向温州鞋企学习精益化管理
来源/作者：中国鞋网 发布时间：2012年12月04日 阅读次数：次
12月20日，继9月份组团赴广东考察后，晋江市再次组成了由晋江市副市长吴清滨任团长、包括晋江规模企业负责人、高管及有关政府部门负责人在内50余人的强大阵容，赴温州实地考察了奥康、意尔康、红蜻蜓及报喜鸟四家企业，向他们学习精益管理方面的经验。
为期三天的考察活动引起了“晋江市推动企业精益管理考察团一行”的深思，“向管理要效益”已不再只是一句口号，而是企业要在激烈竞争中始终占据一席之地的必经之路。在经历质量立市、品牌立市、上市等战略之后，精益管理已成为晋江政企一致认准的突破口。
温州与晋江模式相近其经验值得借鉴
对于此次温州考察之行的目的，吴清滨给出了这样的解释：此次活动的目的在于借助温州精益管理标杆企业的示范作用，引导晋江企业强化管理创新意识，加快管理变革步伐，从而增强企业核心竞争力，实现从“管理控成本”向“管理要利润”的转变。
“‘十二五’规划建议我们已经明确提出要对晋江的人才实施‘111’人才工程，即是在今后五年，晋江市将对100名企业家进行培训，对1000个企业高管、10000个企业员工进行培训；这次我们带了40多名企业家来温州学习，也算是拉开‘111’人才工程的帷幕。但事实上，从9月份的‘晋江大讲堂’就已经开始邀请了许连捷、安踏副总张涛等来给企业家和高管培训，还带队到广东的企业学习，学习他们在精益管理方面的好经验，回来后企业反映极好。”吴清滨表示，精益管理确实要走出晋江看晋江，虽然已经有晋江企业进行了成功尝试，但走出来一看，就知道山外有山，天外有天。
而这次选择温州考察，主要是考虑到温州与晋江两地产业相似，都是劳动密集型产业为主，都以民营经济为主体；他们也有许多在生产管理方面已经做得十分优秀的企业，其管理模式可给晋江企业一些借鉴和思考。不妨回顾一下晋江企业的成长历程，首先是质量立市，然后是引导企业走品牌战略，现在晋江市政府又引导企业走精益管理这条路。因为现在竞争十分激烈，企业真正成功实现了精益管理之后，就能实现向管理要效益，在市场竞争中获胜。此次考察的4家温州企业，规模都已经是中国民营企业中的佼佼者，在精益化管理中勇于创新，这就是他们的特点，也是晋江企业可以学习的地方。
吴清滨的观点得到了考察团成员的认可。
达胜纺织公司总经理王育妙也向记者表示：“我觉得温州这些优秀企业的流程改造、员工激励，包括每个公司都有他自己的文化，十分值得我们借鉴。”
对此，晋工集团总经理柯金鐤则表示，的确，这些企业的生产管理的变革，所谓的精益管理其实不仅仅是车间布置，流程改造，更多的还有企业理念、文化，支持着这种优秀企业成长。
与温企积极互动晋企收获良多
在考察过程中，晋江企业与温州企业交流无阻，纷纷提问，虚心向温企讨教。
晋江企业在与奥康集团副总周威的交流过程中了解到，奥康企业在2003年开始进行精益生产，当时，按照他们与意大利品牌健乐士的合同规定，如果不能按时交货，奥康将支付高昂的赔偿金，而要想如期交货，奥康就必须提升一倍的产能。公司上下都有极大的压力。
为此，为了及时交货，奥康专门制定了科学的工艺流程改造计划，在短时间里使用精益化管理方式，极大地提高工作效率，达到在同样的时间同样的流水线同样的人员，日产量由600双到1300双的重大提升，相当于再造了一个工厂。
永固集团总经理曾添福希望能够获得更深入的了解，如何做好改革后的内控，用什么样的方式让员工愿意接受改革等问题。对此，周威强调，精益生产是一项系统工程，它的主体是人，在提高工艺标准的同时，管理者也必须满足工人的薪资和心理需求。
“有的企业在管理改造时只做流水线的改造工作，但员工不愿意接受，或者主观能动性不强，这里有能不能，愿不愿的问题，两个问题要一起解决。生产变革，大的方向是没错的，但不能只看流水线，这是一个系统工程。方式有很多，意识要跟上，要全员参与，才能持久，当时奥康为了快速实现精益化管理在员工中的推广，就使用了当日安排任务，当日考核，当日兑现激励的方式刺激员工的改革积极性。”周威向曾添福介绍道。
前来学习的部分晋江企业家已经在实施精益管理，他们也很认同这种做法。
考察团成员、龙峰纺织科技实业有限公司副总经理施晓辉告诉记者：“其实在2001年时，晋江大部分企业就已经开始对精益管理有所认知，然而当时各个企业的订单数不胜数，根本无暇去考虑管理上的改革；如今，企业成本大幅提高，整个经济环境复杂，多元化经营风险大，回收期长，同业之间的竞争越发激烈，向管理要效益成为企业共同的选择之一。事实上，同温州、广东的企业相比，晋江的企业大部分在管理上都落后了很长一段，如今越来越多的晋江企业已经意识到这一点，如何学习使用精益化管理成为企业发展中必不可少的大趋势。”施晓辉一席话道出了晋江企业的短板。
“此次温州之行我们确实收获很多，特别是像奥康这样的公司，规模和效益都比晋江企业大许多。温州这些企业的研发和人才也都实现了国际化，像报喜鸟聘用世界排名前五位的意大利设计师做他们的设计总监；而奥康直接在生产线里做意大利品牌产品；红蜻蜓更是重视鞋文化，实现品牌开路，文化兴企的战略高度；可以说，这些企业都实现了从‘卖产品’到‘卖文化’的转变。回晋江后，我们会根据这次学到的东西，结合自身实际，制定出一些改进自身企业所适合的生产管理和发展战略的措施。”国峰皮业有限公司总经理许世春向记者表示。
□他山之石
奥康：1双鞋省1% 一年省1000万
作为一家以皮鞋为主业，并涉足商贸地产、生物制品等领域的全国民营百强企业，记者了解到，奥康去年以来陆续新设了成本处、技术转移部等机构，推行精细增长，以精益管理赢得效益优势。
从每个流程入手，制定新的生产标准，严格控制成本、降低损耗。比如生产鞋帮时，剪掉7毫米的里皮，这样的细节处理，不仅便于黏合，每双鞋还节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量需要 30克，后经反复测试，进行标准化操作，制定出每双刷胶量必须控制在20至25克，如超过标准，超出量就必须自己埋单。标准出台后，刷胶量节省幅度超过20%。
不仅如此，记者在走进奥康总部大楼时发现，奥康各办公室双管日光灯都改为单管日光灯；墙壁上贴上了“别急着走哦，电脑空调灯都关了么？”的温馨提示，打印机上也贴上了“非正式文件严禁使用新纸张”的标签；在餐厅中挂起了每位员工签名的“珍惜粮食，从我做起”的横幅……其实，为实现精细化管理的变革，除这些细微措施相继展开外，奥康还出台了专门的“二十二条军规”，加强管理，开源节流，严格控制成本。
“奥康在经过标准化处理，通过‘撤中仓、部分流程员工坐着生产改成站着生产等八大流程改造’，以及‘七毫米鞋皮’‘五克鞋胶’等活动，生产一双鞋可节省成本1%左右，一年下来，每年可节约的生产成本，超过1000万元。这些管理方式，是我们在与意大利健乐士品牌合作时引进来的，生产工艺完全不同，而此次的引进也使得奥康的生产管理模式提前了十几年。此外，精益生产还可大大提高人的工作效率，员工平均工作效率提高了5%，原来需要15天生产的一批订单，现在只要5天，生产周期也缩短近三分之二。”奥康集团副总裁周威在介绍奥康的经验时谈道，其实精益管理就是杜绝浪费，提高效率，用尽一切办法提高每个员工的生产效率。
红蜻蜓：推行产品季管理模式
创始于1995年的红蜻蜓集团，目前在全国范围也有十几家全资子公司，五大生产基地，近三万名员工。此次的考察点为红蜻蜓的永嘉生产基地，它的内部有一座中国鞋文化博物馆。
记者发现，与其他企业的博物馆不同，大部分企业的博物馆都陈列着自己企业的产品，而红蜻蜓博物馆一楼却陈列着中国鞋历史发展的工艺品与相关资料，从古时的三寸金莲到现代的皮质皮鞋，搜集的物品非常详细，鞋文化氛围浓郁。“品牌开路，文化兴业”八个字是营造红蜻蜓品牌的不变战略，她与生产管理必须并行，产销平衡才能健康发展。”红蜻蜓常务副总金先生向考察团介绍道。
而谈及精益管理的精髓，金先生则称，“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。与国内同行业企业相比，红蜻蜓对速度给予了更多的关注：“速度就是满意度，速度就是差异化”。
一直以来，红蜻蜓在分析“金字塔”业务模式、流程诊断的基础上，提出红蜻蜓“产品季运作主线”的管理思想。“产品季管理概念实际是在服装业一直存在的，原来我们的企业现状是销售，生产，研发相对独立，依靠独立的法人公司运作，缺乏总体的协调机制，对产品季管理概念不是很清晰，在精益化管理流程中，进行规划梳理，提升到理论层面，用理论语句将其表现出来。”金先生表示，通过7~8个月的咨询和细化梳理，红蜻蜓将产品季管理思路梳理得非常清楚。后又根据行业特点和企业占领市场的需求，尽可能地缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，才能加快供应链反应速度。
报喜鸟：每一道工序都要精益求精
与晋江七匹狼、利郎、劲霸等男装企业单品牌运营模式之路相比，报喜鸟集团走的是另外一种路子：报喜鸟以服装为主业，多品牌经营，并于2007年8月在深交所上市，成为全国著名的大型服饰集团之一。其旗下已网罗5个不同定位细分市场的服装品牌，其中包括：报喜鸟高级男装、BONO牌高级职业女装、EBONO高级商务装、代理意大利高级定制品牌卡尔波诺（CARL BONO）等。
对于精益管理，报喜鸟集团党委书记周永温表示，我国是纺织服装业出口大国，由于自身结构调整和升级的动力不足，在辉煌的背后，隐患更是暗藏其中。我国纺织服装业进入门槛较低，大多停留在为国外品牌做加工的粗放型发展模式。因此，加快品牌竞争力，提高品牌附加值，走集约化、精细化管理是企业走向成功的法宝。
从服装面料到制作工艺、款式细节，报喜鸟的技术研发人员力求每一道工序精益求精，在节约成本方面也是按需采购，以精益生产等措施，降低采购和生产成本，从而实现打破了中国服装行业传统的粗放型发展模式，成为一家品牌知名、品质一流、产品多样的国内中高档男装品牌。据介绍，报喜鸟公司在去年收入增长16%的情况下，净利润增长了51%。因而，周永温认为，企业要发展，转型升级，实现精益化管理是关键，必须以转型升级提升品牌竞争力，提高品牌附加值，同时实现向管理要效益的完善的管理机制。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
为期三天的考察活动引起了“晋江市推动企业精益管理考察团一行”的深思，“向管理要效益”已不再只是一句口号，而是企业要在激烈竞争中始终占据一席之地的必经之路。在经历质量立市、品牌立市、上市等战略之后，精益管理已成为晋江政企一致认准的突破口。
温州与晋江模式相近其经验值得借鉴
对于此次温州考察之行的目的，吴清滨给出了这样的解释：此次活动的目的在于借助温州精益管理标杆企业的示范作用，引导晋江企业强化管理创新意识，加快管理变革步伐，从而增强企业核心竞争力，实现从“管理控成本”向“管理要利润”的转变。
“‘十二五’规划建议我们已经明确提出要对晋江的人才实施‘111’人才工程，即是在今后五年，晋江市将对100名企业家进行培训，对1000个企业高管、10000个企业员工进行培训；这次我们带了40多名企业家来温州学习，也算是拉开‘111’人才工程的帷幕。但事实上，从9月份的‘晋江大讲堂’就已经开始邀请了许连捷、安踏副总张涛等来给企业家和高管培训，还带队到广东的企业学习，学习他们在精益管理方面的好经验，回来后企业反映极好。”吴清滨表示，精益管理确实要走出晋江看晋江，虽然已经有晋江企业进行了成功尝试，但走出来一看，就知道山外有山，天外有天。
而这次选择温州考察，主要是考虑到温州与晋江两地产业相似，都是劳动密集型产业为主，都以民营经济为主体；他们也有许多在生产管理方面已经做得十分优秀的企业，其管理模式可给晋江企业一些借鉴和思考。不妨回顾一下晋江企业的成长历程，首先是质量立市，然后是引导企业走品牌战略，现在晋江市政府又引导企业走精益管理这条路。因为现在竞争十分激烈，企业真正成功实现了精益管理之后，就能实现向管理要效益，在市场竞争中获胜。此次考察的4家温州企业，规模都已经是中国民营企业中的佼佼者，在精益化管理中勇于创新，这就是他们的特点，也是晋江企业可以学习的地方。
吴清滨的观点得到了考察团成员的认可。
达胜纺织公司总经理王育妙也向记者表示：“我觉得温州这些优秀企业的流程改造、员工激励，包括每个公司都有他自己的文化，十分值得我们借鉴。”
对此，晋工集团总经理柯金鐤则表示，的确，这些企业的生产管理的变革，所谓的精益管理其实不仅仅是车间布置，流程改造，更多的还有企业理念、文化，支持着这种优秀企业成长。
与温企积极互动晋企收获良多
在考察过程中，晋江企业与温州企业交流无阻，纷纷提问，虚心向温企讨教。
晋江企业在与奥康集团副总周威的交流过程中了解到，奥康企业在2003年开始进行精益生产，当时，按照他们与意大利品牌健乐士的合同规定，如果不能按时交货，奥康将支付高昂的赔偿金，而要想如期交货，奥康就必须提升一倍的产能。公司上下都有极大的压力。
为此，为了及时交货，奥康专门制定了科学的工艺流程改造计划，在短时间里使用精益化管理方式，极大地提高工作效率，达到在同样的时间同样的流水线同样的人员，日产量由600双到1300双的重大提升，相当于再造了一个工厂。
永固集团总经理曾添福希望能够获得更深入的了解，如何做好改革后的内控，用什么样的方式让员工愿意接受改革等问题。对此，周威强调，精益生产是一项系统工程，它的主体是人，在提高工艺标准的同时，管理者也必须满足工人的薪资和心理需求。
“有的企业在管理改造时只做流水线的改造工作，但员工不愿意接受，或者主观能动性不强，这里有能不能，愿不愿的问题，两个问题要一起解决。生产变革，大的方向是没错的，但不能只看流水线，这是一个系统工程。方式有很多，意识要跟上，要全员参与，才能持久，当时奥康为了快速实现精益化管理在员工中的推广，就使用了当日安排任务，当日考核，当日兑现激励的方式刺激员工的改革积极性。”周威向曾添福介绍道。
前来学习的部分晋江企业家已经在实施精益管理，他们也很认同这种做法。
考察团成员、龙峰纺织科技实业有限公司副总经理施晓辉告诉记者：“其实在2001年时，晋江大部分企业就已经开始对精益管理有所认知，然而当时各个企业的订单数不胜数，根本无暇去考虑管理上的改革；如今，企业成本大幅提高，整个经济环境复杂，多元化经营风险大，回收期长，同业之间的竞争越发激烈，向管理要效益成为企业共同的选择之一。事实上，同温州、广东的企业相比，晋江的企业大部分在管理上都落后了很长一段，如今越来越多的晋江企业已经意识到这一点，如何学习使用精益化管理成为企业发展中必不可少的大趋势。”施晓辉一席话道出了晋江企业的短板。
“此次温州之行我们确实收获很多，特别是像奥康这样的公司，规模和效益都比晋江企业大许多。温州这些企业的研发和人才也都实现了国际化，像报喜鸟聘用世界排名前五位的意大利设计师做他们的设计总监；而奥康直接在生产线里做意大利品牌产品；红蜻蜓更是重视鞋文化，实现品牌开路，文化兴企的战略高度；可以说，这些企业都实现了从‘卖产品’到‘卖文化’的转变。回晋江后，我们会根据这次学到的东西，结合自身实际，制定出一些改进自身企业所适合的生产管理和发展战略的措施。”国峰皮业有限公司总经理许世春向记者表示。
□他山之石
奥康：1双鞋省1% 一年省1000万
作为一家以皮鞋为主业，并涉足商贸地产、生物制品等领域的全国民营百强企业，记者了解到，奥康去年以来陆续新设了成本处、技术转移部等机构，推行精细增长，以精益管理赢得效益优势。
从每个流程入手，制定新的生产标准，严格控制成本、降低损耗。比如生产鞋帮时，剪掉7毫米的里皮，这样的细节处理，不仅便于黏合，每双鞋还节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量需要 30克，后经反复测试，进行标准化操作，制定出每双刷胶量必须控制在20至25克，如超过标准，超出量就必须自己埋单。标准出台后，刷胶量节省幅度超过20%。
不仅如此，记者在走进奥康总部大楼时发现，奥康各办公室双管日光灯都改为单管日光灯；墙壁上贴上了“别急着走哦，电脑空调灯都关了么？”的温馨提示，打印机上也贴上了“非正式文件严禁使用新纸张”的标签；在餐厅中挂起了每位员工签名的“珍惜粮食，从我做起”的横幅……其实，为实现精细化管理的变革，除这些细微措施相继展开外，奥康还出台了专门的“二十二条军规”，加强管理，开源节流，严格控制成本。
“奥康在经过标准化处理，通过‘撤中仓、部分流程员工坐着生产改成站着生产等八大流程改造’，以及‘七毫米鞋皮’‘五克鞋胶’等活动，生产一双鞋可节省成本1%左右，一年下来，每年可节约的生产成本，超过1000万元。这些管理方式，是我们在与意大利健乐士品牌合作时引进来的，生产工艺完全不同，而此次的引进也使得奥康的生产管理模式提前了十几年。此外，精益生产还可大大提高人的工作效率，员工平均工作效率提高了5%，原来需要15天生产的一批订单，现在只要5天，生产周期也缩短近三分之二。”奥康集团副总裁周威在介绍奥康的经验时谈道，其实精益管理就是杜绝浪费，提高效率，用尽一切办法提高每个员工的生产效率。
红蜻蜓：推行产品季管理模式
创始于1995年的红蜻蜓集团，目前在全国范围也有十几家全资子公司，五大生产基地，近三万名员工。此次的考察点为红蜻蜓的永嘉生产基地，它的内部有一座中国鞋文化博物馆。
记者发现，与其他企业的博物馆不同，大部分企业的博物馆都陈列着自己企业的产品，而红蜻蜓博物馆一楼却陈列着中国鞋历史发展的工艺品与相关资料，从古时的三寸金莲到现代的皮质皮鞋，搜集的物品非常详细，鞋文化氛围浓郁。“品牌开路，文化兴业”八个字是营造红蜻蜓品牌的不变战略，她与生产管理必须并行，产销平衡才能健康发展。”红蜻蜓常务副总金先生向考察团介绍道。
而谈及精益管理的精髓，金先生则称，“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。与国内同行业企业相比，红蜻蜓对速度给予了更多的关注：“速度就是满意度，速度就是差异化”。
一直以来，红蜻蜓在分析“金字塔”业务模式、流程诊断的基础上，提出红蜻蜓“产品季运作主线”的管理思想。“产品季管理概念实际是在服装业一直存在的，原来我们的企业现状是销售，生产，研发相对独立，依靠独立的法人公司运作，缺乏总体的协调机制，对产品季管理概念不是很清晰，在精益化管理流程中，进行规划梳理，提升到理论层面，用理论语句将其表现出来。”金先生表示，通过7~8个月的咨询和细化梳理，红蜻蜓将产品季管理思路梳理得非常清楚。后又根据行业特点和企业占领市场的需求，尽可能地缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，才能加快供应链反应速度。
报喜鸟：每一道工序都要精益求精
与晋江七匹狼、利郎、劲霸等男装企业单品牌运营模式之路相比，报喜鸟集团走的是另外一种路子：报喜鸟以服装为主业，多品牌经营，并于2007年8月在深交所上市，成为全国著名的大型服饰集团之一。其旗下已网罗5个不同定位细分市场的服装品牌，其中包括：报喜鸟高级男装、BONO牌高级职业女装、EBONO高级商务装、代理意大利高级定制品牌卡尔波诺（CARL BONO）等。
对于精益管理，报喜鸟集团党委书记周永温表示，我国是纺织服装业出口大国，由于自身结构调整和升级的动力不足，在辉煌的背后，隐患更是暗藏其中。我国纺织服装业进入门槛较低，大多停留在为国外品牌做加工的粗放型发展模式。因此，加快品牌竞争力，提高品牌附加值，走集约化、精细化管理是企业走向成功的法宝。
从服装面料到制作工艺、款式细节，报喜鸟的技术研发人员力求每一道工序精益求精，在节约成本方面也是按需采购，以精益生产等措施，降低采购和生产成本，从而实现打破了中国服装行业传统的粗放型发展模式，成为一家品牌知名、品质一流、产品多样的国内中高档男装品牌。据介绍，报喜鸟公司在去年收入增长16%的情况下，净利润增长了51%。因而，周永温认为，企业要发展，转型升级，实现精益化管理是关键，必须以转型升级提升品牌竞争力，提高品牌附加值，同时实现向管理要效益的完善的管理机制。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
