用精益生产和管理提升制造水平
来源/作者：经济日报 发布时间：2012年11月06日 阅读次数：次
中国兵器装备集团（以下简称兵装集团）近年来大力推进精益生产和精益管理，经过不懈努力，至2010年累计节约成本8.4亿元，节约生产场地面积6万平方米，提出合理化建议25万条，开展精益培训6万人次，涌现近400个系统的改善案例。企业生产效率、质量合格率、存货周转率等指标有效改善，员工作业条件和士气得到提升，班组建设得到加强，现场管理面貌焕然一新，企业综合发展素质和能力普遍得到提升。
所谓精益生产，是国际上公认的制造企业采用的一种先进生产方式，即通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终实现各方面最佳效果。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的生产。
为提高管理效率，2005年，兵装集团选择长安汽车作为试点，推行精益生产模式，并结合企业自身实际进行创新完善。长安汽车成立了由一把手挂帅的精益生产领导小组，着力促进管理方式变革。首先是着手建立了一整套精益生产体系标准。该体系吸取了国外先进制造管理模式的优点，结合长安汽车先进生产经验，系统整合了内部多种管理资源，实现了对汽车整车和零部件企业的标准化管理。其次抓人才育成，切实提高全员精益技能，邀请专家教授培训精益骨干人才，熟悉掌握精益先进理念和工具。打造精益要素管理员、要素负责人、协调员、工程师四级内部精益培训师队伍，持续对全体员工分层分批培训。对一线操作工人，结合岗位特点，让员工对精益生产与精益管理记得牢，用得上。三是设立标准示范，树立追赶目标。长安汽车聚焦资源将总装生产线作为精益生产的样板工程，组织全员观摩学习。四是抓好责任落实，让精益推进效果与员工收入奖惩直接挂钩，通过签订精益生产和精益管理的责任状，形成层层抓落实的体系。通过开展精益生产，长安汽车实现了由传统企业向现代先进制造企业的转变，流程精益化、成本工艺化、管理数据化、体系标准化、推进全员化的全价值链精益模式不断向纵深发展，助推了兵装集团汽车产业跨入行业第一方阵。
2009年，兵装集团精益生产和精益管理全面铺开。集团旗下的嘉陵股份等企业建立了设备点检、润滑、清扫等制度，建立设备数据档案，推进预防性维护，加强TPM（全员生产维护）目视化管理，开展工装超市化管理，加强刀具管理，设备完好率、利用率、可动率得到提高，设备及工装成本得到控制。天威保变以班组建设为突破口，逐步推进物流优化、看板管理、可视化、标准化作业等，2010年节约成本和创造价值超过2000万元。
从汽车、摩托车产业的大批量、多品种到特种产品的小批量、严要求，到新能源板块的高起点、高标准，各主业推进精益生产和精益管理的丰富实践，加深了兵装人对精益生产和精益管理的理解和把握。2010年底，集团发布了《中国兵器装备集团公司制造管理体系（CSPS）》。该体系着眼中国制造管理体系的标准制定，借鉴吸收了当代优秀的管理思想与理论，强调工业化与信息化的融合，突出高端制造与现代服务的结合，体现了制造管理的体系化、流程化、标准化。这个体系的形成，标志着兵装集团精益生产和精益管理已经由学习模仿向自主探索转型升级，是我国企业强化管理创新的一次有益探索。
目前，兵装集团调动和激发全体员工参与精益生产和精益管理的积极性、创造性，着力培育精益文化。集团编写了《精益班组长手册》等教材，大规模开展班组长培训。并按照工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的标准打造精益班组。
精益生产和精益管理，加快了兵装集团管理变革与创新，促进了发展方式转变，助推了科学发展。2005-2010年，兵装集团连续六年获得国家管理创新成果一等奖。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
所谓精益生产，是国际上公认的制造企业采用的一种先进生产方式，即通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终实现各方面最佳效果。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的生产。
为提高管理效率，2005年，兵装集团选择长安汽车作为试点，推行精益生产模式，并结合企业自身实际进行创新完善。长安汽车成立了由一把手挂帅的精益生产领导小组，着力促进管理方式变革。首先是着手建立了一整套精益生产体系标准。该体系吸取了国外先进制造管理模式的优点，结合长安汽车先进生产经验，系统整合了内部多种管理资源，实现了对汽车整车和零部件企业的标准化管理。其次抓人才育成，切实提高全员精益技能，邀请专家教授培训精益骨干人才，熟悉掌握精益先进理念和工具。打造精益要素管理员、要素负责人、协调员、工程师四级内部精益培训师队伍，持续对全体员工分层分批培训。对一线操作工人，结合岗位特点，让员工对精益生产与精益管理记得牢，用得上。三是设立标准示范，树立追赶目标。长安汽车聚焦资源将总装生产线作为精益生产的样板工程，组织全员观摩学习。四是抓好责任落实，让精益推进效果与员工收入奖惩直接挂钩，通过签订精益生产和精益管理的责任状，形成层层抓落实的体系。通过开展精益生产，长安汽车实现了由传统企业向现代先进制造企业的转变，流程精益化、成本工艺化、管理数据化、体系标准化、推进全员化的全价值链精益模式不断向纵深发展，助推了兵装集团汽车产业跨入行业第一方阵。
2009年，兵装集团精益生产和精益管理全面铺开。集团旗下的嘉陵股份等企业建立了设备点检、润滑、清扫等制度，建立设备数据档案，推进预防性维护，加强TPM（全员生产维护）目视化管理，开展工装超市化管理，加强刀具管理，设备完好率、利用率、可动率得到提高，设备及工装成本得到控制。天威保变以班组建设为突破口，逐步推进物流优化、看板管理、可视化、标准化作业等，2010年节约成本和创造价值超过2000万元。
从汽车、摩托车产业的大批量、多品种到特种产品的小批量、严要求，到新能源板块的高起点、高标准，各主业推进精益生产和精益管理的丰富实践，加深了兵装人对精益生产和精益管理的理解和把握。2010年底，集团发布了《中国兵器装备集团公司制造管理体系（CSPS）》。该体系着眼中国制造管理体系的标准制定，借鉴吸收了当代优秀的管理思想与理论，强调工业化与信息化的融合，突出高端制造与现代服务的结合，体现了制造管理的体系化、流程化、标准化。这个体系的形成，标志着兵装集团精益生产和精益管理已经由学习模仿向自主探索转型升级，是我国企业强化管理创新的一次有益探索。
目前，兵装集团调动和激发全体员工参与精益生产和精益管理的积极性、创造性，着力培育精益文化。集团编写了《精益班组长手册》等教材，大规模开展班组长培训。并按照工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的标准打造精益班组。
精益生产和精益管理，加快了兵装集团管理变革与创新，促进了发展方式转变，助推了科学发展。2005-2010年，兵装集团连续六年获得国家管理创新成果一等奖。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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