参加设备TPM培训心得
来源/作者：未知 发布时间：2013年02月01日 阅读次数：次
1.11月5日－11月7日，在南京参加设备TPM培训。本次培训总的感觉是：
1.1酒店很烂，但管理还行.
1.2培训的环境糟糕透顶，吵得要命。白天培训时，会议室窗外就是某解放军工程学院的操场，正在搞运动会，锣鼓喧天，嚎声震地；晚上睡觉时，房间窗外整夜修路，风镐声、空压机声吵得人根本睡不着。
1.3好在培训的主讲老师还行，曾经是某著名家电集团的设备总监，内容极其精彩，案例丰富，明显看得出所讲的内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。
2.设备工作在企业里是一项吃力不讨好的工作，搞设备的人大多数情况下都是企业的二等公民。企业效益，设备的没多少功劳，出了事情，站在被告席上的，却往往是设备人员。但是，既然改变不了现实，那么我们只能改变自己。本次的培训，主讲人就从自己的实践经历中，提炼出了所谓的“5+4”模式，实际上也就是用一种模式总结一下他自己的一些经验和心得而已，从中可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力改变企业的运作水平。
3.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际只是一种虚的形式而已，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的
四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。”
4.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念：
4.1第一道防线：全员维护；
4.2第二道防线：预防维修；
4.3第三道防线：快速抢修；
4.4第四道防线：确保安全；
4.5第五道防线：持续创新。
5.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚的形式而已。
设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，……等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5S，还是6S、7S，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。”
6.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？——如下：
6.1培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？
6.2培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管
理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。
6.3培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。
6.4培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。
7.结合万邦的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：
7.1关于全员维护：
7.1.1在万邦，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以水泵为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，机封因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。
7.1.2设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“十字作业法”只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索：
7.1.2.1以万邦而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以润滑为例，一车间就能够在每批料结束后，自行对罗茨泵的润滑油进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈坐下来就可以极大地减少设备故障率的事情。比如：
7.1.2.2以检查为例，对反应釜、泵的机封冷却水，减速机机封的润滑白油，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。
7.1.2.3例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。
7.1.2.4例如润滑，反应釜机封的润滑、罗茨泵的润滑，既然一车间能够做到，其他车间也应该能够做到。
7.1.2.5例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。
7.1.3设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。
7.1.4推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行：
7.1.4.1例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。
7.1.4.2或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。
7.1.4.3或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。
7.1.4.4一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。而管理者的威信也将受到严重的影响。
7.2设备的维修：
7.2.1克劳士比(PhilipCrosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，万邦至今都有着极其深刻的教训。以磁力泵为例，换一套轴承轴套，只需要几十元，但是如果轴承轴套已经磨损了却不修，到了一定程度内磁缸磨损了，就需要花费近2000多的费用。这种情况在120亩出现得较少，但在150亩却比较严重。固然，这与120亩的停产机会多，而150亩停产机会少有关，但是设备管理人员的不作为，也是一个极其关键的因素。对此，作为设备管理部的负责人，有责任通过制定合适的激励措施来改变这种状况，利用最近公司实施一些重大管理举措（员工晋级、人员调整、设立考核指标等）的机会，适时地提出系统的措施，加强对设备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。
7.2.2对于维修人员，在此次涨工资之后，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人员进行评定等级的方法非常值得借鉴。据说万邦曾经搞过这方面的尝试，如果有可能，是否可以考虑重启这项工作？
7.3备件的管理：
7.3.1设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。
7.3.2重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。
7.3.3所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。
7.3.4备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。
7.3.4事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：
7.3.4.1管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。
7.3.4.2对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。例如加氢釜的高温润滑脂，如果局限于厂家的提供，1500元/kg的价格完全是天价，但是通过寻找代理方，我们只用650元/kg的价格就买到了。
7.3.4.3借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机厂的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。
7.3.4.4尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。
7.3.4.5对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵）
7.3.4.6接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
1.1酒店很烂，但管理还行.
1.2培训的环境糟糕透顶，吵得要命。白天培训时，会议室窗外就是某解放军工程学院的操场，正在搞运动会，锣鼓喧天，嚎声震地；晚上睡觉时，房间窗外整夜修路，风镐声、空压机声吵得人根本睡不着。
1.3好在培训的主讲老师还行，曾经是某著名家电集团的设备总监，内容极其精彩，案例丰富，明显看得出所讲的内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。
2.设备工作在企业里是一项吃力不讨好的工作，搞设备的人大多数情况下都是企业的二等公民。企业效益，设备的没多少功劳，出了事情，站在被告席上的，却往往是设备人员。但是，既然改变不了现实，那么我们只能改变自己。本次的培训，主讲人就从自己的实践经历中，提炼出了所谓的“5+4”模式，实际上也就是用一种模式总结一下他自己的一些经验和心得而已，从中可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力改变企业的运作水平。
3.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际只是一种虚的形式而已，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的
四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。”
4.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念：
4.1第一道防线：全员维护；
4.2第二道防线：预防维修；
4.3第三道防线：快速抢修；
4.4第四道防线：确保安全；
4.5第五道防线：持续创新。
5.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚的形式而已。
设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，……等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5S，还是6S、7S，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。”
6.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？——如下：
6.1培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？
6.2培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管
理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。
6.3培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。
6.4培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。
7.结合万邦的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：
7.1关于全员维护：
7.1.1在万邦，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以水泵为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，机封因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。
7.1.2设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“十字作业法”只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索：
7.1.2.1以万邦而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以润滑为例，一车间就能够在每批料结束后，自行对罗茨泵的润滑油进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈坐下来就可以极大地减少设备故障率的事情。比如：
7.1.2.2以检查为例，对反应釜、泵的机封冷却水，减速机机封的润滑白油，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。
7.1.2.3例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。
7.1.2.4例如润滑，反应釜机封的润滑、罗茨泵的润滑，既然一车间能够做到，其他车间也应该能够做到。
7.1.2.5例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。
7.1.3设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。
7.1.4推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行：
7.1.4.1例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。
7.1.4.2或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。
7.1.4.3或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。
7.1.4.4一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。而管理者的威信也将受到严重的影响。
7.2设备的维修：
7.2.1克劳士比(PhilipCrosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，万邦至今都有着极其深刻的教训。以磁力泵为例，换一套轴承轴套，只需要几十元，但是如果轴承轴套已经磨损了却不修，到了一定程度内磁缸磨损了，就需要花费近2000多的费用。这种情况在120亩出现得较少，但在150亩却比较严重。固然，这与120亩的停产机会多，而150亩停产机会少有关，但是设备管理人员的不作为，也是一个极其关键的因素。对此，作为设备管理部的负责人，有责任通过制定合适的激励措施来改变这种状况，利用最近公司实施一些重大管理举措（员工晋级、人员调整、设立考核指标等）的机会，适时地提出系统的措施，加强对设备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。
7.2.2对于维修人员，在此次涨工资之后，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人员进行评定等级的方法非常值得借鉴。据说万邦曾经搞过这方面的尝试，如果有可能，是否可以考虑重启这项工作？
7.3备件的管理：
7.3.1设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。
7.3.2重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。
7.3.3所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。
7.3.4备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。
7.3.4事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：
7.3.4.1管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。
7.3.4.2对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。例如加氢釜的高温润滑脂，如果局限于厂家的提供，1500元/kg的价格完全是天价，但是通过寻找代理方，我们只用650元/kg的价格就买到了。
7.3.4.3借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机厂的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。
7.3.4.4尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。
7.3.4.5对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵）
7.3.4.6接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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