中海油一网打尽23个油气田设备管理
来源/作者：网络 发布时间：2012年09月03日 阅读次数：次
中国海洋石油（中国）有限公司（以下简称“中海油”）在2002年和美国MRO软件公司签订的合同是国内EAM（企业资产管理）领域内迄今为止规模最大的一笔合同。这个雄心勃勃，试图利用IT系统将中海油23个油气田的勘探及开发、生产及销售业务过程中大量设备都管起来的项目，已经在2003年4月通过了验收。
如果考虑到这个项目的实施范围，其中包括了中海油散落在中国海上所有自营油田的钻井平台，天津、秦皇岛、湛江和文昌的4个产油基地，并且涉及海上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室；考虑到在这个项目实施期间还有SARS（SARS期间项目至少停顿2个月），组织结构调整等诸般因素的干扰，那么它的实施可谓是惊人的顺利。
目前中海油把EAM和自己使用的甲骨文财务系统无缝连接起来，他们的计划是随时分析各种设备维护的多维历史数据，通过数据挖掘手段对维修成本进行详细分析、预测，并依此减少库存、降低成本。而这一切都实时地反映在甲骨文财务系统提供的数据里，为生产、决策服务。
事实证明这个系统效果不错，举例来说，近7个月的使用，湛江分公司自营油田可以在自己的系统里很清楚地看到作业区库存价值呈下降趋势，降幅约6.4％。而绥中作业区的海上／终端库房从2003年7月份起与财务系统进行对接，系统使用5个月，可以看到作业区库存价值降幅约5％。
EAM而不是ERP
作为一家已经健康有序地把业务扩展为油气勘探生产、油气销售、油气专业服务、油气附属品生产（化肥、电力等）和金融业务，总资产已达733亿元，2001年盈利96亿元的跨国公司，中海油的信息化冲动始于1980年代。
整个1980年代，这家公司不断地在与国际石油巨头打交道，他们起初的信息化无疑是受到了这些在信息化管理先行者的感染。中海油的管理系统应用始于1996年，公司搞了“金轨工程”，集中做了石油勘探开发业务管理的计算机化。次年，公司又上了LOTUS办公自动化系统，以及用友公司的财务软件。
1999年，中海油湛江基地公司受当时大亚湾核电站的启发，在一个海上钻油平台上尝试采用EAM系统。总公司领导下基地视察，发现湛江公司的勘探生产数据很规范，维修效率最高，极大节约了成本。于是总公司派人到大亚湾核电站调查，发现对方的设备维修库房管理和配件采购成本竟然在EAM的帮助下下降了50％———中海油高层记住了“EAM”这个名词。
2001年初，当时的中海油聘请埃森哲公司做了管理信息化咨询方案，埃森哲建议其实施ERP项目。ERP当时在中国大热，但是中海油出于谨慎做了调查，觉得国企的管理水平和运营机制尚不适合上ERP；公司内部条件不成熟；ERP实施的成功案例太少，上ERP的建议遂被否决。但是EAM并不是仅仅因为这个原因就走到了台前，在讨论时，中海油的领导们得出结论：中海油是上游产业公司，勘探生产是业务主体，因此庞杂的大型设备是公司的“核心家当”，必须为其配备一套合适的管理信息系统。他们对国外的同行做了一些调查，发现EAM在其中所占比例极大。直到这时，中海油才把目光投向湛江基地公司。他们和大亚湾的合作者MRO最终签定了合约，决定花两年时间在所有的自营油田和分公司实施EAM。
他们的打算是，用一个统一的系统对自己的设备和有关数据进行有效积累，但是这只是一个过程，不是目标，目标是为了改进管理。
效果
EAM究竟能给中海油这样的设备密集型企业带来什么样的管理上的改变？
首先，按照中海油的发展速度，如果管理者们要永远依靠人工经验来照看石油基地上的仓库、海上钻井平台、石油处理厂、油库和输油管道，就会陷入被动。
通常EAM在应用的时候，最先见效的是对储存维修设备所用零配件的仓库管理，维修人员和仓库管理员过去的沟通是低效的，维修人员不清楚库存目录中数万项配件的位置、数量、价格、功能和供应商信息，仓库保管员也不知道维修员的需求情况，没有精确的数据来计算全部设备发生故障的时间。公司的采购成本统计滞后，甚至半年内都摸不清库房的状况，库存“管理失效”抬高了库房管理和配件采购成本。而设备的不稳定曲线被称为“浴盆曲线”，在应用的初期和后期是故障高发段。设备的维修记录如果不妥善保存，维修人员调动时，他的继任几乎很难对设备的整体情况和过往历史有了解，维修经验和安全经验也很难传承，犯的错误也往往是重复性的。
作为一个管理系统，EAM基本上解决了维修、库存、工具管理、设备管理等一系列问题：这些模块运行在一个统一的平台上，机器和零件的编码全部统一录入数据库。所有设备的检修工作和安全措施在此之前统统梳理一遍，变成标准流程纳入数据库，做成标准工具包。工具包对于标准流程，关键的质量和安全检验点有严格限定。设备的故障和维修过程中产生的经验也要用标准形式记录到工作包里去，作为有益的补充被传承和学习。设备的维修记录是完整和标准的，“在系统里，连坏了一个螺丝钉都会被记录在案。”数据积累到一定程度，系统对于备品备件的最低库存会有一个基本判断，一旦库存低于标准，会自动生成采购警告。又因为采购变得透明，最低库存也可以让资金的占用率大大降低。
另外，因为企业通常是采用传统的作业方式，比如电话、传真甚至口头指令来处理成千上万的不可预测的故障，库存无法统一调配，设备的维修要依靠个人经验和手写的工单，遗漏和失误时有发生。如果不形成闭环管理，事故一旦发生，后果很难设想。所谓的闭环管理指的是，一个问题发生，只有进行了有效解决后，才能算是功德圆满。闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现，解决问题时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，最大限度地排除事故隐患。
中海油这个项目上还有它特殊的地方———海上钻井平台一般离基地很远，交通不便，钻井平台上的现场维修工程师过去对基地库存里的备件情况不了解，往往需要把大量的维修备件带到平台上去，而平台本身的空间是有限的，这就造成了很多平台上都积压了大量的冗余设备。在没有使用EAM之前，他们的信息无法共享，再加上工作流程没有优化，工作单流转的周期很长。而通过EAM这个系统，各个平台之间通过卫星传输数据，所有关于设备备品备件的库存状况、设备维修状况都能实时反映在基地和平台的系统里。举例来说，过去一个采购申请的工作单从提出到基地审批要1周时间，现在已经缩短成了1天。而且EAM系统可以让工程师随时了解库存情况，这样就真正把库存中心从平台转移到了基地，节省了空间和成本。
这套系统可以从采购的数据中分析出供应商的情况和采购周期，中海油可以通过这些数据得出对供应方提供的产品质量、价格和交易历史的分析，优化采购流程，控制成本。这和将来中海油需要进行的成本精细管理也有关系。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
如果考虑到这个项目的实施范围，其中包括了中海油散落在中国海上所有自营油田的钻井平台，天津、秦皇岛、湛江和文昌的4个产油基地，并且涉及海上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室；考虑到在这个项目实施期间还有SARS（SARS期间项目至少停顿2个月），组织结构调整等诸般因素的干扰，那么它的实施可谓是惊人的顺利。
目前中海油把EAM和自己使用的甲骨文财务系统无缝连接起来，他们的计划是随时分析各种设备维护的多维历史数据，通过数据挖掘手段对维修成本进行详细分析、预测，并依此减少库存、降低成本。而这一切都实时地反映在甲骨文财务系统提供的数据里，为生产、决策服务。
事实证明这个系统效果不错，举例来说，近7个月的使用，湛江分公司自营油田可以在自己的系统里很清楚地看到作业区库存价值呈下降趋势，降幅约6.4％。而绥中作业区的海上／终端库房从2003年7月份起与财务系统进行对接，系统使用5个月，可以看到作业区库存价值降幅约5％。
EAM而不是ERP
作为一家已经健康有序地把业务扩展为油气勘探生产、油气销售、油气专业服务、油气附属品生产（化肥、电力等）和金融业务，总资产已达733亿元，2001年盈利96亿元的跨国公司，中海油的信息化冲动始于1980年代。
整个1980年代，这家公司不断地在与国际石油巨头打交道，他们起初的信息化无疑是受到了这些在信息化管理先行者的感染。中海油的管理系统应用始于1996年，公司搞了“金轨工程”，集中做了石油勘探开发业务管理的计算机化。次年，公司又上了LOTUS办公自动化系统，以及用友公司的财务软件。
1999年，中海油湛江基地公司受当时大亚湾核电站的启发，在一个海上钻油平台上尝试采用EAM系统。总公司领导下基地视察，发现湛江公司的勘探生产数据很规范，维修效率最高，极大节约了成本。于是总公司派人到大亚湾核电站调查，发现对方的设备维修库房管理和配件采购成本竟然在EAM的帮助下下降了50％———中海油高层记住了“EAM”这个名词。
2001年初，当时的中海油聘请埃森哲公司做了管理信息化咨询方案，埃森哲建议其实施ERP项目。ERP当时在中国大热，但是中海油出于谨慎做了调查，觉得国企的管理水平和运营机制尚不适合上ERP；公司内部条件不成熟；ERP实施的成功案例太少，上ERP的建议遂被否决。但是EAM并不是仅仅因为这个原因就走到了台前，在讨论时，中海油的领导们得出结论：中海油是上游产业公司，勘探生产是业务主体，因此庞杂的大型设备是公司的“核心家当”，必须为其配备一套合适的管理信息系统。他们对国外的同行做了一些调查，发现EAM在其中所占比例极大。直到这时，中海油才把目光投向湛江基地公司。他们和大亚湾的合作者MRO最终签定了合约，决定花两年时间在所有的自营油田和分公司实施EAM。
他们的打算是，用一个统一的系统对自己的设备和有关数据进行有效积累，但是这只是一个过程，不是目标，目标是为了改进管理。
效果
EAM究竟能给中海油这样的设备密集型企业带来什么样的管理上的改变？
首先，按照中海油的发展速度，如果管理者们要永远依靠人工经验来照看石油基地上的仓库、海上钻井平台、石油处理厂、油库和输油管道，就会陷入被动。
通常EAM在应用的时候，最先见效的是对储存维修设备所用零配件的仓库管理，维修人员和仓库管理员过去的沟通是低效的，维修人员不清楚库存目录中数万项配件的位置、数量、价格、功能和供应商信息，仓库保管员也不知道维修员的需求情况，没有精确的数据来计算全部设备发生故障的时间。公司的采购成本统计滞后，甚至半年内都摸不清库房的状况，库存“管理失效”抬高了库房管理和配件采购成本。而设备的不稳定曲线被称为“浴盆曲线”，在应用的初期和后期是故障高发段。设备的维修记录如果不妥善保存，维修人员调动时，他的继任几乎很难对设备的整体情况和过往历史有了解，维修经验和安全经验也很难传承，犯的错误也往往是重复性的。
作为一个管理系统，EAM基本上解决了维修、库存、工具管理、设备管理等一系列问题：这些模块运行在一个统一的平台上，机器和零件的编码全部统一录入数据库。所有设备的检修工作和安全措施在此之前统统梳理一遍，变成标准流程纳入数据库，做成标准工具包。工具包对于标准流程，关键的质量和安全检验点有严格限定。设备的故障和维修过程中产生的经验也要用标准形式记录到工作包里去，作为有益的补充被传承和学习。设备的维修记录是完整和标准的，“在系统里，连坏了一个螺丝钉都会被记录在案。”数据积累到一定程度，系统对于备品备件的最低库存会有一个基本判断，一旦库存低于标准，会自动生成采购警告。又因为采购变得透明，最低库存也可以让资金的占用率大大降低。
另外，因为企业通常是采用传统的作业方式，比如电话、传真甚至口头指令来处理成千上万的不可预测的故障，库存无法统一调配，设备的维修要依靠个人经验和手写的工单，遗漏和失误时有发生。如果不形成闭环管理，事故一旦发生，后果很难设想。所谓的闭环管理指的是，一个问题发生，只有进行了有效解决后，才能算是功德圆满。闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现，解决问题时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，最大限度地排除事故隐患。
中海油这个项目上还有它特殊的地方———海上钻井平台一般离基地很远，交通不便，钻井平台上的现场维修工程师过去对基地库存里的备件情况不了解，往往需要把大量的维修备件带到平台上去，而平台本身的空间是有限的，这就造成了很多平台上都积压了大量的冗余设备。在没有使用EAM之前，他们的信息无法共享，再加上工作流程没有优化，工作单流转的周期很长。而通过EAM这个系统，各个平台之间通过卫星传输数据，所有关于设备备品备件的库存状况、设备维修状况都能实时反映在基地和平台的系统里。举例来说，过去一个采购申请的工作单从提出到基地审批要1周时间，现在已经缩短成了1天。而且EAM系统可以让工程师随时了解库存情况，这样就真正把库存中心从平台转移到了基地，节省了空间和成本。
这套系统可以从采购的数据中分析出供应商的情况和采购周期，中海油可以通过这些数据得出对供应方提供的产品质量、价格和交易历史的分析，优化采购流程，控制成本。这和将来中海油需要进行的成本精细管理也有关系。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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