6S管理和TPM管理既可以分别实施，也可以作为一个整体分阶段实施。6S中的整理、整顿、清扫从工作现场中的基本要求着手，力图创造一个干净利落的工作环境，提高工作效率和产品质量。而TPM也以生产设备为对象，力图降低设备损耗，避免浪费，提高产品质量。它们都是从解决企业生产中的操作问题出发，不讲空话而强调行动。6S和TPM的道理都很浅显，一般的一线工人都能明白。比如：为什么要把工具合理地存放?因为这样工人就能很快地找到工具，工作效率也就提高了。
　　6S管理和TPM管理对与生产企业都已经非常的熟悉，目前6S管理与TPM管理已经成为西方发达国家，特别是在日本的诸多成功案例的积累，并形成其炒年糕苏的理论与方法体系。所以我们可以说，6S管理与TPM管理是企业从原有粗放型的经营管理模式转向精益式经营转变过程中应该选择的非常成熟、有效的变革手段。为什么要把机器里里外外擦干净?因为机器干净了，机器运转的时候部件之间摩擦就会减小，机器就不容易坏，这样生产就不会受影响，机器也能用得时间更长；同时机器的精度就能保持，产品的质量也就得到了保证。明白了这些道理之后，员工就将6S和rIPM的要求和做法变成他们工作中不可分割的一部分，不折不扣去做。这种操作上的改善能立竿见影地产生经营上的成效，使企业和员工都受益。然而，6S管理内容和TPM的实施不会～帆而顺。在取得一定的成效以后，行动的步伐常常会遇到很多阻碍。造成阻碍的原因一般会有以下这些：
　　1、要改变人们长期养成的习惯一般比较困难。
　　2、经理人的管理意识和能力不强。
　　3、一线主管缺乏监督手段。
　 这时，操作问题就变成管理问题，而如果管理问题不解决，操作问题也得不到彻底地解决。这就要求企业能针对管理问题采取措施。一方面，就像6S的清洁和素养要求的那样，企业一定要建立必要的制度来规范6S和TPM的实施。与此同时，企业领导人一定要起表率作用，用他们的实际行动表达他们对企业变革的承诺。只有这样，员工才会放弃得过且过和侥幸心理，花更大的功夫去克服不良习惯，培养良好习惯。另一方面，企业应该努力提高经理和主管人员的管理和监督的意识和能力。TPM中的活动就是通过经理和主管人员制定工作计划，协调各部门之间的职能，进行现场巡视，分析、评估和解决问题，以及培训下级员工，来培养经理和主管人员的管理和监督能力。最后，在管理改善进一步提高经营水平的同时，它也会暴露出企业很多更深层面的问题。比如：
　　1、企业各个部门的职责不清楚。
　　2、企业资源的分配不合理。
　　3、决策程序太复杂。
　　4、缺乏激励机制。
　　6S管理与TPM管理的真正价值就在于其操作改善、管理改善以及系统改善这三个层次上树立起一个标准，使用好一种手段，形成好一种氛围，让企业的员工能够在实际行动中得到能力的锻炼、培养，这样既可以为企业取得短时间的经济效益，又能够使企业员工“思维敏捷”和“身体强健”，从而把企业塑造成为一个快捷、高效、可持续发展的成功组织。而以上的这些问题将会严重损害我们企业员工的主动性以及积极性，从而使得企业的管理改善和操作改善这方面的效果大打折扣。这个时候企业管理中的问题就会上升为一个系统的问题。TPM管理要求企业的领导层能够改变其原有的观念，全方位的变革组织。企业的核心是人，所以企业需充分调动企业员工的自主精神并充分施展其聪明才干。企业应建立其一个有效激励员工积极参与，为提高企业的经营水平献计献策的观念体制，只有这样某企业的管理改善以及操作改善将会变得有家的有效、更加的深入、更加的持久。　　
　　

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