光浪费的时间成本，简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。
不能靠产品驱动了，随着公司财力增加和技术实力的增加，公司内部投资很多研究开发团队，“产品货架”“汗牛充栋”，但是市场上能卖得响还是那些产品，财务报表上有利润的还是那些基础产品，而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。
随着企业还有创业和成长的冲动，很多人、很多项目、很多事都被想当然地创造出来了，也有很多热衷于创业冲动都成为实验品，而那些恪守本业的人最终成为赢家，最后企业失去创业激情和成长梦想，“第N次创业”，“让听见炮声的人去指挥战斗”等兴奋剂，是无法让企业健康肌体的“良药”。
最终企业失去了成长激情，在平台期按市场自然增长，“在海平面上躺在皮筏上”一样，乃至企业就没有想象过“成长”，人们就舒服下去了，财务体系在维系着现金流、人力资源体系按前任标准招聘、CEO不知道从哪里来到哪里去的开着“例行会议”，员工们高素质进入、低激情离开、平稳的过着正常职业生活。内部讨论理想和人生，对自己和公司都不满意，都认为企业亏待自己限制个人成长，比如“同学云云”、“老部下云云”，但是没有一个敢出去找公司的，都认为是“小公司”，偶尔地到外边合伙创业的，“看不起小老板嫌弃其抠门、看不起骨干员工嫌弃他们没素质、看不起小企业的客户嫌弃他们太小”...这些“自我感觉良好的大公司背景的人都成为小公司的问题员工”。
2、抗生素模式：频繁试错，陷入“管理麻痹症”，任何世界级管理模型都试过，但都没有效果；什么人都请过，但都是“神马浮云”。
第一招，实施事业部制度，推动经营分权改革。几多风雨，几多愁，但是小产品还是小产品，竞争对手都过50亿元了，要么说人家的产品不好，要么说大公司管理不灵活无法适应市场竞争。最后结果，小型事业部门要么被整合，要么被卖掉。康佳的手机业务、海尔的电脑业务、联想的互联网业务、华为早年的电话终端业务，命运都是如此。
第二招，实施业务流程再造，打破部门强。企业和总裁们终于找到了绝密，内部部门墙、不高效协作是问题关键所在，引进着名的全球管理顾问，开始“彻底的”业务改革和人员培训，甚至还付诸以“6西格玛”、“5S”、“TPM”等。但是，除了给管理咨询行业贡献了几个咨询顾问、给管理咨询行业贡献了几个竞争对手以外，没有任何贡献，“部门墙”还是“那道墙”、“绩效湾还是那个湾”。
第三招，实施ERP/CRM/SCM技术，打造系统化全球化职能体系。企业发现架构与流程救不了企业，最终原因是营销职能、生产职能、研发职能薄弱，而薄弱在哪里呢，就是沟通不畅。最后花费几千万到几亿元开始实施体系再造，最终结局呢？留下庞大的IT部门和数不清的模型、软件外，交付效率、质量水平、资金周转速度都没有发生实质变化。
第四招，人才是企业增长的动力源，重塑“激励约束机制”。引进薪酬和绩效管理，实施期权计划。宽带薪酬、BSC、EVA都用了一堆，期权成为福利。最后把企业薪酬水平拉到前所未有的高度外，还引进几位说洋话的职业经理外，其他也是恢复“往日的平静”。
第五招，建立风险投资公司，实施资本运作。都是小公司做事、中等公司管人、大公司管钱，还听说“小公司赚钱、中等公司省钱、大公司花钱”，随着创业板崛起，风投和PE经理就遍地牛毛，乃至PE经理比卖菜的都多，使很多企业风险投资未受益，只是多造就了几个并不缺少的项目。
为什么呢？我每次听到小沈阳的这句话，都想到中国企业，尤其是大企业的“华为们”的无奈。
“身体不行”，没有兴奋剂、抗生素的载体，导致管理失效。
第一，中国资本背景的公司（简称中资公司，下同）没有“管理的大脑”，用美国实践代替自身的思考，“管理体系的功利化”替代“管理本源”，导致凝集优秀资源淘汰劣质资源的公司机能从未深度培养。
改革开放30年来，中资公司的智慧来自何方，就是美国管理智慧：“战略规划+资本治理+架构分工”，这种大手笔的管理模式比较符合中国人的善于做局天下不擅于自我管理。因中国过去30年，中国高增长缔造无数的机会，其实不需要战略规划，只要进入哪个行业，“行行出状元”，都能成功；也不需要资本治理，企业家为核心的老板制度，中小股东只是融资和金手铐，顶多是个利益联盟；更不需要架构分工，只要有人，开初比其他的高的收入，加上足够的毛利空间，就可以把业务做大。
所谓的企业管理模式，万科模式只是作为售卖房子的一种品牌内涵；华为模式只是增加电信局招投标时的加分项；所谓富士康模式只是作为美国客户认证的一种载体；所谓的平安模式，只是作为与国有背景企业竞争中，一种接待领导视察的演讲稿；所谓招商银行模式，只是与中农工建竞争中，没有优势时找到的优势。
这都是“管理功利化”的缩影，没有把管理实质与公司组织根本结合起来。甚至产生一种误解，管理与研发、生产、销售并列的技能。
第二，中国资本背景的公司没有“管理的手脚”，用日德模式替代自身的修炼，“管理体系的符号化”替代“组织行为”，导致提高个人效率的组织机制从未建设过。
把农民变成现代工人，把官员变成公司经理，把学生变成工程师，这些是中国独有的管理任务。因为我们计划经济工厂下的工人是主人，劳动是奉献，不是按SOP操作的执行者；经理，首先是权利，尤其是特权，而不是把“机会+资源”的经营管理者；学生呢，工作是学习，犯错是最好的学习，因此“犯错=工作”，等到学到本事了，要么去当官，要么当领导，要么自创业。
这需要一个组织机能的修炼。德国的精准严谨、日本的团队协作，都是为了提高个人无法达到的效能而建立。但是在中国呢？是一场培训，是为改造每个人，而不是为了找到扩大人的一种组织技能。职责、权利、薪酬、考核、运行都与这些活动没关系。
那么，怎么办呢？我在我的专着《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》中已经有相当描述，我把其中内容再加工使大家能更好地理解。并结合我和我的团队多年的研究成果，把我们所熟悉的公司放到这个坐标（中资公司的管理坐标图），使各位便于理解，也欢迎广泛讨论。
任何公司，都从两个纬度来区分管理水平：
公司化水平，也就是“摆脱对个人的依赖程度”的进程。任何公司都要经历“老板制、公司制、股份制、集团制、品牌制”，也就是一个公司是靠什么组织起来的问题，越往后，对个人依赖越少。
老板制，在公司化进程中，与99%的中国普通的公司一样的华为、海尔还是靠老板任正非、张瑞敏来组织起来，华为所实施的“轮值CEO”制度，也是在补课；海尔的“个人SBU”更是补课。
但是一个人生命和能力是有限的，企业开始探索人合制度，也就是有限责任的公司制度，把多人组合起来形成决策、控制、经营团队，创维、国美、富士康、中兴都正处于有限责任公司水平，虽然已成为公众公司，选择谁做CEO仍旧靠他们与老板、员工、客户们的关系与资源等。
人合制是偶然的，不能有那么多人能够与某个人合作顺畅，企业开始向资合的股份制演进，这就是真正的公众公司，股东能够同股同权的合作，股东与员工、经理人、客户、供应商能合作起来，不是基于人的认同，而是基于理性的责权利选择，比如央企的华润、招商局、中集集团。
资合也是有限度的，随着公司数目的增加，不同公司的股东是不可能合作的，需要基于不同企业的生态关系而组织起来，这就是集团制度，这种集团制度保证每家公司的股东利益，更是增加了每家公司的利益，这方面比较成功的是平安集团、日韩集团等。
真正世界级别公司化程度是品牌制度，比如GE、ibm、西门子，就是一个符号，这个符号与社会、文化、经济、科技、政策法规紧密共生，下属几大集团、集团下属几大股份公司，靠特有品牌责任感把大家组织起来。
2、全球化水平，也就是“最有权利的人来源与协作效率”的范围。分别为“党派化管控、市场化治理、系统化经营、正轨化控制“四个等级，越往上越是广泛来源，更是靠规则传递个人影响力。
党派化管控，比如央企和国有企业、李嘉诚式的华人财团、家族公司，最后权利的人来源于哪里，而是特有组织，包括家庭或政治团体。最有权利的人的行为模式，也是依托党派规则（含家规）来影响公司。为何广石化茅台酒事件屡禁不止，为何10多家央企能够违规操作（见最近审计结果），为何郭氏兄弟能够毁掉新鸿基财团。
一个党派所推选的最有权利的人与企业要求是偶然匹配的，这就要求正在在市场上选择最有权利的人，诞生了“市场化治理”，这些最有权利的人依靠契约而行动，符合市场游戏规则即可。比如华润、招商局、平安、华为等，在央企体系我们能感受到，华润等靠业绩说话，与是否是老职工等身份没有关系。同样，掌握物料的供应商、掌握购买权的客户等都与这些企业采取市场化模式来合作，而不是靠“发改委”调价来保护利润。
市场化治理解决了个体和经营单元的关系，没有解决多经营单元的关系，随着企业研发、供应链、市场营销、客户服务、共享服务中心等功能集团崛起，如何实现这些单元合作呢？解决不了，就像众多港资、台资企业、外贸加工企业的命运一样，靠市场化规则来协作，缺了购买，但技术是买不来的，品牌也是买不来的。这就升级到“系统化经营”阶段，这个阶段的典型公司有华为、中兴、富士康、中集、日韩等公司，他们靠创新、效率、品牌三要素的经营，超越了“招商局、华润、国美、创维、平安集团”等市场化治理的企业，也超越了“市场化交易”所导致的特有低效率，建立了超越市场化契约所达成的系统化经营。
企业内部跨职能合作解决后，必须解决上下级之间、没有直接权利关联的人员之间如何整合在一起的？随着多职能企业成长，产生分层控制问题，除了人们非常熟悉的决策层指挥控制层、控制层指挥执行层、执行层指挥辅助层的简单关系外，随着组织的增大，连决策层都分2-5层，那怎么办？这就需要制度来建立“正确的轨道”，按轨道节点的要求来选择“最有权利”的人，各个有权利的人按“正轨”来控制他人，彼此不熟悉的人们之间在“正轨内”协作，即使有利益冲突，轨道内靠团队及沟通，轨道外靠制度和文化。典型就是我们熟悉的全球领袖公司，比如GE、IBM、西门子、可口可乐等中国人耳熟能详的公司品牌，为什么郭士纳（外行和顾问）能够领导骄傲的IBM完成“大象也能跳舞”的华丽转身，包括韦尔奇领导GE的掌控命运的改革，按中国人的思维，作10几万人都不理解的事情，为何没有被和谐掉呢？人们服气他吗？人们认同他吗？郭士纳依托托马斯沃森所建立的“正轨”，来控制并不认同他、也不服气他的指令得以实施，更是把郭士纳按财务与行业规则所下达的战略决策与技术专家们的技术决策、服务专家们的营销决策依靠“正轨”结合起来，形成完美匹配。我们很多人，都羡慕韦尔奇靠一个培训中心就能传递管理思想和发现人才，忽略了GE基因是如何把培训中心与其系统对接起来的“正轨”，否则“韦”“鞠躬尽瘁、死而后已”也无济于事。
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我们很不明白，IBM、西门子、GE等全球布局，为何没有被怀疑、被阻碍、被调查呢？我们可以用美国比中国国际地位高大威猛来解释，但是忽略了比中国弱小的爱立信为何畅通全球呢，更忽略了现有全球化的公司与国家国际地位的因果关系。
其实这不是华为一家的问题，而是中国全球进程中公司的群体问题，他们只是实现了业务全球化，还不是一家真正的全球化公司。甚至可以讲，华为们的管理体系无法让华为们在全球“赢得尊严”。
台湾的曾仕强们发明了“中国式管理”，更是令中国企业饮鸩止渴。
“小微公司靠机会；中型公司靠产品；大型公司靠什么？”这个问题是我5年来苦思冥想的问题。
我对大型公司的深入接触分为两个时间段：2001年以前，在国家骨干集团担任企业管理相关工作，负责与全球前100位的公司做企业重组；2006年以后，为全球化进程中的骨干企业做“战略变革”领域的咨询项目。
2002-2006年期间，为创业和高增长公司作咨询项目经理，并期间也下水三年担任过一家公司的总裁等，曾经5年时间把两家销售额不足3亿元的小微公司推动成为中国细分行业的领军企业，也把3家3-5亿元的小微公司推动成为几十亿元的中型公司。如今他们也变大了，也面临着全新的苦恼。
如今中国领袖企业的核心问题，比如央企、华为、联想、海尔、富士康、平安集团、招商银行、美的等，目标是从千亿到万亿公司。作为长期跟踪研究的华景咨询，发现当下领袖公司们面临着同样的“无奈”。这与美国上世纪70-80年代，全球IT、日本和德国公司80-90年代，面临的问题一样。
兴奋剂模式：“知道什么是不对的，但不知道什么是对的”。
不能靠机会驱动了，一个个扑朔迷离的机会，带给公司的利润，还不如内部运营成本呢，更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年，包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域，整个10年的地产“机会之窗”，与专业地产公司相比，交学费花了5年，调整优化花费5年，等到搞明白了，也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候，国家地产调控了。带给公司的损失不说，光浪费的时间成本，简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。
不能靠产品驱动了，随着公司财力增加和技术实力的增加，公司内部投资很多研究开发团队，“产品货架”“汗牛充栋”，但是市场上能卖得响还是那些产品，财务报表上有利润的还是那些基础产品，而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。
随着企业还有创业和成长的冲动，很多人、很多项目、很多事都被想当然地创造出来了，也有很多热衷于创业冲动都成为实验品，而那些恪守本业的人最终成为赢家，最后企业失去创业激情和成长梦想，“第N次创业”，“让听见炮声的人去指挥战斗”等兴奋剂，是无法让企业健康肌体的“良药”。
最终企业失去了成长激情，在平台期按市场自然增长，“在海平面上躺在皮筏上”一样，乃至企业就没有想象过“成长”，人们就舒服下去了，财务体系在维系着现金流、人力资源体系按前任标准招聘、CEO不知道从哪里来到哪里去的开着“例行会议”，员工们高素质进入、低激情离开、平稳的过着正常职业生活。内部讨论理想和人生，对自己和公司都不满意，都认为企业亏待自己限制个人成长，比如“同学云云”、“老部下云云”，但是没有一个敢出去找公司的，都认为是“小公司”，偶尔地到外边合伙创业的，“看不起小老板嫌弃其抠门、看不起骨干员工嫌弃他们没素质、看不起小企业的客户嫌弃他们太小”...这些“自我感觉良好的大公司背景的人都成为小公司的问题员工”。
2、抗生素模式：频繁试错，陷入“管理麻痹症”，任何世界级管理模型都试过，但都没有效果；什么人都请过，但都是“神马浮云”。
第一招，实施事业部制度，推动经营分权改革。几多风雨，几多愁，但是小产品还是小产品，竞争对手都过50亿元了，要么说人家的产品不好，要么说大公司管理不灵活无法适应市场竞争。最后结果，小型事业部门要么被整合，要么被卖掉。康佳的手机业务、海尔的电脑业务、联想的互联网业务、华为早年的电话终端业务，命运都是如此。
第二招，实施业务流程再造，打破部门强。企业和总裁们终于找到了绝密，内部部门墙、不高效协作是问题关键所在，引进着名的全球管理顾问，开始“彻底的”业务改革和人员培训，甚至还付诸以“6西格玛”、“5S”、“TPM”等。但是，除了给管理咨询行业贡献了几个咨询顾问、给管理咨询行业贡献了几个竞争对手以外，没有任何贡献，“部门墙”还是“那道墙”、“绩效湾还是那个湾”。
第三招，实施ERP/CRM/SCM技术，打造系统化全球化职能体系。企业发现架构与流程救不了企业，最终原因是营销职能、生产职能、研发职能薄弱，而薄弱在哪里呢，就是沟通不畅。最后花费几千万到几亿元开始实施体系再造，最终结局呢？留下庞大的IT部门和数不清的模型、软件外，交付效率、质量水平、资金周转速度都没有发生实质变化。
第四招，人才是企业增长的动力源，重塑“激励约束机制”。引进薪酬和绩效管理，实施期权计划。宽带薪酬、BSC、EVA都用了一堆，期权成为福利。最后把企业薪酬水平拉到前所未有的高度外，还引进几位说洋话的职业经理外，其他也是恢复“往日的平静”。
第五招，建立风险投资公司，实施资本运作。都是小公司做事、中等公司管人、大公司管钱，还听说“小公司赚钱、中等公司省钱、大公司花钱”，随着创业板崛起，风投和PE经理就遍地牛毛，乃至PE经理比卖菜的都多，使很多企业风险投资未受益，只是多造就了几个并不缺少的项目。
为什么呢？我每次听到小沈阳的这句话，都想到中国企业，尤其是大企业的“华为们”的无奈。
“身体不行”，没有兴奋剂、抗生素的载体，导致管理失效。
第一，中国资本背景的公司（简称中资公司，下同）没有“管理的大脑”，用美国实践代替自身的思考，“管理体系的功利化”替代“管理本源”，导致凝集优秀资源淘汰劣质资源的公司机能从未深度培养。
改革开放30年来，中资公司的智慧来自何方，就是美国管理智慧：“战略规划+资本治理+架构分工”，这种大手笔的管理模式比较符合中国人的善于做局天下不擅于自我管理。因中国过去30年，中国高增长缔造无数的机会，其实不需要战略规划，只要进入哪个行业，“行行出状元”，都能成功；也不需要资本治理，企业家为核心的老板制度，中小股东只是融资和金手铐，顶多是个利益联盟；更不需要架构分工，只要有人，开初比其他的高的收入，加上足够的毛利空间，就可以把业务做大。
所谓的企业管理模式，万科模式只是作为售卖房子的一种品牌内涵；华为模式只是增加电信局招投标时的加分项；所谓富士康模式只是作为美国客户认证的一种载体；所谓的平安模式，只是作为与国有背景企业竞争中，一种接待领导视察的演讲稿；所谓招商银行模式，只是与中农工建竞争中，没有优势时找到的优势。
这都是“管理功利化”的缩影，没有把管理实质与公司组织根本结合起来。甚至产生一种误解，管理与研发、生产、销售并列的技能。
第二，中国资本背景的公司没有“管理的手脚”，用日德模式替代自身的修炼，“管理体系的符号化”替代“组织行为”，导致提高个人效率的组织机制从未建设过。
把农民变成现代工人，把官员变成公司经理，把学生变成工程师，这些是中国独有的管理任务。因为我们计划经济工厂下的工人是主人，劳动是奉献，不是按SOP操作的执行者；经理，首先是权利，尤其是特权，而不是把“机会+资源”的经营管理者；学生呢，工作是学习，犯错是最好的学习，因此“犯错=工作”，等到学到本事了，要么去当官，要么当领导，要么自创业。
这需要一个组织机能的修炼。德国的精准严谨、日本的团队协作，都是为了提高个人无法达到的效能而建立。但是在中国呢？是一场培训，是为改造每个人，而不是为了找到扩大人的一种组织技能。职责、权利、薪酬、考核、运行都与这些活动没关系。
那么，怎么办呢？我在我的专着《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》中已经有相当描述，我把其中内容再加工使大家能更好地理解。并结合我和我的团队多年的研究成果，把我们所熟悉的公司放到这个坐标（中资公司的管理坐标图），使各位便于理解，也欢迎广泛讨论。
任何公司，都从两个纬度来区分管理水平：
公司化水平，也就是“摆脱对个人的依赖程度”的进程。任何公司都要经历“老板制、公司制、股份制、集团制、品牌制”，也就是一个公司是靠什么组织起来的问题，越往后，对个人依赖越少。
老板制，在公司化进程中，与99%的中国普通的公司一样的华为、海尔还是靠老板任正非、张瑞敏来组织起来，华为所实施的“轮值CEO”制度，也是在补课；海尔的“个人SBU”更是补课。
但是一个人生命和能力是有限的，企业开始探索人合制度，也就是有限责任的公司制度，把多人组合起来形成决策、控制、经营团队，创维、国美、富士康、中兴都正处于有限责任公司水平，虽然已成为公众公司，选择谁做CEO仍旧靠他们与老板、员工、客户们的关系与资源等。
人合制是偶然的，不能有那么多人能够与某个人合作顺畅，企业开始向资合的股份制演进，这就是真正的公众公司，股东能够同股同权的合作，股东与员工、经理人、客户、供应商能合作起来，不是基于人的认同，而是基于理性的责权利选择，比如央企的华润、招商局、中集集团。
资合也是有限度的，随着公司数目的增加，不同公司的股东是不可能合作的，需要基于不同企业的生态关系而组织起来，这就是集团制度，这种集团制度保证每家公司的股东利益，更是增加了每家公司的利益，这方面比较成功的是平安集团、日韩集团等。
真正世界级别公司化程度是品牌制度，比如GE、ibm、西门子，就是一个符号，这个符号与社会、文化、经济、科技、政策法规紧密共生，下属几大集团、集团下属几大股份公司，靠特有品牌责任感把大家组织起来。
2、全球化水平，也就是“最有权利的人来源与协作效率”的范围。分别为“党派化管控、市场化治理、系统化经营、正轨化控制“四个等级，越往上越是广泛来源，更是靠规则传递个人影响力。
党派化管控，比如央企和国有企业、李嘉诚式的华人财团、家族公司，最后权利的人来源于哪里，而是特有组织，包括家庭或政治团体。最有权利的人的行为模式，也是依托党派规则（含家规）来影响公司。为何广石化茅台酒事件屡禁不止，为何10多家央企能够违规操作（见最近审计结果），为何郭氏兄弟能够毁掉新鸿基财团。
一个党派所推选的最有权利的人与企业要求是偶然匹配的，这就要求正在在市场上选择最有权利的人，诞生了“市场化治理”，这些最有权利的人依靠契约而行动，符合市场游戏规则即可。比如华润、招商局、平安、华为等，在央企体系我们能感受到，华润等靠业绩说话，与是否是老职工等身份没有关系。同样，掌握物料的供应商、掌握购买权的客户等都与这些企业采取市场化模式来合作，而不是靠“发改委”调价来保护利润。
市场化治理解决了个体和经营单元的关系，没有解决多经营单元的关系，随着企业研发、供应链、市场营销、客户服务、共享服务中心等功能集团崛起，如何实现这些单元合作呢？解决不了，就像众多港资、台资企业、外贸加工企业的命运一样，靠市场化规则来协作，缺了购买，但技术是买不来的，品牌也是买不来的。这就升级到“系统化经营”阶段，这个阶段的典型公司有华为、中兴、富士康、中集、日韩等公司，他们靠创新、效率、品牌三要素的经营，超越了“招商局、华润、国美、创维、平安集团”等市场化治理的企业，也超越了“市场化交易”所导致的特有低效率，建立了超越市场化契约所达成的系统化经营。
企业内部跨职能合作解决后，必须解决上下级之间、没有直接权利关联的人员之间如何整合在一起的？随着多职能企业成长，产生分层控制问题，除了人们非常熟悉的决策层指挥控制层、控制层指挥执行层、执行层指挥辅助层的简单关系外，随着组织的增大，连决策层都分2-5层，那怎么办？这就需要制度来建立“正确的轨道”，按轨道节点的要求来选择“最有权利”的人，各个有权利的人按“正轨”来控制他人，彼此不熟悉的人们之间在“正轨内”协作，即使有利益冲突，轨道内靠团队及沟通，轨道外靠制度和文化。典型就是我们熟悉的全球领袖公司，比如GE、IBM、西门子、可口可乐等中国人耳熟能详的公司品牌，为什么郭士纳（外行和顾问）能够领导骄傲的IBM完成“大象也能跳舞”的华丽转身，包括韦尔奇领导GE的掌控命运的改革，按中国人的思维，作10几万人都不理解的事情，为何没有被和谐掉呢？人们服气他吗？人们认同他吗？郭士纳依托托马斯沃森所建立的“正轨”，来控制并不认同他、也不服气他的指令得以实施，更是把郭士纳按财务与行业规则所下达的战略决策与技术专家们的技术决策、服务专家们的营销决策依靠“正轨”结合起来，形成完美匹配。我们很多人，都羡慕韦尔奇靠一个培训中心就能传递管理思想和发现人才，忽略了GE基因是如何把培训中心与其系统对接起来的“正轨”，否则“韦”“鞠躬尽瘁、死而后已”也无济于事。
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