中小型企业应用精益生产系统探讨
来源/作者：计世网 发布时间：2012年08月10日 阅读次数：次
一、概述
精益生产方式源于上个世纪50年代的丰田公司，它是基于杜绝浪费，坚持追求合理的制造思想而创造出来的一种生产方式，根本目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费现象，以提高生产效率。20世纪80年代开始，我国一些大型企业也开始吸收日本及欧美汽车业的精益生产的经验。由于精益生产模式可以使一个企业以较低的生产成本、最佳的产品质量和最快的交货期来满足客户的要求，因此除r大型企业有充足的资金实力对自身进行精益改造只外，相比之下小型企业在应用精益生产时更具有灵活的特点。为此本文将从精益生产方式在大型企业和中小型企业对比的基础上，论证在中小型企业中更能够灵活地应用精益生产系统，更应该积极地追求精益生产系统在企业中的应用。
二、大型企业和中小型企业生产模式的特点的对比
消费需求的多样化和个人对新奇商品占有欲的与日俱增，导致产品的寿命周期相应缩短。为了适应这种市场需求多变的环境，很多制造厂家竞相推出一些生产间隔短，而生产数量又少的产品。这一生产方式被称之为“多品种小批量生产”，即精益生产系统。针对干市场这些特点，中小型企业以其具有的灵活优势，应用精益生产系统更能够适应市场消费者的需求，能够更快地对市场做出反应。
(一)信息的传递
精益生产系统要求组织的扁平化，但扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决干内部沟通的有效性，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。
在一些实行扁平结构的大型企业，由干层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之问的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。然而，大型企业由于每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，而且每一成员都负有信息交流的责任，又因为员工众多，所以在信息传递期间不免会产生信息缺失，导致信息到达目的地时不完整甚至是失真，为企业生产工作带来了诸多不便。
在实施精益化的中小型企业中，由于人员相对较少，扁平化组织更容易管理，所以信息在传递过程中的环节减少了，信息就更能够保持其真实性。在小型企业中，扁平化组织的少数领导者甚至能够直接跟每个员工沟通，确保信息百分之百的真实性。
(二)团队的组建
精益生产系统以团队工作为重点，强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性。大型企业生产工种较多，管理层级相对较为复杂，由干团队组建涉及到各工种的不同、人员配置的不同，所以团队组建工作相对难度较大。另外，组建好的团队由于人员众多，所以在沟通、协调等多方面难度也相对较大，在团队内部形成上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛也需要较长时间，需要花费较多的精力。
在中小型企业中，生产人员相对较少，层级较少，所以在生产内部目的能够很快地统一，团队的建设相对较为容易，组件后的团队由于人员少，在沟通和协调等其他非生产方面所花费的时间和精力就相对较少，团队能够尽量将精力用在生产等其他工作上面，提高了团队工作的效率。此外，中小型企业中的团队由于比较精简，目的比较一致，能够充分发挥团队成员的主观能动性，也间接提高了团队的生产气氛，提高了生产效率。
(三)生产线的运转
为实现柔性和生产率的统一，精益生产要求在组织、劳动力、设备三方面表现较高的柔性。
在组织上，大型企业具有组织较多、组织间的节点同样较多的特点，由于高柔性要求对外界的变化具有较快的反应速度，所以大型企业生产线上组织的这些特点给实行高柔性运作带来了一定的难度;劳动力方面，大型企业生产线员工众多，而且分工不同，要在生产线上做出变动需要经过复杂精细的安排，所以面对复杂多变的外界环境，要大型企业作出快速的反应也具有一定的难度;设备柔性方面，大型企业生产线较多，设备虽然有柔性的自动化技术作支撑，但这更多是为了小批量多品种生产设计的，一旦涉及到生产线整体的完全变动，大型企业就凸显了自身实现高柔性运作的相对不足。
中小型企业在组织上少而且单一，组织内部的节点和组织间的节点较少，生产任务执行力高，对外界的变化能够作出较快的反应，所以中小型企业在实施生产线的高柔性运作方面相对较为容易;劳动力方面，中小型企业生产线员工较少，安排相对简单，作出变动也容易，面对复杂多变的外界环境能过较快地作出反应，达到高柔性生产线的要求;设备柔性方面，中小型企业生产线相对较少，设备同样相对较少，变动程序简单，能够对外界要求作出较快反应，故在生产线的柔性方面更具有优势。
(四)库存的管理
精益生产系统要求减少库存的浪费，努力追求“零库存”。一般来说，企业越大，市场就越大，产品就越多，所以库存不可避免就越多，对于库存的管理就更加复杂。大型企业具有庞大的市场，产销并不能够完全紧密的结合，所以难以避免计划外的库存，故在库存管理上不可避免地要投入较多的人力、物力和财力，增加了产品的成本。而小中型企业因为市场相对较小，产品的销售和生产能够更加紧密地结合，相对干大型企业更能够减少库存，降低因为库存所带来的不必要的费用。
(五)生产材料的采购
精益生产系统中企业与供应商建立的关系是互助合作的关系。在我国目前实际情况下，大型企业都有自己众多的供应商和客户，是相互竞争的关系，所以要做到互助合作难度较大。中小型企业由于市场相对较小、客户较为单一，就具有了灵活的特点，所以它们之间更容易建立起互助合作的关系，能够相互促进，共同成长。
(六)5S的实施
作为精益生产系统的一大支撑，5S在企业的日常生产中显得非常重要，活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。大型企业中，5S实施地点多，成本高实施、检验及维护的难度较大。而在中小型企业中，55地点相对较少，人员少，任务更容易分配到个人，效果也能够一目了然，所以实施起来较为简单，成本低，实施、检验及维护的难度较小。
三、结语
我国企业在对精益生产系统的应用上有不少成功的企业，如一汽、东风汽车等，但主要都是一些国有大型企业或者中外合资企业，而在中小型的私人企业或者集体企业中，应用精益生产系统的少之又少，但实际和理论证明，相对干庞大的国有企业和中外合资企业，精益生产对干中小型企业更具有适用性。我国中小型民营企业在一定程度上弥补了大型企业在市场上的空缺，是我国经济发展中的重要组成部分，但也有很多中小型企业由于管理不善导致亏损或倒闭，要进一步改善民营企业的管理和生产方式，就必须在管理和生产上和世界先进理念接轨。上文已经在多方面证明精益生产系统在中小型企业中的应用较之于大型企业更具有灵活性，所以中国中小型企业要想长远地发展，更加积极地应用精益生产系统可谓是明智之举。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
精益生产方式源于上个世纪50年代的丰田公司，它是基于杜绝浪费，坚持追求合理的制造思想而创造出来的一种生产方式，根本目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费现象，以提高生产效率。20世纪80年代开始，我国一些大型企业也开始吸收日本及欧美汽车业的精益生产的经验。由于精益生产模式可以使一个企业以较低的生产成本、最佳的产品质量和最快的交货期来满足客户的要求，因此除r大型企业有充足的资金实力对自身进行精益改造只外，相比之下小型企业在应用精益生产时更具有灵活的特点。为此本文将从精益生产方式在大型企业和中小型企业对比的基础上，论证在中小型企业中更能够灵活地应用精益生产系统，更应该积极地追求精益生产系统在企业中的应用。
二、大型企业和中小型企业生产模式的特点的对比
消费需求的多样化和个人对新奇商品占有欲的与日俱增，导致产品的寿命周期相应缩短。为了适应这种市场需求多变的环境，很多制造厂家竞相推出一些生产间隔短，而生产数量又少的产品。这一生产方式被称之为“多品种小批量生产”，即精益生产系统。针对干市场这些特点，中小型企业以其具有的灵活优势，应用精益生产系统更能够适应市场消费者的需求，能够更快地对市场做出反应。
(一)信息的传递
精益生产系统要求组织的扁平化，但扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决干内部沟通的有效性，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。
在一些实行扁平结构的大型企业，由干层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之问的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。然而，大型企业由于每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，而且每一成员都负有信息交流的责任，又因为员工众多，所以在信息传递期间不免会产生信息缺失，导致信息到达目的地时不完整甚至是失真，为企业生产工作带来了诸多不便。
在实施精益化的中小型企业中，由于人员相对较少，扁平化组织更容易管理，所以信息在传递过程中的环节减少了，信息就更能够保持其真实性。在小型企业中，扁平化组织的少数领导者甚至能够直接跟每个员工沟通，确保信息百分之百的真实性。
(二)团队的组建
精益生产系统以团队工作为重点，强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性。大型企业生产工种较多，管理层级相对较为复杂，由干团队组建涉及到各工种的不同、人员配置的不同，所以团队组建工作相对难度较大。另外，组建好的团队由于人员众多，所以在沟通、协调等多方面难度也相对较大，在团队内部形成上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛也需要较长时间，需要花费较多的精力。
在中小型企业中，生产人员相对较少，层级较少，所以在生产内部目的能够很快地统一，团队的建设相对较为容易，组件后的团队由于人员少，在沟通和协调等其他非生产方面所花费的时间和精力就相对较少，团队能够尽量将精力用在生产等其他工作上面，提高了团队工作的效率。此外，中小型企业中的团队由于比较精简，目的比较一致，能够充分发挥团队成员的主观能动性，也间接提高了团队的生产气氛，提高了生产效率。
(三)生产线的运转
为实现柔性和生产率的统一，精益生产要求在组织、劳动力、设备三方面表现较高的柔性。
在组织上，大型企业具有组织较多、组织间的节点同样较多的特点，由于高柔性要求对外界的变化具有较快的反应速度，所以大型企业生产线上组织的这些特点给实行高柔性运作带来了一定的难度;劳动力方面，大型企业生产线员工众多，而且分工不同，要在生产线上做出变动需要经过复杂精细的安排，所以面对复杂多变的外界环境，要大型企业作出快速的反应也具有一定的难度;设备柔性方面，大型企业生产线较多，设备虽然有柔性的自动化技术作支撑，但这更多是为了小批量多品种生产设计的，一旦涉及到生产线整体的完全变动，大型企业就凸显了自身实现高柔性运作的相对不足。
中小型企业在组织上少而且单一，组织内部的节点和组织间的节点较少，生产任务执行力高，对外界的变化能够作出较快的反应，所以中小型企业在实施生产线的高柔性运作方面相对较为容易;劳动力方面，中小型企业生产线员工较少，安排相对简单，作出变动也容易，面对复杂多变的外界环境能过较快地作出反应，达到高柔性生产线的要求;设备柔性方面，中小型企业生产线相对较少，设备同样相对较少，变动程序简单，能够对外界要求作出较快反应，故在生产线的柔性方面更具有优势。
(四)库存的管理
精益生产系统要求减少库存的浪费，努力追求“零库存”。一般来说，企业越大，市场就越大，产品就越多，所以库存不可避免就越多，对于库存的管理就更加复杂。大型企业具有庞大的市场，产销并不能够完全紧密的结合，所以难以避免计划外的库存，故在库存管理上不可避免地要投入较多的人力、物力和财力，增加了产品的成本。而小中型企业因为市场相对较小，产品的销售和生产能够更加紧密地结合，相对干大型企业更能够减少库存，降低因为库存所带来的不必要的费用。
(五)生产材料的采购
精益生产系统中企业与供应商建立的关系是互助合作的关系。在我国目前实际情况下，大型企业都有自己众多的供应商和客户，是相互竞争的关系，所以要做到互助合作难度较大。中小型企业由于市场相对较小、客户较为单一，就具有了灵活的特点，所以它们之间更容易建立起互助合作的关系，能够相互促进，共同成长。
(六)5S的实施
作为精益生产系统的一大支撑，5S在企业的日常生产中显得非常重要，活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。大型企业中，5S实施地点多，成本高实施、检验及维护的难度较大。而在中小型企业中，55地点相对较少，人员少，任务更容易分配到个人，效果也能够一目了然，所以实施起来较为简单，成本低，实施、检验及维护的难度较小。
三、结语
我国企业在对精益生产系统的应用上有不少成功的企业，如一汽、东风汽车等，但主要都是一些国有大型企业或者中外合资企业，而在中小型的私人企业或者集体企业中，应用精益生产系统的少之又少，但实际和理论证明，相对干庞大的国有企业和中外合资企业，精益生产对干中小型企业更具有适用性。我国中小型民营企业在一定程度上弥补了大型企业在市场上的空缺，是我国经济发展中的重要组成部分，但也有很多中小型企业由于管理不善导致亏损或倒闭，要进一步改善民营企业的管理和生产方式，就必须在管理和生产上和世界先进理念接轨。上文已经在多方面证明精益生产系统在中小型企业中的应用较之于大型企业更具有灵活性，所以中国中小型企业要想长远地发展，更加积极地应用精益生产系统可谓是明智之举。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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