TPM的绩效评估体系
来源/作者：未知 发布时间：2013年06月05日 阅读次数：次
当今的时代是一个数字化的时代，企业的量化管理水平已成为现代企业的重要标志。激励机制与绩效评估是组织机构前进的两个驱动轮子。在绩效评估中，理念不明确、指针不恰当、培训宣传与沟通不够、评估层次不全面以及评估结果不与奖惩挂钩等问题，都会导致体系的失败或者负面作用。
不少企业的评价和薪酬体系总是在引导员工忙于对自己有利的事物，让员工追求权利，争取个人或者小集团利益。这就是一种典型的非系统的考核效果。而科学、系统的考核体系应该引导员工仅想着工作，努力做好工作，追求绩效的提高，并不是着眼于某种功利的追求。
一、TPM级效评估的原则
企业绩效评估的基本原则是:
(1)制度公开、透明原则;
(2)评估指针相互补充原则;
(3)评估过程公平、公正原则;
(4)纵向、横向结合原则;
(5)奖励结果差别和半公开原则;
(6)逐层评估，以团队为单元原则。
以上原则的精神是:评估是为了激励组织进步，所以评估体系应让全体员工明白、了解，这才能起到引导和激励作用。评估的指针应该全面、互补，也可以是动态的，即总是引导最薄弱环节的改善.评估的流程要公平、公正，既有自上而下的组织和监督，又可邀请各个团队的领导共同参与、相互评价。为了避免或减少评价中的道德风险，在技术处理上可以参照体操评分方式，即去掉最高、最低分，中间分数取平均数，得到最终评价结果。各个团队的结果要拉开差距。拉开多大差距，要依企业文化和现状而决定。因为TPM主张团队的合作，评价的基本单元为团队，自上而下逐层向下评价。公司组织对部门的评估，部门组织对车间的评估，车间组织对班组(或生产线)的评估，生产班组(生产线)组织对员工的评估。奖金额度由公司按评估结果分配给部门，部门再按评估结果分配给车间，车间再按评估结果分配给班组，班组再按评估结果分配给个人，再逐步上报到人力资源部门，汇总到财务部门，在薪酬发放上最终体现。评估过程是一个相互学习，员工互相沟通，上下级互相沟通的过程，这个过程需要时间、需要管理成本，因此评估的密度不应过大，建议三个月进行一次，一年进行四次为宜。
二、评估的总体设计
评估的总体设计包括指标体系、作业流程、管理细则和争端解决等内容，配套的组织，相关的培训都十分重要，其整体框架如图1-58和图1-59所示。
三、绩效评估的操作程序
1.绩点评估流程
TPM的绩效评估是评价到团队的，这样可以激励团队的合作精神。然而，企业的奖酬激励是对应每个员工的。因此，团队的绩效必须以绩点形式落实到每个员工身上。绩点并不是即时反映员工表现的，而是反映评价之前一个评价周期员工的综合绩效。绩效评价的过程就是员工自我总结、交流沟通信息、教育提高的过程。评价绩效过程如图1-60所示。
2.评佑的组织和机构
绩效评估的组织可以是自上至下的评价体系，但纯粹的自上至下可能产生不公正的现象，挫伤一些员工的积极性.为了避免这种现象，使评价更公正合理，我们建议采取“三明治”式的评价方法，即由直接上级和直接下级评价中间层。最高层自我相互评价;最低层员工由其直接和间接上级评价。低层员工相互评价会造成内部矛盾，群众互斗情况，而且可能缺乏宏观思考，推敲小事，计较相互人事关系的误导。
TPM评估可以把生产现场的5S/6S，规范化作业评判作为一个引导，以不定期的抽样评估为主要方式。5S/6S又是TPM生产现场改善的重要评价指针，可以编制出评价表格，给出每一项评价指针的应得分数，现场检查获得实际分数。对多张评价表格的分数求和平均，即得到被评价部门(机台)的总分。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
不少企业的评价和薪酬体系总是在引导员工忙于对自己有利的事物，让员工追求权利，争取个人或者小集团利益。这就是一种典型的非系统的考核效果。而科学、系统的考核体系应该引导员工仅想着工作，努力做好工作，追求绩效的提高，并不是着眼于某种功利的追求。
一、TPM级效评估的原则
企业绩效评估的基本原则是:
(1)制度公开、透明原则;
(2)评估指针相互补充原则;
(3)评估过程公平、公正原则;
(4)纵向、横向结合原则;
(5)奖励结果差别和半公开原则;
(6)逐层评估，以团队为单元原则。
以上原则的精神是:评估是为了激励组织进步，所以评估体系应让全体员工明白、了解，这才能起到引导和激励作用。评估的指针应该全面、互补，也可以是动态的，即总是引导最薄弱环节的改善.评估的流程要公平、公正，既有自上而下的组织和监督，又可邀请各个团队的领导共同参与、相互评价。为了避免或减少评价中的道德风险，在技术处理上可以参照体操评分方式，即去掉最高、最低分，中间分数取平均数，得到最终评价结果。各个团队的结果要拉开差距。拉开多大差距，要依企业文化和现状而决定。因为TPM主张团队的合作，评价的基本单元为团队，自上而下逐层向下评价。公司组织对部门的评估，部门组织对车间的评估，车间组织对班组(或生产线)的评估，生产班组(生产线)组织对员工的评估。奖金额度由公司按评估结果分配给部门，部门再按评估结果分配给车间，车间再按评估结果分配给班组，班组再按评估结果分配给个人，再逐步上报到人力资源部门，汇总到财务部门，在薪酬发放上最终体现。评估过程是一个相互学习，员工互相沟通，上下级互相沟通的过程，这个过程需要时间、需要管理成本，因此评估的密度不应过大，建议三个月进行一次，一年进行四次为宜。
二、评估的总体设计
评估的总体设计包括指标体系、作业流程、管理细则和争端解决等内容，配套的组织，相关的培训都十分重要，其整体框架如图1-58和图1-59所示。
三、绩效评估的操作程序
1.绩点评估流程
TPM的绩效评估是评价到团队的，这样可以激励团队的合作精神。然而，企业的奖酬激励是对应每个员工的。因此，团队的绩效必须以绩点形式落实到每个员工身上。绩点并不是即时反映员工表现的，而是反映评价之前一个评价周期员工的综合绩效。绩效评价的过程就是员工自我总结、交流沟通信息、教育提高的过程。评价绩效过程如图1-60所示。
2.评佑的组织和机构
绩效评估的组织可以是自上至下的评价体系，但纯粹的自上至下可能产生不公正的现象，挫伤一些员工的积极性.为了避免这种现象，使评价更公正合理，我们建议采取“三明治”式的评价方法，即由直接上级和直接下级评价中间层。最高层自我相互评价;最低层员工由其直接和间接上级评价。低层员工相互评价会造成内部矛盾，群众互斗情况，而且可能缺乏宏观思考，推敲小事，计较相互人事关系的误导。
TPM评估可以把生产现场的5S/6S，规范化作业评判作为一个引导，以不定期的抽样评估为主要方式。5S/6S又是TPM生产现场改善的重要评价指针，可以编制出评价表格，给出每一项评价指针的应得分数，现场检查获得实际分数。对多张评价表格的分数求和平均，即得到被评价部门(机台)的总分。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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