TPM管理的几点想法
来源/作者：未知 发布时间：2013年05月27日 阅读次数：次
1、加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。通过深入细致的宣传教育工作，让员工在日常工作耳渲目染中，统一TPM认识，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，认识彻底的TPM对车间乃至公司发展的重要意义，咱全体中烟员工都是“同一条船”上的人，只有真正做好TPM，才能更好爱护这艘“船”；还要克服急躁心理，建立长期TPM思想，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变；其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体员工正确使用设备，精心维护设备；深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM精髓；通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的意识心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。
2、建立和完善车间TPM评价标准。TPM管理体系的顺利推进离不开一个公正、有效的绩效评估体系。根据公司TPM不同推进时期的侧重点制定动态变化的评估体系，结合车间的实际情况，将公司各阶段TPM部署和工作进行逐项分解，确定每一项工作的实施责任人、明确责任人何时完成、完成标准、完成情况评估、工资绩效跟进等。TPM评价体系除了需要设定一些扣罚性的负激励为主的指标外，还要考虑到人性及员工情感因素，更多的设置一些奖励性、可以让员工有荣誉感、成就感的正激励指标。有了评价标准之后就要开展严格的检查考核，及时收集信息，现场指出不足并限期整改。检查中以指导改进，相互学习，相互促进为目的，检查过程中不讲情面、不留死角，以此杜绝设备保全中“人浮于事”的现象，并对活动情况进行量化考核，在每月的生产例会上公布各班的得分情况。将考核结果情况与个人奖金、年终先进评比、职业生涯升降等挂钩，凡是不认真实施TPM工作，并且造成不良影响的，实行降薪处理，反之则应大力宣传和褒奖。只有这样才能开创你追我赶、全面开展TPM的良好局面。
3、从6S管理切入，强化基础管理。动力车间TPM推行曾一度进展缓慢，并且出现了这样那样的问题，归根到底，还是因为动力车间管理基础薄弱，员工意识及素养有待提升，还没有形成“规范、精细、效率、提升”等工作作风，此时推行的TPM就如一套很先进的操作系统，本身具有很强大的功能，但动力车间却有点像一台586的电脑，由于管理基础薄弱，强行安装TPM反而使电脑不能正常工作。过快的全面导入TPM，会“虚不受补”。要解决这样问题，其突破口就是从6S管理入手，认真贯彻公司“整顿现场现物，提升人员素养；改进现场管理，树立企业形象”的6S活动方针，通过6S强化基础管理，逐步改变车间整体面貌，提升车间基础管理，提升车间形象，提升个人素养，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。
4、以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。如前所述，TPM抓不住实施重点，开展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作层面太广，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，这种全面开花式的TPM，最终可能导致TPM一度无法开展。要解决此问题可以以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。例如专门围绕设备按逐步推进设备初期清扫工作、设备问题点查找、设备问题初步解决、制定设备点检基准、严格按照设备点检基准开展设备点检，积极开展“6源”查找，即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，同时建立设备的《问题自查一览表》，将所有问题点及解决处理方法如实记录，形成设备的“病历本”，经过一段时间的记录后由设备管理员做出专业的汇总分析，摸清设备的运行规律，彻底防范设备故障于未然。通过解决设备的日常保全中发现的问题，逐渐进行设备问题改善，那么，课题改善专业组工作就自然被带动起来了；改善提案活动做好以后，可能发现一些很有价值、值得推广的改善经验，那么我们可以把这些经验制作成OPL单点课，用于培训交流，这样专业人才育成专业组工作也带动起来了。只要切实做好设备保全工作，总能很好带动TPM其他专业组工作的全面开展。
5、搞“运动”不如打“基础”，规范化TPM是必由之路。在我目睹的动力车间十多年发展历程中，陆续开展的技能、质量、安全、现场等活动已有多次，尽管动力车间领导及管理人员都做了很多工作，付出很多努力，但总是走不出“一紧二松三重来”的怪圈，在上级各部门的指示下，经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标；明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题又开始抓设备，现场乱了又开展“6S双月活动”，劳动竞赛、班组建设等层出不穷，但最终都如同应付差事，总得来说难以将一项工作长久有效的开展下去，类似猴子下山掰玉米一样，摘了新的丢了旧的。按道理生产现场人员在生产运行过程中既应正确做好设备维护，又要主要注意安全，同时也要做好现场维护，不应因为谁来检查，不应为了迎合什么活动，都应全面综合地达到各方面要求。因此，TPM要避免虎头蛇尾式开展，切实为车间发展起到积极推进作用，那么规范化TPM就是必由之路，只有建立严谨的TPM推进考核制度及约束机制，引导TPM从人治走向“法制”，以企业“法律”形式保证TPM坚定开展，才能取得成功。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
2、建立和完善车间TPM评价标准。TPM管理体系的顺利推进离不开一个公正、有效的绩效评估体系。根据公司TPM不同推进时期的侧重点制定动态变化的评估体系，结合车间的实际情况，将公司各阶段TPM部署和工作进行逐项分解，确定每一项工作的实施责任人、明确责任人何时完成、完成标准、完成情况评估、工资绩效跟进等。TPM评价体系除了需要设定一些扣罚性的负激励为主的指标外，还要考虑到人性及员工情感因素，更多的设置一些奖励性、可以让员工有荣誉感、成就感的正激励指标。有了评价标准之后就要开展严格的检查考核，及时收集信息，现场指出不足并限期整改。检查中以指导改进，相互学习，相互促进为目的，检查过程中不讲情面、不留死角，以此杜绝设备保全中“人浮于事”的现象，并对活动情况进行量化考核，在每月的生产例会上公布各班的得分情况。将考核结果情况与个人奖金、年终先进评比、职业生涯升降等挂钩，凡是不认真实施TPM工作，并且造成不良影响的，实行降薪处理，反之则应大力宣传和褒奖。只有这样才能开创你追我赶、全面开展TPM的良好局面。
3、从6S管理切入，强化基础管理。动力车间TPM推行曾一度进展缓慢，并且出现了这样那样的问题，归根到底，还是因为动力车间管理基础薄弱，员工意识及素养有待提升，还没有形成“规范、精细、效率、提升”等工作作风，此时推行的TPM就如一套很先进的操作系统，本身具有很强大的功能，但动力车间却有点像一台586的电脑，由于管理基础薄弱，强行安装TPM反而使电脑不能正常工作。过快的全面导入TPM，会“虚不受补”。要解决这样问题，其突破口就是从6S管理入手，认真贯彻公司“整顿现场现物，提升人员素养；改进现场管理，树立企业形象”的6S活动方针，通过6S强化基础管理，逐步改变车间整体面貌，提升车间基础管理，提升车间形象，提升个人素养，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。
4、以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。如前所述，TPM抓不住实施重点，开展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作层面太广，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，这种全面开花式的TPM，最终可能导致TPM一度无法开展。要解决此问题可以以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。例如专门围绕设备按逐步推进设备初期清扫工作、设备问题点查找、设备问题初步解决、制定设备点检基准、严格按照设备点检基准开展设备点检，积极开展“6源”查找，即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，同时建立设备的《问题自查一览表》，将所有问题点及解决处理方法如实记录，形成设备的“病历本”，经过一段时间的记录后由设备管理员做出专业的汇总分析，摸清设备的运行规律，彻底防范设备故障于未然。通过解决设备的日常保全中发现的问题，逐渐进行设备问题改善，那么，课题改善专业组工作就自然被带动起来了；改善提案活动做好以后，可能发现一些很有价值、值得推广的改善经验，那么我们可以把这些经验制作成OPL单点课，用于培训交流，这样专业人才育成专业组工作也带动起来了。只要切实做好设备保全工作，总能很好带动TPM其他专业组工作的全面开展。
5、搞“运动”不如打“基础”，规范化TPM是必由之路。在我目睹的动力车间十多年发展历程中，陆续开展的技能、质量、安全、现场等活动已有多次，尽管动力车间领导及管理人员都做了很多工作，付出很多努力，但总是走不出“一紧二松三重来”的怪圈，在上级各部门的指示下，经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标；明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题又开始抓设备，现场乱了又开展“6S双月活动”，劳动竞赛、班组建设等层出不穷，但最终都如同应付差事，总得来说难以将一项工作长久有效的开展下去，类似猴子下山掰玉米一样，摘了新的丢了旧的。按道理生产现场人员在生产运行过程中既应正确做好设备维护，又要主要注意安全，同时也要做好现场维护，不应因为谁来检查，不应为了迎合什么活动，都应全面综合地达到各方面要求。因此，TPM要避免虎头蛇尾式开展，切实为车间发展起到积极推进作用，那么规范化TPM就是必由之路，只有建立严谨的TPM推进考核制度及约束机制，引导TPM从人治走向“法制”，以企业“法律”形式保证TPM坚定开展，才能取得成功。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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