六西格玛整合TPM之最佳实践
来源/作者：网络 发布时间：2012年11月08日 阅读次数：次
在企业革新过程中，TPM与6Sigma都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入TPM，有的企业引入6Sigma，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业100%要求导入TPM，结合TPM的推进再导入6Sigma等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后2年内，设备综合效率（OEE）提升了30%，产品综合合格率(直通率)提升了40%，达到世界第一水平，返品率下降了85%，达到了550ppm，故障率从4.2%降到0.02%，人力效率化方面在工厂规模扩大2.5倍的情况下，还减少了人员45%，安全事故两年内降低90%，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到TPM与6Sigma结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推TPM，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推6Sigma，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而6Sigma主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度，TPM从下至上，而6Sigma从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星，6Sigma与TPM结合的实施体现在以下几个方面：
1．架构上，TPM重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（OEE）能反映到企业KPI指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如TPM小组，通过TPM小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任TPM小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。6SIGMA的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的Championplan,各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的Champion课题，MBB课题，BB课题，GB课题，QF课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而TPM小组区域一些较大的问题可树立为6Sigma课题，用6Sigma方法进行解决。6Sigma项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进TPM小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2.公司领导的参与上，在TPM中，一是领导在体制、制度上的支持，二是TPM活动日时，领导会亲自参加TPM，清理清扫专属区域设备，三是TPM各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。而6Sigma方面，公司领导参与的一是Championplan制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是W/O会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与TPM/6Sigma活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面，6Sigma要比TPM强一些。但领导通过参与这两种活动,让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3.方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、5Why、PM分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有TPM推进的细步推进法，对难度较大的6Sigma推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面，OEE当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在6Sigma当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但TPM更关注于现场，而6Sigma更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上，TPM推进整体按12步进行，而份量最重的自主保全体制按7个阶段实施改善与诊断，6Sigma导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按15步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的TPM与6Sigma结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上，TPM也在试图拓展其版图，比如“五阶六维”系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为TPM系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新TPM（TnPM）。但即使是这样的体系化，TPM也无法取代6Sigma,倒可以进一步丰富6Sigma在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与6Sigma思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业100%要求导入TPM，结合TPM的推进再导入6Sigma等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后2年内，设备综合效率（OEE）提升了30%，产品综合合格率(直通率)提升了40%，达到世界第一水平，返品率下降了85%，达到了550ppm，故障率从4.2%降到0.02%，人力效率化方面在工厂规模扩大2.5倍的情况下，还减少了人员45%，安全事故两年内降低90%，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到TPM与6Sigma结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推TPM，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推6Sigma，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而6Sigma主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度，TPM从下至上，而6Sigma从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星，6Sigma与TPM结合的实施体现在以下几个方面：
1．架构上，TPM重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（OEE）能反映到企业KPI指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如TPM小组，通过TPM小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任TPM小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。6SIGMA的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的Championplan,各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的Champion课题，MBB课题，BB课题，GB课题，QF课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而TPM小组区域一些较大的问题可树立为6Sigma课题，用6Sigma方法进行解决。6Sigma项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进TPM小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2.公司领导的参与上，在TPM中，一是领导在体制、制度上的支持，二是TPM活动日时，领导会亲自参加TPM，清理清扫专属区域设备，三是TPM各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。而6Sigma方面，公司领导参与的一是Championplan制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是W/O会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与TPM/6Sigma活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面，6Sigma要比TPM强一些。但领导通过参与这两种活动,让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3.方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、5Why、PM分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有TPM推进的细步推进法，对难度较大的6Sigma推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面，OEE当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在6Sigma当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但TPM更关注于现场，而6Sigma更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上，TPM推进整体按12步进行，而份量最重的自主保全体制按7个阶段实施改善与诊断，6Sigma导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按15步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的TPM与6Sigma结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上，TPM也在试图拓展其版图，比如“五阶六维”系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为TPM系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新TPM（TnPM）。但即使是这样的体系化，TPM也无法取代6Sigma,倒可以进一步丰富6Sigma在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与6Sigma思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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