浅谈TPM管理在企业—《诺而达》
来源/作者：未知 发布时间：2013年03月01日 阅读次数：次
多年来，我公司紧紧围绕企业生产经营目标，积极推行设备综合管理，狠抓基础工作和设备现场管理，使得设备管理工作在保证生产设备安、稳、长、满、优运行中起到了举足轻重的作用。1995年开始创建“无污染工厂”、“清洁文明工厂”、“花园式工厂”、“园林式工厂”等工作，推行设备管理等级认证;2003年引入5S/TPM理念，设备管理工作进入现代化轨道，2005年开始推行目前中国式的TPM——TnPM和6S管理，为逐步建立起全面规范化生产维护管理体系(即TPM管理体系)进行了大胆的探索和尝试。
一、为什么要推行TPM管理
TPM是全员生产维护的英文缩写，即全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。它是由起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护。TPM即全面规范化生产维护是中国设备管理发展的一种新模式，着重于生产现场的设备管理，是以提高设备综合效率为目标(全效率)，以全系统的预防维修体制为载体，以员工的行为规范化为过程(全过程)，全体人员参与为基础(全员)的生产和设备保养、维修体制。通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最高的目的。
TPM在规范行为的前提下，要开展好四个“六”：6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6个环节;6I即6项改善活动，改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态率;6Z即6个“零”的活动，零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费;6T即6大工具的运用，单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则，设备维修体制设计。这四个“六”中首先要做好6S。
TPM的管理运行模采用了戴明模型的PDCA动态循环模式，即P——策划(Plan)、D——实施(Do)、C——检查(Check)、A——改进(Action)，呈螺旋上升的系统化管理模式，通过不断转动PDCA持续改进，使管理系统更高效、更优化。TPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩;有了规矩，不守规矩;遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。推行TPM不可能一蹴而就，要靠全体员工一点一滴的工作积累，因此TPM不仅为企业提供了一种新的管理模式和方法，更是一个锤炼团队精神和企业文化建设的实践过程，它可以培养造就优秀的团队，锻铸企业灵魂。
二、推行TPM的实践过程
1、TPM要从5S开始
2005年，我公司开始了推行TPM管理的探索与尝试，首先从TnPM的基础——5S管理开始，先在小范围内进行试点，取得了一定的经验后，再在全厂范围内推行。
5S要求取舍分开，取留舍弃;条理摆放，取用快捷;清扫垃圾，不留污物;清除污染，美化环境;形成制度，养成习惯，因此推行起来开始时员工比较难以按受。但5S管理必须强制推行，否则TPM管理无从谈起。
按照5S的要求，我们首先从“整理”开始，把要与不要的事物分开，将不要的事物处理掉;再进行“整顿”，把有用的物品、设施进行定置、定位、定责，按照使用频率和目视化准则，合理布置，摆放整齐，标识明确，以便快速取用;然后是清扫和清洁，清扫灰尘、垃圾，去除油污、积垢、卫生死角，清除废水、粉尘、废水等污染，创造明快舒畅的环境;前4个S我们按照工作内容设立了几主题月，集中力量进行大规模的改善，再通过持之以恒的坚持，逐渐培养员工良好的工作作风。长期存在的脏、乱、差的死角得到彻底清除，整体环境变得干净、整齐、秩序井然，工作效流大大提高。
为了巩固5S的成果，我们制定了详细的5S检查考评标准和考核制度，每周、每月定期检查，随时整改，并严格兑现奖惩，同时采取看板公示、红牌警告、集体评优等手段，促使员工对于5S的认识从开始的难以接收逐渐转变为自觉认同，形成习惯，为后续TPM的推进打下了坚固的基础。
2、TPM的推行
有了推行5S的成功经验，我们在5S工作的基础上，增加了新的内容——安全，开始新一轮6S的PDCA循环，并同步开始推行TPM管理。为了建立全面规范化生产维护管理体系，我公司自上而下成立了逐级管理机构，建立了TPM推进的目标、方针、原则，制定了TPM/6S推进网络和推进管理的实施办法，并对各级员工进行深入广泛的动员和宣传。
我们以树立样板机台作为促进手段，以清除现场“六源”(污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源)作为TPM现场管理工作的切入点，督促车间开展现场设备初期清扫、现状调查，在过程中进行广泛深入的清除“六源”活动。2004年，我们通过开展清查“六源”活动，为工厂带来了切实的经济效益。全年共查找“六源”877项，处理668项，其中查找并及时处理了一些影响设备安全的重大“六源”，为企业挽回了可能造成的巨大损失。
同时还配套开展了挖掘“单点教案”、开展设备点检、主动进行目视化管理和现场改善活动、设备日常清扫等等，并采取多种激励手段，确保了TPM整体推进网络与目标的实现。
TPM推进与5S不同，5S主要以强制手段推行，而TPM则需要调动广大职工自主参与。我们以班组为单位开展TPM管理工作，在推进初期采取微观放开，宏观控制的方法，要求各单位、各小组根据分厂的年度总体工作要求，结合本单位实际情况自主开展推进工作。根据自主维护的最终目标，我们将目标划分成为7个阶段，对各个车间按其实际情况的差异和推进基础的不同，分别提出不同阶段的目标要求，各车间则根据此目标和分厂的总体推进工作计划，编制本单位的推进工作网络、检查制度等。分厂从管理上控制各单位TPM工作推进进程，以各单位工作计划和方案为依据，要求其严格按照各自的工作计划完成目标任务。分厂坚持不干涉各单位工作细节为原则，用指导与考核相结合的手段对各单位进行督促和引导。这样，既给予各单位更多自主的空间，同时也增强了各单位TPM推进工作的积极性和创新性，使之能够在分厂的宏观监控和TPM理论指导下，开展各具特色的自主活动，涌现出更多的样板机台、样板现场。
三、推行TPM的体会
1、不论是5S还是TPM的推行，必须是“一把手”挂帅。
2、必须逐层成立专(兼)职的推进组织机构。
3、每个推进机构必须制订近期和远期的规划，制定详细的网络，确保推进工作按计划实施、评价、改进。
4、宣传与培训必须保证与推进工作的总体进程同步。
5、6S管理是TPM管理的基础。
6、推行TPM倡导样板先行。
7、确保TPM顺利推行，必须采取合理的激励手段。
8、必须制定明确的考评标准、制度。
9、定期总结，及时规范，按照PDCA循环模式，逐步提高TPM管理水平。
四、做好设备维护及保养
(一)设备维护发展的几个阶段：
生产作为企业的核心部分，绝大部分作业都是由机器设备来完成。可以这么认为，设备科技化的程度决定了产品能否实现，而设备的综合效率绝大部分决定了企业生产效率，对于设备维护的管理理论划分基本上有这么五个时代：1)50年代前的事后维修阶段;2)1950年后至1955年的改良维修阶段;3)1955年前后的预防维修阶段;4)1960年前后的维修预防阶段，5)1960前后的生产维护阶段;6)1980年后一直沿用的全面生产维护阶段。
(二)全面生产的维护(TPM)
它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，是消除停机时间最有力的措施。包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
(1)例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
(2)预测性维修：利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
(3)预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
(4)立即维修:：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(三)全面生产维护(TPM)的主要内容：
主要内容包括以下几方面：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。
(1)日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。
(2)定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。
(3)计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理
(4)改善修理：即对设备的某些结构进行改进修理，主要用于经常重复发生故障的设备。
(5)故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。
(6)维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析。
平均故障间隔期：指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。
公式：MTBF=运行时间/故障次数
分析平均故障间隔期的作用是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工
时、停机时间等所有总数都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：
----选择改进维修作业的对象
----估计零件的寿命
----选择点检点，确定和修改点检标准
----备件标准的确定
实施TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。因此，我们提倡企业全员参与到活动当中，对设备故障的源头做好控制与预防，重要的是做好自主保养。
(四)关于做好生产设备的保养工作，可以分为几个阶段：
1。老化式保养(大概在60年代，但现在有些厂还在用)
>只有等机器老化坏机时才进行修理
>没有备件管理及订购计划
>没有固定的保养计划
2。预防性保养(大概在70~80年代)
>保养按照预定的时间段进行
>有规定的保养表格可参照
>没有坏机时间纪录和分析
>可以相对减少机器的坏机机率
3。生产性保养(90年代初)
>是预防性保养中在成本、效率和效力之间形成的一种平衡状态
>有章可循，按设备的说明保养及更换配件
>备件系统较完善
>设备可以在低成本高产出状态下运行
按照原文的说法，TPM是一种从管理者到操作员，所有成员全部参与，力图建立一种和谐的人-机关系的保养方式，具体由以下5部分组成：
1.自治性保养
2.个人进步来提高生产效率，减少6个浪费
3.计划性保养体制
4.生产流程设计和设备管理体制
5.教育和培训以获得持续改善
实际操作中就比较麻烦了，但一句话可以概括就是：将保养建立到操作员的基础上，形成一种塔式结构，从而节约技术员的时间，有更多时间来处理质量问题和提高生产效能。
五、推行TPM可期待的效果
1、有形效果
●提高设备综合效率
●提高劳动生产性
●减少市场投诉
●降低各种损耗
●缩短生产周期
●提高间接部门效率
2、无形效果
●企业体质的革新
●全员意识的革新
●充满活力的企业
●有成就感、满足感、能实现自我的企业
●有信心、能让客户信赖的企业
六、结束语
TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。“排除一切灾害、不良、浪费”，也许有人觉得这是不是只喊喊口号而已，甚至认为TPM不可思议，怀疑其结果。这些怀疑完全可以理解，因为做为企业的革新活动，TPM所产生的效果实在是超出了我们许多人的想象。不过，如果您有机会到已通过TPM认证的企业去参观、学习的话，一切怀疑都会消失。TPM活动由“设备保全”、“品质保全”、“个别改善”、“事务改善”、“环境保全”、“人才育成”6大支柱组成，各支柱都有一套完整的推方法，对企业进行全方位的改善。依企业具体情况，只选其中几个支柱推进，也能取得较大的成功。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
一、为什么要推行TPM管理
TPM是全员生产维护的英文缩写，即全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。它是由起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护。TPM即全面规范化生产维护是中国设备管理发展的一种新模式，着重于生产现场的设备管理，是以提高设备综合效率为目标(全效率)，以全系统的预防维修体制为载体，以员工的行为规范化为过程(全过程)，全体人员参与为基础(全员)的生产和设备保养、维修体制。通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最高的目的。
TPM在规范行为的前提下，要开展好四个“六”：6S-6I-6Z-6T。6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6个环节;6I即6项改善活动，改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态率;6Z即6个“零”的活动，零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费;6T即6大工具的运用，单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则，设备维修体制设计。这四个“六”中首先要做好6S。
TPM的管理运行模采用了戴明模型的PDCA动态循环模式，即P——策划(Plan)、D——实施(Do)、C——检查(Check)、A——改进(Action)，呈螺旋上升的系统化管理模式，通过不断转动PDCA持续改进，使管理系统更高效、更优化。TPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩;有了规矩，不守规矩;遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。推行TPM不可能一蹴而就，要靠全体员工一点一滴的工作积累，因此TPM不仅为企业提供了一种新的管理模式和方法，更是一个锤炼团队精神和企业文化建设的实践过程，它可以培养造就优秀的团队，锻铸企业灵魂。
二、推行TPM的实践过程
1、TPM要从5S开始
2005年，我公司开始了推行TPM管理的探索与尝试，首先从TnPM的基础——5S管理开始，先在小范围内进行试点，取得了一定的经验后，再在全厂范围内推行。
5S要求取舍分开，取留舍弃;条理摆放，取用快捷;清扫垃圾，不留污物;清除污染，美化环境;形成制度，养成习惯，因此推行起来开始时员工比较难以按受。但5S管理必须强制推行，否则TPM管理无从谈起。
按照5S的要求，我们首先从“整理”开始，把要与不要的事物分开，将不要的事物处理掉;再进行“整顿”，把有用的物品、设施进行定置、定位、定责，按照使用频率和目视化准则，合理布置，摆放整齐，标识明确，以便快速取用;然后是清扫和清洁，清扫灰尘、垃圾，去除油污、积垢、卫生死角，清除废水、粉尘、废水等污染，创造明快舒畅的环境;前4个S我们按照工作内容设立了几主题月，集中力量进行大规模的改善，再通过持之以恒的坚持，逐渐培养员工良好的工作作风。长期存在的脏、乱、差的死角得到彻底清除，整体环境变得干净、整齐、秩序井然，工作效流大大提高。
为了巩固5S的成果，我们制定了详细的5S检查考评标准和考核制度，每周、每月定期检查，随时整改，并严格兑现奖惩，同时采取看板公示、红牌警告、集体评优等手段，促使员工对于5S的认识从开始的难以接收逐渐转变为自觉认同，形成习惯，为后续TPM的推进打下了坚固的基础。
2、TPM的推行
有了推行5S的成功经验，我们在5S工作的基础上，增加了新的内容——安全，开始新一轮6S的PDCA循环，并同步开始推行TPM管理。为了建立全面规范化生产维护管理体系，我公司自上而下成立了逐级管理机构，建立了TPM推进的目标、方针、原则，制定了TPM/6S推进网络和推进管理的实施办法，并对各级员工进行深入广泛的动员和宣传。
我们以树立样板机台作为促进手段，以清除现场“六源”(污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源)作为TPM现场管理工作的切入点，督促车间开展现场设备初期清扫、现状调查，在过程中进行广泛深入的清除“六源”活动。2004年，我们通过开展清查“六源”活动，为工厂带来了切实的经济效益。全年共查找“六源”877项，处理668项，其中查找并及时处理了一些影响设备安全的重大“六源”，为企业挽回了可能造成的巨大损失。
同时还配套开展了挖掘“单点教案”、开展设备点检、主动进行目视化管理和现场改善活动、设备日常清扫等等，并采取多种激励手段，确保了TPM整体推进网络与目标的实现。
TPM推进与5S不同，5S主要以强制手段推行，而TPM则需要调动广大职工自主参与。我们以班组为单位开展TPM管理工作，在推进初期采取微观放开，宏观控制的方法，要求各单位、各小组根据分厂的年度总体工作要求，结合本单位实际情况自主开展推进工作。根据自主维护的最终目标，我们将目标划分成为7个阶段，对各个车间按其实际情况的差异和推进基础的不同，分别提出不同阶段的目标要求，各车间则根据此目标和分厂的总体推进工作计划，编制本单位的推进工作网络、检查制度等。分厂从管理上控制各单位TPM工作推进进程，以各单位工作计划和方案为依据，要求其严格按照各自的工作计划完成目标任务。分厂坚持不干涉各单位工作细节为原则，用指导与考核相结合的手段对各单位进行督促和引导。这样，既给予各单位更多自主的空间，同时也增强了各单位TPM推进工作的积极性和创新性，使之能够在分厂的宏观监控和TPM理论指导下，开展各具特色的自主活动，涌现出更多的样板机台、样板现场。
三、推行TPM的体会
1、不论是5S还是TPM的推行，必须是“一把手”挂帅。
2、必须逐层成立专(兼)职的推进组织机构。
3、每个推进机构必须制订近期和远期的规划，制定详细的网络，确保推进工作按计划实施、评价、改进。
4、宣传与培训必须保证与推进工作的总体进程同步。
5、6S管理是TPM管理的基础。
6、推行TPM倡导样板先行。
7、确保TPM顺利推行，必须采取合理的激励手段。
8、必须制定明确的考评标准、制度。
9、定期总结，及时规范，按照PDCA循环模式，逐步提高TPM管理水平。
四、做好设备维护及保养
(一)设备维护发展的几个阶段：
生产作为企业的核心部分，绝大部分作业都是由机器设备来完成。可以这么认为，设备科技化的程度决定了产品能否实现，而设备的综合效率绝大部分决定了企业生产效率，对于设备维护的管理理论划分基本上有这么五个时代：1)50年代前的事后维修阶段;2)1950年后至1955年的改良维修阶段;3)1955年前后的预防维修阶段;4)1960年前后的维修预防阶段，5)1960前后的生产维护阶段;6)1980年后一直沿用的全面生产维护阶段。
(二)全面生产的维护(TPM)
它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，是消除停机时间最有力的措施。包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
(1)例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
(2)预测性维修：利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
(3)预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
(4)立即维修:：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(三)全面生产维护(TPM)的主要内容：
主要内容包括以下几方面：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。
(1)日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。
(2)定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。
(3)计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理
(4)改善修理：即对设备的某些结构进行改进修理，主要用于经常重复发生故障的设备。
(5)故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。
(6)维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析。
平均故障间隔期：指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。
公式：MTBF=运行时间/故障次数
分析平均故障间隔期的作用是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工
时、停机时间等所有总数都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：
----选择改进维修作业的对象
----估计零件的寿命
----选择点检点，确定和修改点检标准
----备件标准的确定
实施TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。因此，我们提倡企业全员参与到活动当中，对设备故障的源头做好控制与预防，重要的是做好自主保养。
(四)关于做好生产设备的保养工作，可以分为几个阶段：
1。老化式保养(大概在60年代，但现在有些厂还在用)
>只有等机器老化坏机时才进行修理
>没有备件管理及订购计划
>没有固定的保养计划
2。预防性保养(大概在70~80年代)
>保养按照预定的时间段进行
>有规定的保养表格可参照
>没有坏机时间纪录和分析
>可以相对减少机器的坏机机率
3。生产性保养(90年代初)
>是预防性保养中在成本、效率和效力之间形成的一种平衡状态
>有章可循，按设备的说明保养及更换配件
>备件系统较完善
>设备可以在低成本高产出状态下运行
按照原文的说法，TPM是一种从管理者到操作员，所有成员全部参与，力图建立一种和谐的人-机关系的保养方式，具体由以下5部分组成：
1.自治性保养
2.个人进步来提高生产效率，减少6个浪费
3.计划性保养体制
4.生产流程设计和设备管理体制
5.教育和培训以获得持续改善
实际操作中就比较麻烦了，但一句话可以概括就是：将保养建立到操作员的基础上，形成一种塔式结构，从而节约技术员的时间，有更多时间来处理质量问题和提高生产效能。
五、推行TPM可期待的效果
1、有形效果
●提高设备综合效率
●提高劳动生产性
●减少市场投诉
●降低各种损耗
●缩短生产周期
●提高间接部门效率
2、无形效果
●企业体质的革新
●全员意识的革新
●充满活力的企业
●有成就感、满足感、能实现自我的企业
●有信心、能让客户信赖的企业
六、结束语
TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。“排除一切灾害、不良、浪费”，也许有人觉得这是不是只喊喊口号而已，甚至认为TPM不可思议，怀疑其结果。这些怀疑完全可以理解，因为做为企业的革新活动，TPM所产生的效果实在是超出了我们许多人的想象。不过，如果您有机会到已通过TPM认证的企业去参观、学习的话，一切怀疑都会消失。TPM活动由“设备保全”、“品质保全”、“个别改善”、“事务改善”、“环境保全”、“人才育成”6大支柱组成，各支柱都有一套完整的推方法，对企业进行全方位的改善。依企业具体情况，只选其中几个支柱推进，也能取得较大的成功。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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