企业班组建设工作的现状及对策
来源/作者：未知 发布时间：2014年03月20日 阅读次数：次
班组建设工作是一个惬意的工作重点，推行好班组建设工作对当前企业是非常的需要。
一、班组建设现状
（一）主流情况
1.整体技术水平基本满足企业需求。一是能够保证企业年度既定目标的全面完成；二是在事故发生或异常情况出现时能够及时作出响应，安全形势相对较好；三是一线班组人员立足岗位挖潜增效的意识和技能相对较好。
2.操作员工的奉献精神仍较为突出。
3.操作员工的规则意识正逐渐增强。一是严格按照操作规程、工艺卡片进行操作的氛围已经形成；二是对各种作业许可票证的使用日益重视，无证作业现象基本杜绝；三是主动拒绝违章指挥的习惯在养成。
4.班组长的核心作用受到普遍重视。一是注重班组长的选拔工作；二是分配上向班组长倾斜；三是关注对班组长业务知识的培训。
5.培养多能操作员工成为基层单位共识。培养多能操作员工成为基层的共识与追求，一岗多能、跨岗位操作、跨装置作业得到大面积尝试和推广。
（二）存在问题
1.员工价值取向与企业的期望存在偏差。一是操作员工的工作激情及动力需要进一步激发；二是围绕岗位技能进行学历深造的员工比例偏低；三是员工的心理感受与企业的管理努力不相协调。
2.员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。一是班组中高素质、高技能员工比例偏低；二是围绕岗位技术提高进行深度思考的员工相对偏少。
二、问题成因分析
（一）配套机制不科学影响着员工工作激情及动力的发挥
1.薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。虽然炼化企业持续进行着薪酬分配机制的改革，但“大锅饭”分配的基本思路没有发生大的改变，班组内部高岗与低岗之间收入差距仍相对偏小，班长、内操、外操岗技工资逐级差别在百元左右。
2.岗位之间竞争机制的欠缺，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是基层员工努力的主要目标，但这些目标一旦被人“获取”，只要这些人不自己提出放弃或自然退休，一般不会轻易发生更替。当后来者一旦感觉到自己在相对长的时间内无法触及这些目标时，工作、学习的动力就会慢慢减弱。
3.“拔苗助长”现象挫伤了普通操作员工的积极性。由于连续多年人员引进的限制，导致一线正规院校大中专毕业生接续断档，当车间管理岗位缺员时，车间不得不提拔任用新进厂不久的大中专毕业生，面对生产实践经验不足甚至是半外行的管理者，班组操作人员从心底里难以接受。
（二）培训责任不明确及培训手段、方法上的偏差影响培训质量
1.培训责任不尽明确导致了培训工作低效运行。从企业领导、职能部门到车间主任、班组长都在强调培训，但在培训中各级人员究竟要承担、能够承担什么角色不明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展得好坏似乎与谁都有关，与谁都关系不大。
2.副班集中培训针对性不强影响培训实效。目前车间副班培训大都集中在一起进行，通常是一个人讲大家听，培训内容基本以操作规程为主，不管技能高与低、工龄长与短、内操与外操，大家学的东西都一样，长期下来导致的结果必然是听的不爱听、讲的不爱讲。
3.培训管理方法有待于进一步改进。培训部门对培训的实效性评价进行得不够，这种工作方法容易使车间产生误读、误用，认为只要检查不出问题就是好样的。
（三）员工动态研究及心理疏导投入不够，使潜在的不稳定苗头转变成为现实的消极因素
心态浮躁、烦闷、不公平感强呈现一定的群体特征，这些群体特征直接影响着员工工作激情的发挥和工作动力的保持。近年来我们对员工心态的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。
三、加强班组建设的对策
（一）创新工作机制，确保员工动力持续保持
1.班组长岗位及技师实行任期制；
2.班组长与班组成员双向互选；
3.适当拉大岗位之间的分配差距；
4.奖金分配“双轨制”；
5.合理配备班组备员。
（二）明确培训责任，创新培训方法，提高培训实效
1.培训责任到岗位；
2.借助外部力量进行培训；
3.改变员工技能评价手段及方法；
4.重视仿真培训软件的开发与利用。
（三）广开沟通渠道，确保所有员工意见和建议顺畅表达
1.进一步深化员工合理化建议活动，让员工充分享受参与管理的喜悦。对员工提出的建议要认真研究，能够采纳的要在尽可能短的时间内采纳，对有效益和推广价值的要及时表彰，不能采纳或短时间内无法解决的要及时答复，并作出解释。
2.建立班组长、操作员工联系人制度，时时把握员工动态。通过联系人，及时准确把握员工思想动向，弥补其他沟通渠道的不足。
3.成立“班组长之家”，为班组长横向交流提供方便。主要达到两个目的：一是体现企业对班组长的重视；二是给班组长提供相互借鉴的平台。“班组长之家”活动的方式可以多种多样，如组织讲座、座谈，现场观摩，管理经验及论文撰写等等。
（四）重视心理疏导，让员工普遍拥有阳光、豁朗的精神状态
1.强化员工思想政治工作研究。一是跟踪员工思想动态，摸准员工心理脉搏；二是分析员工各种抱怨、不满产生的原因和根源，在此基础上有针对性地提出工作对策；三是对员工思想、心理发展趋势进行研究，为企业决策提供超前指导。
2.适时开展员工心理健康辅导。一是针对心理障碍进行辅导，当发生了安全事故、异常事件或家庭纠纷时，一些员工心理上会产生障碍，如果这些障碍不消除，将会对安全生产带来隐患；二是针对员工价值观进行疏导，培养员工客观、公正、平和的工作、生活心态。
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一、班组建设现状
（一）主流情况
1.整体技术水平基本满足企业需求。一是能够保证企业年度既定目标的全面完成；二是在事故发生或异常情况出现时能够及时作出响应，安全形势相对较好；三是一线班组人员立足岗位挖潜增效的意识和技能相对较好。
3.操作员工的规则意识正逐渐增强。一是严格按照操作规程、工艺卡片进行操作的氛围已经形成；二是对各种作业许可票证的使用日益重视，无证作业现象基本杜绝；三是主动拒绝违章指挥的习惯在养成。
4.班组长的核心作用受到普遍重视。一是注重班组长的选拔工作；二是分配上向班组长倾斜；三是关注对班组长业务知识的培训。
5.培养多能操作员工成为基层单位共识。培养多能操作员工成为基层的共识与追求，一岗多能、跨岗位操作、跨装置作业得到大面积尝试和推广。
（二）存在问题
1.员工价值取向与企业的期望存在偏差。一是操作员工的工作激情及动力需要进一步激发；二是围绕岗位技能进行学历深造的员工比例偏低；三是员工的心理感受与企业的管理努力不相协调。
2.员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。一是班组中高素质、高技能员工比例偏低；二是围绕岗位技术提高进行深度思考的员工相对偏少。
二、问题成因分析
（一）配套机制不科学影响着员工工作激情及动力的发挥
1.薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。虽然炼化企业持续进行着薪酬分配机制的改革，但“大锅饭”分配的基本思路没有发生大的改变，班组内部高岗与低岗之间收入差距仍相对偏小，班长、内操、外操岗技工资逐级差别在百元左右。
2.岗位之间竞争机制的欠缺，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是基层员工努力的主要目标，但这些目标一旦被人“获取”，只要这些人不自己提出放弃或自然退休，一般不会轻易发生更替。当后来者一旦感觉到自己在相对长的时间内无法触及这些目标时，工作、学习的动力就会慢慢减弱。
3.“拔苗助长”现象挫伤了普通操作员工的积极性。由于连续多年人员引进的限制，导致一线正规院校大中专毕业生接续断档，当车间管理岗位缺员时，车间不得不提拔任用新进厂不久的大中专毕业生，面对生产实践经验不足甚至是半外行的管理者，班组操作人员从心底里难以接受。
（二）培训责任不明确及培训手段、方法上的偏差影响培训质量
1.培训责任不尽明确导致了培训工作低效运行。从企业领导、职能部门到车间主任、班组长都在强调培训，但在培训中各级人员究竟要承担、能够承担什么角色不明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展得好坏似乎与谁都有关，与谁都关系不大。
2.副班集中培训针对性不强影响培训实效。目前车间副班培训大都集中在一起进行，通常是一个人讲大家听，培训内容基本以操作规程为主，不管技能高与低、工龄长与短、内操与外操，大家学的东西都一样，长期下来导致的结果必然是听的不爱听、讲的不爱讲。
3.培训管理方法有待于进一步改进。培训部门对培训的实效性评价进行得不够，这种工作方法容易使车间产生误读、误用，认为只要检查不出问题就是好样的。
（三）员工动态研究及心理疏导投入不够，使潜在的不稳定苗头转变成为现实的消极因素
心态浮躁、烦闷、不公平感强呈现一定的群体特征，这些群体特征直接影响着员工工作激情的发挥和工作动力的保持。近年来我们对员工心态的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。
三、加强班组建设的对策
（一）创新工作机制，确保员工动力持续保持
1.班组长岗位及技师实行任期制；
2.班组长与班组成员双向互选；
3.适当拉大岗位之间的分配差距；
4.奖金分配“双轨制”；
5.合理配备班组备员。
（二）明确培训责任，创新培训方法，提高培训实效
1.培训责任到岗位；
2.借助外部力量进行培训；
3.改变员工技能评价手段及方法；
4.重视仿真培训软件的开发与利用。
（三）广开沟通渠道，确保所有员工意见和建议顺畅表达
1.进一步深化员工合理化建议活动，让员工充分享受参与管理的喜悦。对员工提出的建议要认真研究，能够采纳的要在尽可能短的时间内采纳，对有效益和推广价值的要及时表彰，不能采纳或短时间内无法解决的要及时答复，并作出解释。
2.建立班组长、操作员工联系人制度，时时把握员工动态。通过联系人，及时准确把握员工思想动向，弥补其他沟通渠道的不足。
3.成立“班组长之家”，为班组长横向交流提供方便。主要达到两个目的：一是体现企业对班组长的重视；二是给班组长提供相互借鉴的平台。“班组长之家”活动的方式可以多种多样，如组织讲座、座谈，现场观摩，管理经验及论文撰写等等。
（四）重视心理疏导，让员工普遍拥有阳光、豁朗的精神状态
1.强化员工思想政治工作研究。一是跟踪员工思想动态，摸准员工心理脉搏；二是分析员工各种抱怨、不满产生的原因和根源，在此基础上有针对性地提出工作对策；三是对员工思想、心理发展趋势进行研究，为企业决策提供超前指导。
2.适时开展员工心理健康辅导。一是针对心理障碍进行辅导，当发生了安全事故、异常事件或家庭纠纷时，一些员工心理上会产生障碍，如果这些障碍不消除，将会对安全生产带来隐患；二是针对员工价值观进行疏导，培养员工客观、公正、平和的工作、生活心态。
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