推行精益生产绝不是花费巨资购买新设备，做个布局改善做成“一个流”，或者简单地做一个“5S”，然后生产周期缩短了，库存减少了，现场干净了，就以为实现精益生产了。市场在不断变化，生产方式也在不断调整。无论是TPM设备管理、JIT准时生产还是IE现场改善，关键就在于“持续改进”，永远不可能一劳永逸。

　　推进精益生产的两个要点：

　　缩短制造周期。因为整个市场环境存在许多不确定因素，因此从缩短内部制造周期开始是可取的，这是提高企业竞争能力的一个重要因素。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。

　　提升生产均衡性。实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要，此外，滚动式生产计划是实现均衡生产的重要手段。

　　推进精益生产的重要原则：

　　1、减少在制品停滞时间。

　　根据调查，许多企业产品在各工序上，真正加工时间之和，只占该批产品从第一工序到最后一工序实际所花时间的10%-20%，也就是说80%-90%的时间是“停滞在车间的某处”：机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周期，进而影响交货时间。精益生产的拉式生产，能够大幅度减少在制品停止时间，让产品“流动起来”，让设备都在生产加工“现在真正需要加工的产品”，把产品按照真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序，大幅度提高交货准时率。

　　2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序。

　　瓶颈工序制约着企业的产出能力，瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失。多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，就是增加设备的有效使用，就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模，一些优秀的企业只需要10分钟，而许多企业要120分钟左右，差距大到10倍以上。

　　3、减少在制品存货，运输批量可以不等于加工批量。批量的大小直接影响到在制品库存以及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个运转批量之和。运输批量可以不等于加工批量，此外批量大小是可以变的，而不是固定的批量大小。选定批量时，必须考虑到提高生产过程的连续性、平稳性以及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等等。

　　4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”。许多企业的设备采用机群式布置。在推行精益生产时，并不一定需要按工序把不同的设备重新排成一条线，可以考虑设立虚拟线，即企业根据产品特点，通过分析、归类、在不同的车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定哪些设备与哪些设备有前后关系），如此一来，实物“浊流”变得十分清晰成为“清流”，进而减少在制品停滞，缩短制造周期、提高准时交货率。

　　每个企业情况是不一样的，一定要结合企业具体的情况，选择合适的精益生产方式。切不可生搬硬套，盲目跟风。