不断寻找新的标杆－海信TPI/TPM管理活动
来源/作者：网络 发布时间：2012年12月17日 阅读次数：次
大教育家孔子非常谦虚好学，他说过一句关于自我修养的话：“三人行必有我师。”这个道理同样适用于企业管理，用一句管理领域的行话来表述就是，作为企业要学会利用标杆管理，学习并且赶超先进企业。
海信将“制造专家”作为企业的终极目标。但是，海信集团董事长周厚健很清楚，海信集团要实现这个梦想，除了硬件之外，在软件方面，管理能力的提升同样十分重要。周厚健发现和西方家电企业相比，中国企业在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的“软肋”。
也正是基于这一点，海信集团将2002年作为企业管理的“蝶变之年”。
1、寻找学习的标杆
海信发现自己在管理上仍然存在着一些不够精细的地方，企业没有建立完善的管理数据体系。由于数据的缺乏，员工工作业绩的变化没有数据上的支持，员工考核起来相当困难，从而影响到员工的工作主动性和积极性的发挥。这给海信在管理上造成极大的困难。为此海信开始积极的调查活动，最终海信发现三星SDI公司在管理数据体系方面有很好的解决办法——TPI/TPM。
TPI是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
TPM则是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与，组成创新、创效小组，紧紧围绕TPI目标的实现，通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调“PDCA循环”（又称为“戴明环”。P?Plan计划，确定目标和计划；D?Do执行，实现计划中的内容；C?Check检查，总结经验，找出问题；A?Action改进，推广成功经验，总结失败教训。未解决的问题放到下一个PDCA循环），强调标准化，要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件，使创新成果固化为日常行为规范。
1997年之前，韩国企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。1997年，三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI／TPM。TPI／TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI／TPM，从而强化了企业的基础管理，成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司，也是全行业里世界上最好的公司。
2、建立标杆管理机制
海信集团为此成立了TPI／TPM管理推进领导小组，由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI／TPM管理的第一个试点单位。
第一年导入TPI／TPM，海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开，组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习，并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时，要求学员结合本职工作做方案，以检验培训效果。半年之后，这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI／TPM。
同时，“TPI／TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素，针对这六个方面实施TPI管理。
为了更好地借鉴三星的TPI／TPM经验，海信集团还从三星请来专家做管理顾问。三年之后，2005年海信彩电取得了历史上的最好成绩。根据2005年海信公布的半年报，上半年海信主营业务彩电实现销售40余亿元，同比增长超过50%。在北京、广州等一级市场，海信甚至超过TCL、长虹等老大哥，与创维、厦华稳居平板彩电前3位。
在这一案例中，海信的管理改革所使用的方法就是标杆管理。通俗地说，标杆管理就是确立一个具体的学习榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。其本质上是一种模仿创新。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可以分为以下五步：
第一步，确认标杆管理的目标。实施标杆管理要坚持系统优化的思想，而不是追求局部的优化。并且要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。就是确定能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。
第三步，通过实际调查，收集与分析数据，与自身进行比较，找出差距，确定标杆。
第四步，要制定适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。
第五步，经常检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下一轮改进打下基础。
重点提示：
管理是一个不断提高的过程，而不可能一蹴而就。三人行必有我师，其实只要是不同的两家企业就存在着差别，我们总是可以从别人的身上发现可以供自己学习的优点和长处，这就是标杆管理的要义。
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