企业在实施精益生产管一时。应注重领导和执行力的问题的解决方法
　　在和国内几家民族汽车业或其他制造业接洽的过程中我发现他们都运用了精益生的一些做法，比如说：有一定的标准作业，有看板管理，有5S等等。但是，之所以见效甚微，我觉得主要他们对精益生产方式理解不够，很多经理不是真正懂精益生产方式。标准作业，有些企业已经白纸黑字，写进了各种管理手册中去，看板也做得很漂亮，但是，仔细观察下去，是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么，不应该做什么应该以什么样的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系统建立了，是在完全按照精益生产的精神在做？是在彻底贯彻执行了吗？执行后，不能坚持下去呢？没坚持下去的话，人就不会持之以恒，按照系统重复地再做，越做越好。     
       其实，精益生产的精髓就是：永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。
　　记得当初NUMMI刚资的时候，从通用当初的董事长兼总裁ROGERBSMITH、GM驻NUMMI总代表JIMPETERS到中层管理人员，都坚决执行丰田的精益生产方式。因为团队的成员来自通用原来的旧工厂，他们原有的方式和思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力，遇到过工人和一些主管的不满。例如很多美国工人还曾经利用工会织，对标准作业和5S管理制度等提出过抗议，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性。我们花了6个月的时间，在NUMMI建立了标准作业。当我们开始试生产的时候，我们发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是美国历来崇尚自由，每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。其实，标准作业是非常简单的，大概正因为单，众所周知，所很少有人重视它。我们又花费了6个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响标准作业会使NUMMI的成长和业绩完全超出其他通用的工厂。同时，我们又请丰田日本总部派了250人来帮助NUMMI员工执行标准作业。
　　

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