常州供电创新班组建设管理模式
来源/作者：中电新闻网 发布时间：2013年01月11日 阅读次数：次
常州供电公司作为省公司《班组精益化管理研究与实践》项目试点单位，在历时半年中，所参与的5个基层班组以试点工作为契机，以精益化管理实践为载体，创新了班组建设管理模式，提升了班组管理水平和生产效率，圆满完成了项目试点工作。12月26日，在该公司的班组建设典型经验发布会上，试点班组的精益化管理典型经验得到与会者的重视和好评。省公司评审验收组认为，该项目在常州公司的试点成功，为国网公司班组精益化管理提供了决策支持，具有推广价值。
为了基础更扎实
2012年6月，常州供电公司分别在调度、营销、变电、配电、农电等部门，共选择5个优秀的基层班组开始了该项目试点工作。
客服中心营业二班作为服务类班组也列入其中，这时阶递电价正要推进，工作非常繁忙。但班长方艳说，精益化班组建设与工作本身并不矛盾，如果把“精益化”看作是一个工具，用它来优化自己原有的工作模式，“精益求精”地推动班组的成长，何乐而不为？
项目伊始，这个班首先着手的，是从基础资料入手，深度梳理班组日常工作内容的目前状况。为了让更多的班员参与精益化管理，她们将工作任务分解，分别成立了“标准梳理”、“流程绘制”及“流程改善提升”这三个小组，由班员担任组长，让每个成员都能在小组中发挥作用，承担责任，大大提升了班员的参与热情。
其他各试点班组也和营业二班一样，在省公司“技术标准体系”、“管理标准体系”、“工作标准体系”三大框架下，对原有资料进行重新分类，结合班组的实际工作涉及的范围，从国家法律法规开始，到国网、省、市公司各类标准体系展开梳理，从上至下，逐一筛选，确保班组管理有章可循、有据可依。
在深度梳理阶段，正值调度中心地区监控班备战江苏省监控专业调考，连班长在内的多位骨干全力以赴准备应考，班里人员紧缺，副班长刘洪英主动请缨，加班加点，承担了所有的基础梳理工作，为了确保工作进度和工作质量，她常常是倒班一结束，就立刻投入到项目实施中去。
通过对基础资料的深度梳理，使这些班组的职责分工进一步明确，专业化管理明显细化，核心业务流程更加清晰。如营业二班详细罗列出与班组相对应的法律法规、标准制度等共六大类，71个文件；罗列班组管理台帐和专业管理台账，共9 大类，62 个记录。基础资料的规范使班组管理有章可循有据可依，提高了班员“执行有标准、做事按流程”的行为意识，夯实了班组精益化管理的根基。
为了流程更精细
7月20日，检修试验工区开关检修班在220千伏新桥变的改造现场，开工前，只见他们的黄色工具箱和安全带一字排开，公用工具整齐地摆放在红色绝缘毯上。工作后，拆下的废旧物品和螺丝都统一放在垃圾箱内，不到处丢弃，做到了“工完、料净、场地清”。
这个省公司的“标兵班组”，曾在常州公司内率先进行5S管理。在这次试点中，该班结合自身特色，从小问题切入，以5W1H 分析法为核心理念，明确了工作流程中的各个节点所必须完成的时间（When），实施的地点（Where），采取的对策（What），实施的措施（How），达到的目标（Why）以及由谁负责（Who），精细了生产和管理流程。他们还将各个流程中的细节都提前预想出来，检修人员只要根据现场的情况，找到对应步骤就能相应的指导施工。9 月21 日上午，开关检修班对110千伏阳湖变进行检修。整个工作，从进场准备到现场作业完成，这两块流程分别比实行精益化流程前，缩短了45分钟和293分钟。
一个流程从绘制、优化、完善、验证，最终形成新的管理流程，是一个极其艰辛的过程，需要试点班组对已有流程重新拆分优化、反复论证、多次对比、持续验证，才能送审流程。
地区监控班以班组流程为导向，围绕监控业务突出的问题，对班组的核心业务流程进行了筛选、整合，重新确定了运行监视异常处理、倒闸操作、事故处理、“四遥”功能验收等核心业务流程。并根据实际工作要求，又在各个流程中制定每个细小环节的工作规范，绘制出监控核心业务流程图。通过流程的分解和再造，使流程中的每一步更符合实际业务的操作要求，员工的个人的业务能力也得到进一步提高。特别是“四遥”功能验收流程，通过对变电所的不同电压等级的各类设备接入调度自动化系统，员工们可以从设计源头开始，把好设备投运验收关，提高电网自动化专业管理水平和运行管理水平。
为了工作更高效
“故障抢修流程通过精益化管理，每次抢修时间缩短了10分钟。每个10分钟可能不起眼，但365个10分钟就是60小时50分钟。每次抢修时间缩短10分钟，那就意味每次公司能早送电10分钟，积沙成塔，涓涓小溪也会汇成河流。精益化管理就是这样在不经意间在改变着班组的生产工作，彰显着它的无穷魅力。”这是配电抢修班在班组总结报告中的一段话，同时也被摘录在省公司总成果报告中。
班组的精益化管理中，优化流程的最终目的是为了提高工作效率。配电抢修班在开展精益化管理中，针对配电网络发生故障后，如何优质、高效的完成故障抢修工作，缩短中压故障抢修的时间这些问题，对抢修时间较长的处理事件进行详细记录，然后仔细进行分析讨论。他们将故障抢修总时间细化分类为通知时间、抵达时间、准备时间、故障查找时间、故障隔离时间五个时间段。并针对这五个时间段以“减少时间”为精益化管理提升的质效目的，共提出改善措施10 条。在去年末的大雪中，该班平均处理故障时间都在半小时之内。
营业大厅的居民电费缴纳业务，分正常居民缴费、欠费停电居民缴费和有电费疑问居民缴费这三种缴费类型。营业二班经过案例分析，耗时最长的是有电费疑问的居民缴费，以现场一位老大娘咨询阶梯电价政策为例，从解释到最后缴费共耗时19 分35 秒。该班根据这三种情况逐条分析优化工作流程的方法，通过加强缴费方式宣传、增强人员技能培训、创新服务手段合理分流客户群等方法，在流程改善前接待一位有电费疑问的客户平均耗时约20 分钟，流程优化后接待时间仅需9 分25 秒，而居民正常缴费业务每例仅为35秒。提升了工作效率的同时，也提升了客户满意度。
洛阳供电所运维班对400伏线路更换横旦瓷瓶这一消缺流程重新进行剖析，逐条分析优化工作流程的方法，通过加强对人员提高操作技能，细分人员职责，制作几套固定的预控卡模版等措施，流程优化后总操作时间从122 分钟优化到87 分钟。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
为了基础更扎实
2012年6月，常州供电公司分别在调度、营销、变电、配电、农电等部门，共选择5个优秀的基层班组开始了该项目试点工作。
客服中心营业二班作为服务类班组也列入其中，这时阶递电价正要推进，工作非常繁忙。但班长方艳说，精益化班组建设与工作本身并不矛盾，如果把“精益化”看作是一个工具，用它来优化自己原有的工作模式，“精益求精”地推动班组的成长，何乐而不为？
项目伊始，这个班首先着手的，是从基础资料入手，深度梳理班组日常工作内容的目前状况。为了让更多的班员参与精益化管理，她们将工作任务分解，分别成立了“标准梳理”、“流程绘制”及“流程改善提升”这三个小组，由班员担任组长，让每个成员都能在小组中发挥作用，承担责任，大大提升了班员的参与热情。
其他各试点班组也和营业二班一样，在省公司“技术标准体系”、“管理标准体系”、“工作标准体系”三大框架下，对原有资料进行重新分类，结合班组的实际工作涉及的范围，从国家法律法规开始，到国网、省、市公司各类标准体系展开梳理，从上至下，逐一筛选，确保班组管理有章可循、有据可依。
在深度梳理阶段，正值调度中心地区监控班备战江苏省监控专业调考，连班长在内的多位骨干全力以赴准备应考，班里人员紧缺，副班长刘洪英主动请缨，加班加点，承担了所有的基础梳理工作，为了确保工作进度和工作质量，她常常是倒班一结束，就立刻投入到项目实施中去。
通过对基础资料的深度梳理，使这些班组的职责分工进一步明确，专业化管理明显细化，核心业务流程更加清晰。如营业二班详细罗列出与班组相对应的法律法规、标准制度等共六大类，71个文件；罗列班组管理台帐和专业管理台账，共9 大类，62 个记录。基础资料的规范使班组管理有章可循有据可依，提高了班员“执行有标准、做事按流程”的行为意识，夯实了班组精益化管理的根基。
为了流程更精细
7月20日，检修试验工区开关检修班在220千伏新桥变的改造现场，开工前，只见他们的黄色工具箱和安全带一字排开，公用工具整齐地摆放在红色绝缘毯上。工作后，拆下的废旧物品和螺丝都统一放在垃圾箱内，不到处丢弃，做到了“工完、料净、场地清”。
这个省公司的“标兵班组”，曾在常州公司内率先进行5S管理。在这次试点中，该班结合自身特色，从小问题切入，以5W1H 分析法为核心理念，明确了工作流程中的各个节点所必须完成的时间（When），实施的地点（Where），采取的对策（What），实施的措施（How），达到的目标（Why）以及由谁负责（Who），精细了生产和管理流程。他们还将各个流程中的细节都提前预想出来，检修人员只要根据现场的情况，找到对应步骤就能相应的指导施工。9 月21 日上午，开关检修班对110千伏阳湖变进行检修。整个工作，从进场准备到现场作业完成，这两块流程分别比实行精益化流程前，缩短了45分钟和293分钟。
一个流程从绘制、优化、完善、验证，最终形成新的管理流程，是一个极其艰辛的过程，需要试点班组对已有流程重新拆分优化、反复论证、多次对比、持续验证，才能送审流程。
地区监控班以班组流程为导向，围绕监控业务突出的问题，对班组的核心业务流程进行了筛选、整合，重新确定了运行监视异常处理、倒闸操作、事故处理、“四遥”功能验收等核心业务流程。并根据实际工作要求，又在各个流程中制定每个细小环节的工作规范，绘制出监控核心业务流程图。通过流程的分解和再造，使流程中的每一步更符合实际业务的操作要求，员工的个人的业务能力也得到进一步提高。特别是“四遥”功能验收流程，通过对变电所的不同电压等级的各类设备接入调度自动化系统，员工们可以从设计源头开始，把好设备投运验收关，提高电网自动化专业管理水平和运行管理水平。
为了工作更高效
“故障抢修流程通过精益化管理，每次抢修时间缩短了10分钟。每个10分钟可能不起眼，但365个10分钟就是60小时50分钟。每次抢修时间缩短10分钟，那就意味每次公司能早送电10分钟，积沙成塔，涓涓小溪也会汇成河流。精益化管理就是这样在不经意间在改变着班组的生产工作，彰显着它的无穷魅力。”这是配电抢修班在班组总结报告中的一段话，同时也被摘录在省公司总成果报告中。
班组的精益化管理中，优化流程的最终目的是为了提高工作效率。配电抢修班在开展精益化管理中，针对配电网络发生故障后，如何优质、高效的完成故障抢修工作，缩短中压故障抢修的时间这些问题，对抢修时间较长的处理事件进行详细记录，然后仔细进行分析讨论。他们将故障抢修总时间细化分类为通知时间、抵达时间、准备时间、故障查找时间、故障隔离时间五个时间段。并针对这五个时间段以“减少时间”为精益化管理提升的质效目的，共提出改善措施10 条。在去年末的大雪中，该班平均处理故障时间都在半小时之内。
营业大厅的居民电费缴纳业务，分正常居民缴费、欠费停电居民缴费和有电费疑问居民缴费这三种缴费类型。营业二班经过案例分析，耗时最长的是有电费疑问的居民缴费，以现场一位老大娘咨询阶梯电价政策为例，从解释到最后缴费共耗时19 分35 秒。该班根据这三种情况逐条分析优化工作流程的方法，通过加强缴费方式宣传、增强人员技能培训、创新服务手段合理分流客户群等方法，在流程改善前接待一位有电费疑问的客户平均耗时约20 分钟，流程优化后接待时间仅需9 分25 秒，而居民正常缴费业务每例仅为35秒。提升了工作效率的同时，也提升了客户满意度。
洛阳供电所运维班对400伏线路更换横旦瓷瓶这一消缺流程重新进行剖析，逐条分析优化工作流程的方法，通过加强对人员提高操作技能，细分人员职责，制作几套固定的预控卡模版等措施，流程优化后总操作时间从122 分钟优化到87 分钟。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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