国内企业如何推行TPM管理方法
来源/作者：未知 发布时间：2013年01月28日 阅读次数：次
中国加入WTO后，海内各大中小企业都面对着严重的挑战：管理落后，设备陈旧，员工素质普遍偏低等，而这一系列的病症怎样才能除掉？大家都期盼着一套行之有效的管理办法问世，中国的企业家在迷茫中探索。于是泛起了这样的现象：有的向日本的索尼学习，有的向韩国三星学习，还有的向美国的GE公司学习……在众多的管理方法中，适合中国企业的是哪一种呢？
一、海信的尝试
企业家们在不断试探中终于找到了一些适合自己的有效的管理方法。青岛海信团体就是一个典范，他们引进了三星的TPM管理理念，用之于实践，并取得了良好业绩。为了向外界宣誓推行TPM的决心，海信团体和深圳创维团体高层领导先后明确提出“不学SONY，学三星”的口号。紧接着海内很多大中小企业纷纷开始了推行TPM的管理,如广东福地科技、广西春风柳州汽车、云南昆明中铁、广东东莞星星电子等等（外资和合资企业更是不计其数）。三星的魅力何其大？TPM的魅力何其大？为何如斯深受青睐？也许从《21世纪经济报道》（2002年8月5日）中刊登的题为"周厚健不学索尼学三?quot;的新闻报道中可找到谜底，现摘录如下：
1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心学习TPM管理。
2．2001年11月，海信团体总裁于淑珉率领团体经营管理班子到三星深圳公司考察，随后决定在全团体分阶段地推行TPM计划。
3．推行TPM与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位紧密亲密相关。TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情"精细化"、夸大基础管理的思路一拍即合。
4．周厚健以为，TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理职员不再为"天天必需为工人如何操纵之类的非结构性题目作决议计划，"可以腾出精力来考虑战略题目和寻找贸易感觉。
5．2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理--"各所属公司将各自的一二级目标上墙"。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公然展示，并附加主要措施。而团体管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如斯轮回推进。
那么，毕竟如何效仿三星，我们先来了解三星TPM的特点。
二、三星式TPM的特色
1．管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化
走进深圳三星视界公司，映入眼帘的是琳琅满目的各种管理看板，大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全；粗到公司战略、公司目标、部分方针与目标，细到小组流动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、功课指导书等充满车间每个角落。在VIP（贵宾）通道上，各种评价竞赛板（促使各部分车间开展良性竞争），提高前辈管理工具看板（利便全体员工了解学习世界提高前辈管理方法）、员工个人才艺展示板（展现员工个人风貌）等都可以一目了然。这就是规范细致的信息可视化管理模板。很多参观过该公司的其它企业领导都感叹与三星的差距其实是太大了。管理看板的样子容貌如图1\2\3\4所示。
2．业务上，夸大员工自主管理
三星式TPM夸大现场员工的自主管理。所谓自主管理流动是以制造部分为中央的生产线员工的重要流动，是指生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的流动。详细来说是通过对设备基本前提（清扫、加油、紧固等）的整备和维持，对使用前提的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养认识设备并能够驾驭设备的操纵能手为目标，按照教育、练习、实践的反复PDCA轮回，分7阶段循序渐进展开的流动。深圳三星推行自主管理流动时，夸大与原来的QC小组等流动有机结合起来，不仅改革了企业原来的分工体系体例，而且较好地避免了“生产运转部分只管生产，设备保全部分只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。很多企业内都存在"泛起故障就抱怨设备部分没做好，或者设备本身有题目，我们生产职员没有关系或责任"等等这种不准确的想法主意。就像人类生病一样，我们岂非能抱怨医生没有做好检查吗？相反应好好检讨一下我们平时的饮食起居、自我健康管理的方法。事实上生产线员工假如按期进行一些诸如紧固、加油、清扫和点检流动，不但可以保养设备，而且可以感知到设备和工艺异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。当然，夸大生产线员工自主管理，并非要削弱设备保全部分的工作，相反可认为设备保全职员腾出更多的时间和精力，像医生一样开展如按期检查（医生的按期诊断）、早期修理（病院的早期治疗）等工作，从而最大限度的进步设备和生产综合效率。
3．组织上，开展非自愿型小组流动
TPM必需通过小组流动来实现，三星是采用行政主导型小组来开展流动的。所谓行政主导型小组流动，并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或开展一体化的小组流动，在TPM里称为“重复小组流动”。以企业各阶层种别为例，总裁或总经理为组长，各部长、科长为成员组成的高层小组；各部长、科长为组长，线长、班长为成员组成的中层小组；线长、班长等监视层为组长，以班员等现场员工为成员组成的基层小组，承担相应的任务开展有组织的全员分担的流动，这就是行政主导型重复小组流动。其中，基层小组利用流动板来记载流动目标、计划和过程，以及流动成果等；高层和中层小组利用TPM现场诊断（小组审查）察看现场，与员工进行充分沟通，从而根据调查情况进步决议计划的正确性。行政主导型流动在建设初期的表现并非为自愿（甚至强制）的流动，但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的流动。三星的自主管理就是通过这样的小组流动实现的，如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操纵职员自觉完成，这种自主管理工作在三星是操纵职员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿流动。
三、中国企业为什么需要推行TPM？
中国企业联合会、中国企业家协会共同宣布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相称于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联团体公司2001年营业收入只相称于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车团体公司的营业收入只相称于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化产业、电信业、商业业、银行业、食物出工业、钢铁业等都是基本相称的状况。为什么会这样呢？
海信团体董事长周厚健以为，和日本家电企业比拟，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业介入世界竞争的软肋，要增强企业体质必需推行TPM。针对管理软肋的题目，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上这个毛病不光是海信有，也是海内绝大多数企业的通病。海内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操纵，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必需推进管理的可视化，而推行TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简朴、清晰和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这不仅是海信等公司要押宝于TPM的理由，也是中国企业需要推行TPM的根本原因。
四、三星式TPM在海内实践应留意的事项
当然，海内效仿三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，由于三星推行TPM是建立在资金和场地有保障的情况下进行的，大量的可视化看板管理，需要场地及投入必要的资金，这对于有些企业是根本做不到的。因此效仿三星要避免东施效颦：
一是定位题目。很多企业推行TPM流动的定位还只处于经营者提倡的口号之下，只做表面的文件性工作而忽略了实质性的现场改善流动，终极导致TPM流动的夭折。
二是全局观念。TPM流动是全员参加的流动，无论是制造部分仍是管理部分都需积极介入并通力协作，不能各自为政，站在个人或本部分的态度想怎么做就怎么做，要考虑整体效应，否则有可能造成各部分之间的人力物力的铺张和相互削弱，使TPM不能有序的展开，企业的终极目标难以达成。
三是因地制宜。在引进TPM时，要考虑国情、企业文化等实际情况，取其精髓，去其糟粕，否则将会带来副作用。好比一些企业学习优秀成功企业只是一味表面的模仿，或者照搬照抄提高前辈的管理理论，结果造成水土不服，对于企业的实践步履必将造成很大伤害。
总之，推行TPM时不能只注重结果，轻视过程，更不能忽视制造现场4M（Man，Machine，Material，Method：职员、机器、物料、方法）的源流性管理。另外，推进TPM也不可暴躁，更不能实行教条主义，简朴复制一下就应用，否则不管多么优秀的管理技法也只是花架子而已。
附：三星与TPM
三星公司是闻名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相称于8.3秒生产一只管子，纵贯率达到96%，工序合格率99.99%。正由于有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。因此深圳三星视界每年都被韩国三星视界团体评为全球经营效益最好的一家子公司，而且连续三年保持全行业世界最好。
正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的灿烂。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理宝贝--TPM。三星团体1988年从日本引进TPM，推行15年未中断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个团体的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
一、海信的尝试
企业家们在不断试探中终于找到了一些适合自己的有效的管理方法。青岛海信团体就是一个典范，他们引进了三星的TPM管理理念，用之于实践，并取得了良好业绩。为了向外界宣誓推行TPM的决心，海信团体和深圳创维团体高层领导先后明确提出“不学SONY，学三星”的口号。紧接着海内很多大中小企业纷纷开始了推行TPM的管理,如广东福地科技、广西春风柳州汽车、云南昆明中铁、广东东莞星星电子等等（外资和合资企业更是不计其数）。三星的魅力何其大？TPM的魅力何其大？为何如斯深受青睐？也许从《21世纪经济报道》（2002年8月5日）中刊登的题为"周厚健不学索尼学三?quot;的新闻报道中可找到谜底，现摘录如下：
1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心学习TPM管理。
2．2001年11月，海信团体总裁于淑珉率领团体经营管理班子到三星深圳公司考察，随后决定在全团体分阶段地推行TPM计划。
3．推行TPM与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位紧密亲密相关。TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情"精细化"、夸大基础管理的思路一拍即合。
4．周厚健以为，TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理职员不再为"天天必需为工人如何操纵之类的非结构性题目作决议计划，"可以腾出精力来考虑战略题目和寻找贸易感觉。
5．2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理--"各所属公司将各自的一二级目标上墙"。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公然展示，并附加主要措施。而团体管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如斯轮回推进。
那么，毕竟如何效仿三星，我们先来了解三星TPM的特点。
二、三星式TPM的特色
1．管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化
走进深圳三星视界公司，映入眼帘的是琳琅满目的各种管理看板，大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全；粗到公司战略、公司目标、部分方针与目标，细到小组流动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、功课指导书等充满车间每个角落。在VIP（贵宾）通道上，各种评价竞赛板（促使各部分车间开展良性竞争），提高前辈管理工具看板（利便全体员工了解学习世界提高前辈管理方法）、员工个人才艺展示板（展现员工个人风貌）等都可以一目了然。这就是规范细致的信息可视化管理模板。很多参观过该公司的其它企业领导都感叹与三星的差距其实是太大了。管理看板的样子容貌如图1\2\3\4所示。
2．业务上，夸大员工自主管理
三星式TPM夸大现场员工的自主管理。所谓自主管理流动是以制造部分为中央的生产线员工的重要流动，是指生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的流动。详细来说是通过对设备基本前提（清扫、加油、紧固等）的整备和维持，对使用前提的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养认识设备并能够驾驭设备的操纵能手为目标，按照教育、练习、实践的反复PDCA轮回，分7阶段循序渐进展开的流动。深圳三星推行自主管理流动时，夸大与原来的QC小组等流动有机结合起来，不仅改革了企业原来的分工体系体例，而且较好地避免了“生产运转部分只管生产，设备保全部分只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。很多企业内都存在"泛起故障就抱怨设备部分没做好，或者设备本身有题目，我们生产职员没有关系或责任"等等这种不准确的想法主意。就像人类生病一样，我们岂非能抱怨医生没有做好检查吗？相反应好好检讨一下我们平时的饮食起居、自我健康管理的方法。事实上生产线员工假如按期进行一些诸如紧固、加油、清扫和点检流动，不但可以保养设备，而且可以感知到设备和工艺异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。当然，夸大生产线员工自主管理，并非要削弱设备保全部分的工作，相反可认为设备保全职员腾出更多的时间和精力，像医生一样开展如按期检查（医生的按期诊断）、早期修理（病院的早期治疗）等工作，从而最大限度的进步设备和生产综合效率。
3．组织上，开展非自愿型小组流动
TPM必需通过小组流动来实现，三星是采用行政主导型小组来开展流动的。所谓行政主导型小组流动，并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或开展一体化的小组流动，在TPM里称为“重复小组流动”。以企业各阶层种别为例，总裁或总经理为组长，各部长、科长为成员组成的高层小组；各部长、科长为组长，线长、班长为成员组成的中层小组；线长、班长等监视层为组长，以班员等现场员工为成员组成的基层小组，承担相应的任务开展有组织的全员分担的流动，这就是行政主导型重复小组流动。其中，基层小组利用流动板来记载流动目标、计划和过程，以及流动成果等；高层和中层小组利用TPM现场诊断（小组审查）察看现场，与员工进行充分沟通，从而根据调查情况进步决议计划的正确性。行政主导型流动在建设初期的表现并非为自愿（甚至强制）的流动，但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的流动。三星的自主管理就是通过这样的小组流动实现的，如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操纵职员自觉完成，这种自主管理工作在三星是操纵职员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿流动。
三、中国企业为什么需要推行TPM？
中国企业联合会、中国企业家协会共同宣布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相称于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联团体公司2001年营业收入只相称于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车团体公司的营业收入只相称于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化产业、电信业、商业业、银行业、食物出工业、钢铁业等都是基本相称的状况。为什么会这样呢？
海信团体董事长周厚健以为，和日本家电企业比拟，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业介入世界竞争的软肋，要增强企业体质必需推行TPM。针对管理软肋的题目，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上这个毛病不光是海信有，也是海内绝大多数企业的通病。海内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操纵，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必需推进管理的可视化，而推行TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简朴、清晰和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这不仅是海信等公司要押宝于TPM的理由，也是中国企业需要推行TPM的根本原因。
四、三星式TPM在海内实践应留意的事项
当然，海内效仿三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，由于三星推行TPM是建立在资金和场地有保障的情况下进行的，大量的可视化看板管理，需要场地及投入必要的资金，这对于有些企业是根本做不到的。因此效仿三星要避免东施效颦：
一是定位题目。很多企业推行TPM流动的定位还只处于经营者提倡的口号之下，只做表面的文件性工作而忽略了实质性的现场改善流动，终极导致TPM流动的夭折。
二是全局观念。TPM流动是全员参加的流动，无论是制造部分仍是管理部分都需积极介入并通力协作，不能各自为政，站在个人或本部分的态度想怎么做就怎么做，要考虑整体效应，否则有可能造成各部分之间的人力物力的铺张和相互削弱，使TPM不能有序的展开，企业的终极目标难以达成。
三是因地制宜。在引进TPM时，要考虑国情、企业文化等实际情况，取其精髓，去其糟粕，否则将会带来副作用。好比一些企业学习优秀成功企业只是一味表面的模仿，或者照搬照抄提高前辈的管理理论，结果造成水土不服，对于企业的实践步履必将造成很大伤害。
总之，推行TPM时不能只注重结果，轻视过程，更不能忽视制造现场4M（Man，Machine，Material，Method：职员、机器、物料、方法）的源流性管理。另外，推进TPM也不可暴躁，更不能实行教条主义，简朴复制一下就应用，否则不管多么优秀的管理技法也只是花架子而已。
附：三星与TPM
三星公司是闻名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相称于8.3秒生产一只管子，纵贯率达到96%，工序合格率99.99%。正由于有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。因此深圳三星视界每年都被韩国三星视界团体评为全球经营效益最好的一家子公司，而且连续三年保持全行业世界最好。
正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的灿烂。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理宝贝--TPM。三星团体1988年从日本引进TPM，推行15年未中断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个团体的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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