乌鲁木齐铁路局的精益生产管理的实践与探索
来源/作者：维普网 发布时间：2015年12月07日 阅读次数：次
乌鲁木齐铁路局在运输组织中引入精益生产理念，从服务经济建设大局和实现企业可持续发展的目标出发，以流程再造、精细控制、资源整合为主要手段，通过由浅入深、以点带面、分层实施、梯次推进，逐步建立了运输组织精益生产体系，基本达到了内涵挖潜的目标。
精益生产管理不仅使乌鲁木齐局的运输组织效率得到明显改善，运输经营指标实现新的突破，而且还拉动了各管理要素的同步变革，促进了组织结构的整体优化，提升了企业的内在素质。
乌鲁木齐局的实践经验表明：精益生产是铁路企业实现内涵扩大再生产的有效途径之一。它打破了铁路传统经营理念的束缚，促进企业员工将传统的、以习惯和经验为主的管理模式，转变为建立在精益流程和信息技术基础上的科学化、集约化的新模式。运输精益生产在不断深化和不断完善的过程中，通过全方位地实施资源整合与配置，逐步将一般资源转变为优质资源，将外部资源转变为内部自控资源，形成和提升了企业的核心竞争力，最终增强了企业可持续发展的后劲。（作者系乌鲁木齐铁路局局长）
通过规范运输组织过程来降低或消除各种不确定性，提高运输组织的准时化生产水平———精益生产管理的这一思想理念，正好符合铁路运输组织的特点，其资源拉动、产品拉动、过程拉动的核心导向，能够很好地解决铁路运输组织过程中的内生性弊端，促进网络经济优势的发挥。
三个基本要点
生产体系中突出调度指挥机构的核心作用
乌鲁木齐铁路局在精益生产的推行过程中将调度指挥部门定位于全局的“运输组织中心、安全控制中心、成本控制中心”，赋予其对全局运输相关单位的考核权，形成了调度指挥机构与机、车、工、电、辆各专业系统之间横向的指挥关系。调度指挥部门的职能也由原来单纯的行车调度指挥转变为对运输组织、安全生产、挖潜节支和经营战略进行全面掌控与协调。
在组织层面上突出站区基础推动作用
为了克服结合部不畅、浪费严重等运输组织中的顽症，乌鲁木齐局在站区构建了全新的精益生产“一体化联动机制”。在路局调度所的指挥下，他们在管内15个站区建立了以所在车站为核心，机、车、工、电、辆各有关单位协调行动的生产组织模式，使站区这一区域性概念转变成了实质性的管理单元。
在运输组织上突出装车地始发直达列车的拉动作用
乌鲁木齐局在推行精益生产的过程中，把装车地始发直达列车的组织作为拉动运输组织向精益化迈进的重要手段。为有效提高装车地直达列车比例，乌鲁木齐局积极引入物流的思想，从运输组织的源头入手，将着力点由车流组织前移到货流组织、货源组织，对货运资源布局重新进行调整，实现了货流集中化，促进了区内货源的有序流动。
五项推进办法
构建系统框架
乌鲁木齐局按照集中统一的思想，将全局各类运输资源划分为了四个系统：运输组织指挥系统提高了运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率；运力保障系统实现了机车检修、运用的精益化；设备维护系统实现了对各系统设备检修、维修的精益化管理；行车辅助系统确保了水电供应有序可控。
再造生产流程
乌鲁木齐局以流程化的形式确定了各个作业环节的时点、质量等控制目标，并逐步剔除作业流程和结合部中隐藏的浪费。具体说来，再造生产流程主要包括以下三个方面：一是针对单项作业流程消除无效、浪费的环节，以保证作业流程的严密性；二是针对跨工种、跨系统的作业流程，明确共同要求，对结合部所涉及的各环节进行同步改进，确保更加合理；三是针对全局性的关键和主要流程，围绕已确定的新目标，对各系统生产要素进行重新定位并进行流程再造，以发挥最大效能。
控制关键项点
乌鲁木齐局结合生产实际，摸索出了在运输组织过程中具有代表性、对其他相关生产要素和环节具有拉动作用的关键项点，并建立了科学、合理的控制指标体系，确保运输组织过程在精益中受控。
一是在设计控制指标时，着重将传统的综合指标分解为每日运输组织过程中的直接控制指标；二是结合各站区运输组织特点、作业组织难点、安全控制重点，有针对性地筛选精益生产主要控制项点，分别制定各有侧重的控制体系；三是在精益生产实施过程中，对控制项点实施持续改进。
整合运力资源
乌鲁木齐局将装车地始发直达列车作为运输组织的基本模式，对运输组织各环节进行了重新设计，对各要素进行了重新定位和优化整合。运力资源整合具体表现在以下三个方面：一是实施枢纽整合；二是整合货场、专用线资源；三是推进信息资源整合。
优化劳动组织
乌鲁木齐局重点对车站站长、信号员、助理值班员、旅客列车运转车长等岗位进行了合并，建立了枢纽调度指挥中心，明确了调度员、值班员的岗位职责，同时对客运组织制度也进行了改革。此外，他们还在工务系统推行了“检、养、修”分离的维修体制改革，在电务系统组建了大型信号设备维修基地。这些举措都在很大程度上提高了运输生产效率，体现了精益生产挖潜扩能的优势。
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精益生产管理不仅使乌鲁木齐局的运输组织效率得到明显改善，运输经营指标实现新的突破，而且还拉动了各管理要素的同步变革，促进了组织结构的整体优化，提升了企业的内在素质。
乌鲁木齐局的实践经验表明：精益生产是铁路企业实现内涵扩大再生产的有效途径之一。它打破了铁路传统经营理念的束缚，促进企业员工将传统的、以习惯和经验为主的管理模式，转变为建立在精益流程和信息技术基础上的科学化、集约化的新模式。运输精益生产在不断深化和不断完善的过程中，通过全方位地实施资源整合与配置，逐步将一般资源转变为优质资源，将外部资源转变为内部自控资源，形成和提升了企业的核心竞争力，最终增强了企业可持续发展的后劲。（作者系乌鲁木齐铁路局局长）
通过规范运输组织过程来降低或消除各种不确定性，提高运输组织的准时化生产水平———精益生产管理的这一思想理念，正好符合铁路运输组织的特点，其资源拉动、产品拉动、过程拉动的核心导向，能够很好地解决铁路运输组织过程中的内生性弊端，促进网络经济优势的发挥。
三个基本要点
生产体系中突出调度指挥机构的核心作用
乌鲁木齐铁路局在精益生产的推行过程中将调度指挥部门定位于全局的“运输组织中心、安全控制中心、成本控制中心”，赋予其对全局运输相关单位的考核权，形成了调度指挥机构与机、车、工、电、辆各专业系统之间横向的指挥关系。调度指挥部门的职能也由原来单纯的行车调度指挥转变为对运输组织、安全生产、挖潜节支和经营战略进行全面掌控与协调。
在组织层面上突出站区基础推动作用
为了克服结合部不畅、浪费严重等运输组织中的顽症，乌鲁木齐局在站区构建了全新的精益生产“一体化联动机制”。在路局调度所的指挥下，他们在管内15个站区建立了以所在车站为核心，机、车、工、电、辆各有关单位协调行动的生产组织模式，使站区这一区域性概念转变成了实质性的管理单元。
在运输组织上突出装车地始发直达列车的拉动作用
乌鲁木齐局在推行精益生产的过程中，把装车地始发直达列车的组织作为拉动运输组织向精益化迈进的重要手段。为有效提高装车地直达列车比例，乌鲁木齐局积极引入物流的思想，从运输组织的源头入手，将着力点由车流组织前移到货流组织、货源组织，对货运资源布局重新进行调整，实现了货流集中化，促进了区内货源的有序流动。
五项推进办法
构建系统框架
乌鲁木齐局按照集中统一的思想，将全局各类运输资源划分为了四个系统：运输组织指挥系统提高了运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率；运力保障系统实现了机车检修、运用的精益化；设备维护系统实现了对各系统设备检修、维修的精益化管理；行车辅助系统确保了水电供应有序可控。
再造生产流程
乌鲁木齐局以流程化的形式确定了各个作业环节的时点、质量等控制目标，并逐步剔除作业流程和结合部中隐藏的浪费。具体说来，再造生产流程主要包括以下三个方面：一是针对单项作业流程消除无效、浪费的环节，以保证作业流程的严密性；二是针对跨工种、跨系统的作业流程，明确共同要求，对结合部所涉及的各环节进行同步改进，确保更加合理；三是针对全局性的关键和主要流程，围绕已确定的新目标，对各系统生产要素进行重新定位并进行流程再造，以发挥最大效能。
控制关键项点
乌鲁木齐局结合生产实际，摸索出了在运输组织过程中具有代表性、对其他相关生产要素和环节具有拉动作用的关键项点，并建立了科学、合理的控制指标体系，确保运输组织过程在精益中受控。
一是在设计控制指标时，着重将传统的综合指标分解为每日运输组织过程中的直接控制指标；二是结合各站区运输组织特点、作业组织难点、安全控制重点，有针对性地筛选精益生产主要控制项点，分别制定各有侧重的控制体系；三是在精益生产实施过程中，对控制项点实施持续改进。
整合运力资源
乌鲁木齐局将装车地始发直达列车作为运输组织的基本模式，对运输组织各环节进行了重新设计，对各要素进行了重新定位和优化整合。运力资源整合具体表现在以下三个方面：一是实施枢纽整合；二是整合货场、专用线资源；三是推进信息资源整合。
优化劳动组织
乌鲁木齐局重点对车站站长、信号员、助理值班员、旅客列车运转车长等岗位进行了合并，建立了枢纽调度指挥中心，明确了调度员、值班员的岗位职责，同时对客运组织制度也进行了改革。此外，他们还在工务系统推行了“检、养、修”分离的维修体制改革，在电务系统组建了大型信号设备维修基地。这些举措都在很大程度上提高了运输生产效率，体现了精益生产挖潜扩能的优势。
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