对生产管理的认识
来源/作者：网络 发布时间：2012年10月31日 阅读次数：次
作为一个生产型企业的生产管理者，面对的是整个生产系统的管理，也是生产型企业的一个全面管理的内容，不是为了生产而管理生产，他主要是对人、物及财的投入，计划、标准、信息的输入，经过制造过程，输出产品；同时利用信息的反馈对整个生产过程实行有效控制；在生产的5大要素方面，运用针对不同企业而使用各种不同的管理手段，使企业的利益最大化。
不论任何的企业，最终的目的是利益的最大化，为了实现这个目标，在现在的条件下，不是提高价格，也不是通过其他的手段来获得高利益的，现代的企业，是在服务上占领市场，是在管理中出效益。生产管理就是直接的产生效益的地方。
生产管理涉及到企业的方方面面，企业管理没有固定的模式，不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式是不相同的。对具体企业而言，管理模式没有最好的，只有最合适的。也就是说，对具体企业最合适的，就是最好的，衡量标准，就是资源组合上“公平与效率”。不能为生产而单纯的管理生产，而是把企业的组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等有机的结合，在生产管理中，价值流是决定利益主要因素，在发挥员工积极能动性的同时，要注意几个大的方面的问题：
第一要进行生产过程的组织，用切实可行的物料控制手段，最大限度的降低原材料的占用以及物流的成本；在单位时间内通过绩效、定额、定时、沟通等手段，最大程度的发挥员工的积极主动性；理顺横向、纵向各部门的协调与沟通。
第二要对生产能力进行比较实际的核算，只有掌握了实际的生产能力，才能最大限度的发挥企业的潜力，同时也对主生产计划（MPS）的平衡，生产的节奏，均衡的生产，消除瓶颈工序，物料的需求及人员的调配、各环节信息的及时沟通，都可以以最小的投入取得最大的产出。
第三生主生产计划（MPS）的编制。包含三至五年的计划，本年度的计划，季度的计划，月度计划。当然这个计划的滚动的，是变动的。但是月度计划的锁定的，可以通过排产，微调产出的计划。
第四生产作业计划，也是产出计划、生产控制计划。可以做3—7天的滚动排产计划，但3天内是锁定的，这样可以更好的控制各种投入，以订货的方式（在企业内部也可以使用内部订单式），在正确的时间生产正确数量的产品的准时化生产，降低在制品的库存量（库存是企业管理的万恶之首）；库存是大量生产方式的特征之一，由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但降低库存是有高效的流程、稳定可靠的品质保证下完成的，否则可能事与愿违。有效的控制生产成本在企业所占成本的比重，及时发现生产出现的各种问题。对于现阶段大部分企业对计划执行不力的情况，针对企业的不同点，以绩效考核、重手段的惩处等方式，彻底扭转不重视、不按时、按质完成生产计划的问题。
第五过程控制，运用看板管理，拉动式生产等方法，对生产过程进行全方位的控制。做好生产的可追溯性。这其中包括物料的投放方式及时间，人员设备的需求，生产技术文件的支持，过程质量的监管和控制（提前对重点质量控制点做重点控制，把问题提前预防和消灭，而不是死后验尸。最大限度的降低生产过程中因质量问题造成的成本增加）；基本生产设备根据生产计划的安排有计划维护和保养，不要因设备问题而影响，整个生产计划的实施；在计划的控制下，有计划有目的的投入低值易耗品，降低生产消耗。
第六是生产能力的测定是在劳动定额的基础上产生的，因此运用定额管理的手法，严格控制劳动定额（可以是计时也可以是计件，最终的目的是单位时间内的效率最大化）。
第七安全和现场，在正常的生产活动中，安全大于一切，因此不论是各种标志、标识或会议或平时的沟通，都时刻提出安全是第一要素。而现场的管理却是一项系统性的管理，也可以这样讲，一个标准的现场管理是全面衡量一个企业管理水平的重要标准，企业的各项管理最终是体现在现场上，也就是现场的管理是生产管理、计划管理、日常的行政管理、物料管理定置管理、技术、质量管理等等一系列的管理的综合体现。运用的各种手法（如6S等）因企业的不同，具体情况具体对待。企业有共性，但企业都有自己的个性，管理方式不同，人员构成不同，环境不同等，所以世界上没有两个完全相同的企业。也就需要管理者的善变，但主要的方式是沟通，是制度，可以适当的做一些人性化的管理，但有时也不排除杀一儆百的可能，也可以理解成一手大棒，一手胡萝卜的做法。
一个生产管理者不但要对生产计划、生产过程、生产现场等和直接生产有关的管理，同时，物料、消耗、人员培训、劳动定额等也要直接的管理；一个只管生产进度，不管成本，不懂技术，不抓质量，不做现场管理的生产管理者绝对不是一个合格的生产管理者，最终对企业产生的负面效应是不可估量的。
作为生产管理者，明确自己的“责、权、利”，在实际运作中，根据企业的实际情况，制定企业的管理个性，利用企业的信息平台，及时掌控各种不利因素，使用针对本企业有效的各种管理方法，最大限度的降低企业生产成本，保障企业利益的最大化。同时也要求一个企业的上层领导，对执行力这个问题有一个正确的认识，因为执行力主要的责任在于领导层，而不是在于我们的员工，希望这个企业的老板不会是政策制定的制定者也是违反者。
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
不论任何的企业，最终的目的是利益的最大化，为了实现这个目标，在现在的条件下，不是提高价格，也不是通过其他的手段来获得高利益的，现代的企业，是在服务上占领市场，是在管理中出效益。生产管理就是直接的产生效益的地方。
生产管理涉及到企业的方方面面，企业管理没有固定的模式，不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式是不相同的。对具体企业而言，管理模式没有最好的，只有最合适的。也就是说，对具体企业最合适的，就是最好的，衡量标准，就是资源组合上“公平与效率”。不能为生产而单纯的管理生产，而是把企业的组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等有机的结合，在生产管理中，价值流是决定利益主要因素，在发挥员工积极能动性的同时，要注意几个大的方面的问题：
第一要进行生产过程的组织，用切实可行的物料控制手段，最大限度的降低原材料的占用以及物流的成本；在单位时间内通过绩效、定额、定时、沟通等手段，最大程度的发挥员工的积极主动性；理顺横向、纵向各部门的协调与沟通。
第二要对生产能力进行比较实际的核算，只有掌握了实际的生产能力，才能最大限度的发挥企业的潜力，同时也对主生产计划（MPS）的平衡，生产的节奏，均衡的生产，消除瓶颈工序，物料的需求及人员的调配、各环节信息的及时沟通，都可以以最小的投入取得最大的产出。
第三生主生产计划（MPS）的编制。包含三至五年的计划，本年度的计划，季度的计划，月度计划。当然这个计划的滚动的，是变动的。但是月度计划的锁定的，可以通过排产，微调产出的计划。
第四生产作业计划，也是产出计划、生产控制计划。可以做3—7天的滚动排产计划，但3天内是锁定的，这样可以更好的控制各种投入，以订货的方式（在企业内部也可以使用内部订单式），在正确的时间生产正确数量的产品的准时化生产，降低在制品的库存量（库存是企业管理的万恶之首）；库存是大量生产方式的特征之一，由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但降低库存是有高效的流程、稳定可靠的品质保证下完成的，否则可能事与愿违。有效的控制生产成本在企业所占成本的比重，及时发现生产出现的各种问题。对于现阶段大部分企业对计划执行不力的情况，针对企业的不同点，以绩效考核、重手段的惩处等方式，彻底扭转不重视、不按时、按质完成生产计划的问题。
第五过程控制，运用看板管理，拉动式生产等方法，对生产过程进行全方位的控制。做好生产的可追溯性。这其中包括物料的投放方式及时间，人员设备的需求，生产技术文件的支持，过程质量的监管和控制（提前对重点质量控制点做重点控制，把问题提前预防和消灭，而不是死后验尸。最大限度的降低生产过程中因质量问题造成的成本增加）；基本生产设备根据生产计划的安排有计划维护和保养，不要因设备问题而影响，整个生产计划的实施；在计划的控制下，有计划有目的的投入低值易耗品，降低生产消耗。
第六是生产能力的测定是在劳动定额的基础上产生的，因此运用定额管理的手法，严格控制劳动定额（可以是计时也可以是计件，最终的目的是单位时间内的效率最大化）。
第七安全和现场，在正常的生产活动中，安全大于一切，因此不论是各种标志、标识或会议或平时的沟通，都时刻提出安全是第一要素。而现场的管理却是一项系统性的管理，也可以这样讲，一个标准的现场管理是全面衡量一个企业管理水平的重要标准，企业的各项管理最终是体现在现场上，也就是现场的管理是生产管理、计划管理、日常的行政管理、物料管理定置管理、技术、质量管理等等一系列的管理的综合体现。运用的各种手法（如6S等）因企业的不同，具体情况具体对待。企业有共性，但企业都有自己的个性，管理方式不同，人员构成不同，环境不同等，所以世界上没有两个完全相同的企业。也就需要管理者的善变，但主要的方式是沟通，是制度，可以适当的做一些人性化的管理，但有时也不排除杀一儆百的可能，也可以理解成一手大棒，一手胡萝卜的做法。
一个生产管理者不但要对生产计划、生产过程、生产现场等和直接生产有关的管理，同时，物料、消耗、人员培训、劳动定额等也要直接的管理；一个只管生产进度，不管成本，不懂技术，不抓质量，不做现场管理的生产管理者绝对不是一个合格的生产管理者，最终对企业产生的负面效应是不可估量的。
作为生产管理者，明确自己的“责、权、利”，在实际运作中，根据企业的实际情况，制定企业的管理个性，利用企业的信息平台，及时掌控各种不利因素，使用针对本企业有效的各种管理方法，最大限度的降低企业生产成本，保障企业利益的最大化。同时也要求一个企业的上层领导，对执行力这个问题有一个正确的认识，因为执行力主要的责任在于领导层，而不是在于我们的员工，希望这个企业的老板不会是政策制定的制定者也是违反者。
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
