企业的车间管理除了生产型的管理，设备管理也是重要的内容，设备的维护保养状况决定着生产的质量，所以，降低设备的损耗率，延缓其使用寿命，都是为企业降低成本，提高效益的方式，车间推行TPM管理具体有哪些做法呢？

　　1、车间TPM管理推行概况

　　动力部排水车间担负着天津石化公司污水和雨水外排任务，由5个泵站组成。2010年车间压力泵站通过“绿色机泵房”和“绿色变电室”验收，南排泵站老泵房通过了“绿色机泵房”验收。2011年压力区域通过“绿色区域”验收，南排变电所通过“绿色变电室”验收。达到这些目标，都是TPM管理循序渐进、有效地推行的结果。

　　2、加强TPM管理理念的导入教育

　　加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。通过深入细致的导入教育工作，让职工在日常工作耳渲目染，统一认识TPM管理，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，充分认识到TPM管理不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变；其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体职工正确使用设备，精心维护设备；深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM管理精髓；通过大量的TPM管理实践，有意识的培养职工的正确的TPM管理心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。车间分别邀请了设备部电气专家和TPM管理主管对车间职工进行电气专业知识和开展“绿色”理念的导入教育。

　　3、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础

　　3.1、抓泵站典型机组作为示范，带动一般机组，以单个泵站作为示范，带动车间其他泵站建设

　　压力泵站共四个班组，在推行5S管理活动中，我们把压力泵站6台机组分别由四个班组承包，每个班组单独出来进行5S活动，然后互相查找不合理，共同解决。下图为压力泵站零点小组对承包机组电气部分进行5S活动。

　　3.2、“零缺陷故障”管理目标

　　瞄准“零缺陷”管理目标，推进管理工作创新。“零缺陷”管理哲学是美国质量管理大师克劳士比管理思想的一项重要内容。“零缺陷”管理是一种新的科学的思维方式，它要求人们第一次就把事情做对。推进TPM管理工作，必须转变传统的思想观念，改变全体职工的TPM管理心智模式。车间推进TPM管理首先从“5S”活动入手，制定《车间TPM活动推进目标》、《“5S”活动标准》明确每名职工的TPM管理工作责任和工作标准。其次，从规范职工生活、工作环境抓起，提高职工遵守工作纪律、操作纪律的主动性。从而在职工的思维中建立“零缺陷”管理的基本概念，增强职工按标准工作的决心和信心。

　　4、通过OPL形式，全面提高职工的技能水平

　　在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大职工的自主维修能力和综合素质。通过组织各泵站现场参观、征集合理化提案、举办展示板等多种形式的宣传和舆论引导工作，使车间职工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全车间的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

　　4.1、有效地TPM管理培训模式

　　近几年车间一直搞TPM管理活动，其中OPL教育培训与制作方面深受车间职工爱戴，OPL教育制作演进过程对职工快速掌握岗位新知识非常有效，制作OPL直接让知识在职工脑海里留下印象，通过上台讲解让职工把吸收的知识再释放出来，达到能学、能讲、能用的良性发展。

　　OPL教育一直是车间提升小组成员综合能力的重要手段。今年车间三角地、南排、东西热交换站设备更新，职工们自发的查找资料、图纸并积极向厂家请教，自己制作OPL，自觉上台讲解自己制作的OPL。在动力部举行的OPL讲评赛中，多篇OPL在评比中得到肯定和奖励。

　　4.2、OPL教育培训创新

　　如何更好的使职工掌握岗位新知识，这是培训工作面临的首要问题。通过深入现场调查，师傅们以为培训就是自己听课，多数师傅们都没积极性。车间决定摒弃以往的教育模式采用OPL模式—老师在台上讲，职工师傅们在台下听。车间采用新的OPL培训模式—老师学生转变角色，学生当老师，老师在台下听讲与讲评，采用互帮、互问、互学的教育培训模式。车间领导亲自讲授OPL，老职工给年轻职工讲授，这个车间形成了“我就是老师，同时也是学生”的氛围。

　　5、以自主制作基准书清册，点检维修作为依据

　　5.1、自主制作基准书

　　车间的“绿色机泵房”、“绿色变电室”和“绿色区域”活动的成功开展都依靠班组成员自主制作基准书清册，通过制作基准书清册，职工们能够对自己需要点检的内容以书面的形式呈现出来，然后上班时经常温习，就能做到在巡检过程中做到有内容、有针对和有效果。

　　5.2、确立点检目标

　　职工在自己的岗位上工作了很多年，积累了丰富的工作经验，但是还没有系统罗列出来，通过开展TPM管理活动，经过讨论列出完整的列出点检内容。

　　6、车间以每周不定时到泵站检查拍照曝光为手段，严格检查，落实整改

　　严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，车间制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用现场拍照的形式，每周制作问题点的幻灯片，在周五车间调度会上展示，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。为了引导全员参与，车间还制订并实施了填报《不合理清单》制度，发动职工立足于本岗位和机台提问题、查隐患、抓整改、促转变，形成“拍照、曝光、整改、评价”的良性循环。

　　7、推行TPM管理后产生的成效

　　7.1、职工思想观念发生了升华

　　职工思想观念发生显著变化，参与车间的自主性和积极性明显增强。随着TPM管理的深入开展，车间职工逐步树立了“双精、双追、双零”等思想理念。“双精”即“精细操作、精细管理”，“双追”即“追求精品、追求完美”，“双零”即“操作零失误、设备零故障”。如车间在泵站TPM管理专项达标推进工作中，泵站值班人员就由原来的“水泵不漏水是不可能的”，转变为“良好TPM管理可以确保水泵不漏水”。压力泵站张师傅说：“车间开展TPM管理后，工作环境好了，休息环境好了，虽然我们累点，但心情舒畅了，效率提高了”。在TPM管理推进过程中，职工全体职工参与企业生产、经营、管理的工作热情空前高涨。广大职工“爱岗敬业”和“热爱设备就是热爱车间”的主人翁意识得到了培育和锤炼，增强了车间的凝聚力。

　　7.2、提高了职工岗位技能

　　职工岗位技能水平和自主维修能力明显提升。由于开展了OPL演讲，每个职工就是一名导师的培训模式，加强了岗位职工操作点检技术和生产诀窍的培训，职工岗位工作能力和自主维修能力有了较大幅度的提高，因此，保证设备缺陷能够得到及早发现、及早消除，确保了设备处在一个最佳的运行状态，提升了设备适应高速生产的能力。

　　7.3、车间形成了全员参与检维修的氛围

　　全员生产维修体制初步建立健全，促进企业基础管理上水平。通过典型示范机组专项推进，及以点带面在全车间的推广普及，车间建立了典型示范机组管理制度，岗位点检制度以及岗位保产管理制度。并逐步形成了每一个工作岗位或机组TPM管理规范。即明确了每一个岗位职工所应承担的职责，所使用的设备、工作的区域、工作的方式、使用的工具，以及工作中使用的文件及指令和劳动保护措施等，形成“事事有人管，人人有专责”的新局面。

　　7.4、设备故障时间明显降低

　　TPM管理自从开展以来，车间五个泵站到目前为止，从未出现一起非故障停机事件，设备完好率达到100%，多次被动力部设备管理部评为“TPM管理优秀车间”。