精益生产的实施策略
来源/作者：未知 发布时间：2013年10月27日 阅读次数：次
很多的企业实施精益生产的策略都是：
（1）消除浪费
精益生产中的浪费是不会带来任何附加价值的因素，最主要的是生产过剩（即库存）所引起的浪费。库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良所产生的结果。搬运的动作﹑机器准备、不良品的重新加工等也都被看作浪費，减少零件和装配件运送量，减少搬运次数，节约装配时间，减少装配中可能出现的问题，降低机器损坏率等等都是消除浪费所需要考虑的问题。
（2）创建生产连续流
所谓创建连续流是指通过精益生产管理达到生产工序间不设置库存，即生产过程中每道工序加工结束后，使其立即转到下一道工序去，消除等人，等物，等设备等等待情况。缩短作业切换时间、缩小生产批量，后工序只在需要的时间得到所需的部件，前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。各个工序都连接起来，实现连续流动生产。
（3）培训员工一专多能
精益生产通过培训使员工能够一专多能，要求员工能够掌握一种工种以上的工作技能，以保证生产能够具有柔性。一专多能员工的比例决定企业的柔性。精益生产中的连续流生产对生产线的员工一专多能提出了很高的要求。如果员工只能简单的从事一个工种的工作，那制定好的生产节拍就很难得到实现，进而引发很多问题的产生。
（4）缩短工装、模具切换时间
切换时间长短与批量选择是相联系的，如果切换时间趋于零，切换成本也趋于零，就有可能采用极小批量，生产提前期也趋于最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统应变能力强，柔性好。连续流生产如果要真正发挥其最大的作用，较短的切换时间是前提条件。主要方法是单分切换。
①单分切换（SMED）概述
SMED是Single-MinuteExchangeofDie的缩写形式，即“1分钟内切换法”。这种方法的要领就是把设备切换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部切换调整作业”和“内部切换调整作业”。所谓“外部切换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的切换调整作业，而“内部切换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的切换调整作业。为了缩短切换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部切换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部切换调整作业”。如今世界各大制造企业均把“设备的快速切换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。
②单分切换（SMED）的思维过程
初始阶段：内部和外部切换没有分开。切换过程的研究发现，切换过程可以划分为内部时间和外部时间，没有导入SMED的企业没有划分内部时间和外部时间。这个阶段主要应对整个切换过程进行测量和分析，以便为后续的改进提供数据。
阶段1：内部和外部切换区分开来。实施SMED最重要的一个步骤是区分内部切换和外部切换。SMED要求不应该在机器停下来之后再去准备部件、工具等等工作。如果把外部切换工作做好，那内部切换所需的时间将显著缩短。
阶段2：把内部切换转化为外部切换。尽管区分内、外部切换可以缩短很多切换时间，但是这种时间的缩短还不足以达到SMED的最终目的。把内部切换转化为外部切换包含2个主要方面：
重新检查切换操作，看看是否被误认为内部切换。
寻求途径把这些步骤转变为外部切换。
阶段3：使所有的切换操作流水线化。内部转变为外部切换的基础上进一步对整个切换过程进行改进，集中力气去实现每个元素内部切换和外部切换的流水线化。阶段2和阶段3需要对每个元素操作进行仔细分析。阶段2和阶段3并非有先后之分；它们很可能是同时发生的。
（5）合理布局生产线
传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起。精益生产方式采用“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品库存，减少运输成本。
（6）制约理论应用
制约理论（TheoryOfConstraints）认为资源是有限的，是受到制约的，我们需要通过合理安排各种可用资源，使得这些资源的组合发挥最大的效率。制约理论在精益生产中的应用原理是将企业生产步序看作一条由数个大小不一的环组成的链条，环的大小表示生产速率，速率越高，环越大。企业的生产效率是由这条链条中最小的环决定的，这个最小的环就是生产过程中的瓶颈。因此，在生产管理中不断找出最小的环，即生产瓶颈并将环增大，即提高生产瓶颈的生产效率。但是生产链条中的环不可能一样大，所以必须在采取措施解决资源的利用效率。
制约理论在生产管理中的应用分五个步骤：
①找出生产过程的制约因素
②决定如何挖尽制约因素的潜能
③令其他一切迁就以上决定
④把制约因素松绑
⑤如果步骤4能成功地打破原有的制约因素那么就要回到步骤1
制约理论在生产管理上的解决措施是一种排程，其中一种具体的排程方法是建立鼓-缓冲-绳拉（Drum-Buffer-Rope，简称DBR）拉动式生产计划。具体为：发放物料的种类和数量是根据瓶颈所需的物料的种类和数量，即根据鼓声，在瓶颈需要物料之前的一个特定的缓冲时间将物料发放到生产线，即缓冲，将生产速率最高的步序和最慢的步序之间建立联动，即绳子。一旦生产程序依照鼓-缓冲-绳子计划，生产经理没有必要紧盯每个程序每分每秒的运作。
（7）JIT准时生产（JustInTime）
准时生产是日本丰田公司发明的生产方式，主要是指在生产过程中，每个步序的生产在需要的时间接受部件，在需要的时间提供部件。这种方式可以消除等待过程，减少部件移动过程，减少库存，减少员工的劳动强度和抱怨。
（8）价值流（ValueStream）图分析
价值流图分析是把企业把物料变成产品的生产加工过程看成一个物品价值增加的一个过程，这个过程从物料进入企业开始算起，一直到成品流出企业。把这个过程中的每一个活动最为价值变化的每一个环节。根据产品生产路径从开始投料到最终产品交付顾客绘制价值流图。每个过程用物流和信息流表示流动。通过价值流图分析找出生产的瓶颈。运用图表绘制未来价值流确定改进的方向。
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（1）消除浪费
精益生产中的浪费是不会带来任何附加价值的因素，最主要的是生产过剩（即库存）所引起的浪费。库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良所产生的结果。搬运的动作﹑机器准备、不良品的重新加工等也都被看作浪費，减少零件和装配件运送量，减少搬运次数，节约装配时间，减少装配中可能出现的问题，降低机器损坏率等等都是消除浪费所需要考虑的问题。
（2）创建生产连续流
所谓创建连续流是指通过精益生产管理达到生产工序间不设置库存，即生产过程中每道工序加工结束后，使其立即转到下一道工序去，消除等人，等物，等设备等等待情况。缩短作业切换时间、缩小生产批量，后工序只在需要的时间得到所需的部件，前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。各个工序都连接起来，实现连续流动生产。
（3）培训员工一专多能
精益生产通过培训使员工能够一专多能，要求员工能够掌握一种工种以上的工作技能，以保证生产能够具有柔性。一专多能员工的比例决定企业的柔性。精益生产中的连续流生产对生产线的员工一专多能提出了很高的要求。如果员工只能简单的从事一个工种的工作，那制定好的生产节拍就很难得到实现，进而引发很多问题的产生。
（4）缩短工装、模具切换时间
切换时间长短与批量选择是相联系的，如果切换时间趋于零，切换成本也趋于零，就有可能采用极小批量，生产提前期也趋于最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统应变能力强，柔性好。连续流生产如果要真正发挥其最大的作用，较短的切换时间是前提条件。主要方法是单分切换。
①单分切换（SMED）概述
SMED是Single-MinuteExchangeofDie的缩写形式，即“1分钟内切换法”。这种方法的要领就是把设备切换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部切换调整作业”和“内部切换调整作业”。所谓“外部切换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的切换调整作业，而“内部切换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的切换调整作业。为了缩短切换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部切换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部切换调整作业”。如今世界各大制造企业均把“设备的快速切换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。
②单分切换（SMED）的思维过程
初始阶段：内部和外部切换没有分开。切换过程的研究发现，切换过程可以划分为内部时间和外部时间，没有导入SMED的企业没有划分内部时间和外部时间。这个阶段主要应对整个切换过程进行测量和分析，以便为后续的改进提供数据。
阶段1：内部和外部切换区分开来。实施SMED最重要的一个步骤是区分内部切换和外部切换。SMED要求不应该在机器停下来之后再去准备部件、工具等等工作。如果把外部切换工作做好，那内部切换所需的时间将显著缩短。
阶段2：把内部切换转化为外部切换。尽管区分内、外部切换可以缩短很多切换时间，但是这种时间的缩短还不足以达到SMED的最终目的。把内部切换转化为外部切换包含2个主要方面：
重新检查切换操作，看看是否被误认为内部切换。
寻求途径把这些步骤转变为外部切换。
阶段3：使所有的切换操作流水线化。内部转变为外部切换的基础上进一步对整个切换过程进行改进，集中力气去实现每个元素内部切换和外部切换的流水线化。阶段2和阶段3需要对每个元素操作进行仔细分析。阶段2和阶段3并非有先后之分；它们很可能是同时发生的。
（5）合理布局生产线
传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起。精益生产方式采用“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品库存，减少运输成本。
（6）制约理论应用
制约理论（TheoryOfConstraints）认为资源是有限的，是受到制约的，我们需要通过合理安排各种可用资源，使得这些资源的组合发挥最大的效率。制约理论在精益生产中的应用原理是将企业生产步序看作一条由数个大小不一的环组成的链条，环的大小表示生产速率，速率越高，环越大。企业的生产效率是由这条链条中最小的环决定的，这个最小的环就是生产过程中的瓶颈。因此，在生产管理中不断找出最小的环，即生产瓶颈并将环增大，即提高生产瓶颈的生产效率。但是生产链条中的环不可能一样大，所以必须在采取措施解决资源的利用效率。
制约理论在生产管理中的应用分五个步骤：
①找出生产过程的制约因素
②决定如何挖尽制约因素的潜能
③令其他一切迁就以上决定
④把制约因素松绑
⑤如果步骤4能成功地打破原有的制约因素那么就要回到步骤1
制约理论在生产管理上的解决措施是一种排程，其中一种具体的排程方法是建立鼓-缓冲-绳拉（Drum-Buffer-Rope，简称DBR）拉动式生产计划。具体为：发放物料的种类和数量是根据瓶颈所需的物料的种类和数量，即根据鼓声，在瓶颈需要物料之前的一个特定的缓冲时间将物料发放到生产线，即缓冲，将生产速率最高的步序和最慢的步序之间建立联动，即绳子。一旦生产程序依照鼓-缓冲-绳子计划，生产经理没有必要紧盯每个程序每分每秒的运作。
（7）JIT准时生产（JustInTime）
准时生产是日本丰田公司发明的生产方式，主要是指在生产过程中，每个步序的生产在需要的时间接受部件，在需要的时间提供部件。这种方式可以消除等待过程，减少部件移动过程，减少库存，减少员工的劳动强度和抱怨。
（8）价值流（ValueStream）图分析
价值流图分析是把企业把物料变成产品的生产加工过程看成一个物品价值增加的一个过程，这个过程从物料进入企业开始算起，一直到成品流出企业。把这个过程中的每一个活动最为价值变化的每一个环节。根据产品生产路径从开始投料到最终产品交付顾客绘制价值流图。每个过程用物流和信息流表示流动。通过价值流图分析找出生产的瓶颈。运用图表绘制未来价值流确定改进的方向。
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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