新疆哈密铁路分局运输组织精益生产管理
来源/作者：新疆天山网 发布时间：2012年08月22日 阅读次数：次
哈密铁路分局(以下简称分局)自2002年起，借鉴日本丰田公司精益生产方式，实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立了适合分局运输特点的精益生产管理方式，提高了运输能力和经济效益。
1 实施运输组织精益生产管理的主要动因
运输生产组织管理粗放，效率低下。随着西部大开发和实施跨越式发展，分局管内车流密度不断加大，原有的运输组织管理方式存在的工作不精细，结合部责任界定不清、分工不明，运输生产关键环节控制不到位，各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈，运能和运量的矛盾日渐突出，运输效率低下。
管内点上能力不足，潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态，机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站，查定通过能力日均接发列车213列，实际达到224列；部定机车运用率80%，分局日常机车运用率平均达到83.7%，最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理，既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数悬殊大、列车集中到达等问题致使车流不均衡，检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10分钟内到达5列车，而有时1小时1列到达车都没有，车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业，车流小时人力严重浪费，运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理，无效劳动增多，劳动效率低下。
协作意识差，主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合理，生产作业过程粗放，主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务，生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒，生产流程咬合不紧，资源浪费严重，整个生产系统高效运转的缺乏原动力。
2 实施运输组织精益生产管理的基本内涵
基本理念。精益生产管理既是一种管理理念，又是一种生产方式和管理技术。坚持“本土化”原则，通过精益化的流程再造，改变生产观念，调整生产系统和人员组织结构，大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间，建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。
基本原则。全面覆盖原则：以车流为主线，以行车调度指挥为核心，全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统；立足实际原则：结合各子系统作业特点，选好各自推行精益生产管理的形式；责权利对等原则：分析现场实际，调整规范原有的生产方式和作业流程，制定各系统科学合理的标准和指标，界定责权利；重点控制原则：针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素，分析找出关键卡控点，从关键点的时间和质量卡控入手，制定卡控标准、措施及控制程序。
根本目标。从“通过为主”的特性和“保安全、保畅通、保交口”的原则出发，以推行依法管理为主线，提升干部职工素质为基础，提高经营效益为目标，通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程，实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。
3 实施运输组织精益生产管理的具体做法
3.1 整体设计，构建系统框架
运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划——接发列车（调车作业）——运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。
运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。
设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。
行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达到减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。
3.2 搭建载体，实现运输组织过程精益化
加强领导，明确职责。分局制定了《运输精益生产实施方案》，严格按照制度审批程序，对各单位《运输精益生产实施细则》逐一把关审批；各单位成立了运输精益生产领导小组，设立了分析办公室，明确了职责和任务，为确保运输精益生产顺利实施提供了组织保证。
梳理关键，控制难点。分局对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输经营效益的关键因素进行了系统梳理，确定了中间站装车车辆配空兑现率、中间站挂车时间、途中换车、设备故障延时、电务设备故障件数等85个关键卡控点，按照关键点的重要程度、工作性质、控制范围以及布置、检查、落实、反馈、考核的闭环管理原则，制定相应的控制流程，用标准格式固定下来，形成工作模型，使流程中每一个工作环节都有明确的作业标准、完成时间、质量卡控和责任划分。各单位针对分局提出的关键点及控制指标，对关键项点的作业过程、作业环节进行分析，精算各个环节最佳控制时间和控制途径，制定、完善、细化作业流程及模型，制定了卡控措施及办法，机务、车辆、车务等单位还利用信息化手段卡控作业时间、作业程序，以确保作业时间和作业质量得到最佳控制。通过对与关键点相关因素实施控制，确保精益生产得到全面深化。
反复实践，持续改进。分局对工作模型涉及的工作内容、工作标准、责任人、落实措施、完成时限、落实部门、考评标准等，以格式化框定的方法有效约束责任人的工作行为，做到标准明确、责任明晰，使工作模型的运作始终处于受控状态。定期对《运输精益生产实施方案》运作过程中存在的问题，召开专题会议进行讨论、修订, 对实施过程中人力、物力资源不断进行优化调整，使方案与现场工作实际情况紧密结合，充分保证运输精益生产的各项要求落到实处。
完善考评，确保落实。各单位对精益生产中确定的关键点工作流程进行细化分解，分别制定出每一个环节的考核标准，形成了完善的运输精益生产考评体系。对分局精益生产运行中反馈的问题，细分管理责任和直接责任，落实到责任人；对本单位精益生产运行中产生的问题，进行细分考核,通过定期总结分析,对典型的和普遍性的问题及时制定有效整改措施，确保落实到位。
3.3 重点突破，灵活运用，推进运输精益生产纵深发展。
分局以机务系统机车检修精益生产管理为突破口，以检修关键工作流程为基础，重新组织和打造机车检修供应链，精算各个环节最佳作业时间、最佳作业途径、有效劳动时间，对每一个工种进行严格的时间卡控和程序规定，制定了9个工种的作业流程图，10项临修作业流程图，将过去的“小时管理”细化为“分钟管理”，达到优化整个检修过程、减少浪费、提高劳动效率和机车质量的目的。
以ISO9000为质量保证，推行作业时间与质量双卡控。将作业标准分解到精益生产各个环节中，制定与作业流程图相配套的各工种作业指导书，确保职工只做标准以内的，不做规定以外的，避免了生产的浪费，确保了作业时间的卡控。
以“信息网络”为辅助管理手段，提高质量信息传递速度。根据生产需要，在待修机车上设置“机车检修质量信息反馈板”（简称看板），严格按“看板”组织生产。从机车轮检入库开始到机车交验评定，所有信息均在“看板”上反馈，有效规范了现场作业和生产组织管理。
以“零缺陷、零距离、零待料”为方向，消灭人为浪费。设备车间实行24小时服务承诺，保证设备100％状态良好；机车检修辅助工种实行零距离取送备品，按照作业流程图的规定，在每道工序开工之前，将良好配件、工具送达指定位置人员手中；材料室变被动发料为主动送料，材料发放人员根据“看板”提供的用料信息，在规定的时间把规定的材料配件送到指定的工作现场，消除了主要工种因领料、待料而产生的无效劳动时间，达到了生产工序精益化的目的。
3.4 强化分析，严格定责，确保精益生产管理高效运转。
强化日常分析。为强化各关键点的责任控制，分局成立以分局长为组长的运输精益生产考评领导小组，将调度分析室、18点统计、统计室三个部门整合建立运输经营分析室，全面负责分局运输精益生产实施过程、主要运输生产指标和经营指标的分析、定责工作；对行车和车流计划进行日常分析，摸清近期车流变化基本规律，有预见性地制定调整方案和改进措施；建立了列车正晚、点台帐，全面分析当日运输生产情况，收集典型事例，提出存在的问题和改善运行秩序的具体措施；详细掌握分局机车检修、运用状况，对提高机车运用效率指标进行深入调查并提出建议。
严格定性定责。按照《运输组织精益生产实施方案》确定的考核指标、方式、对象以及责任界定的程序，并根据责任大小以及对经营效益的影响程度严格考核。从装车兑现率、中间站挂车、货车停留时间、客货列车晚点、施工控制、调度指挥、车流调整、编组始发列车编组、单机对放、产生“大点车”停时、列车运缓、途中更换机车、中间站调车到信号故障等41大项93小项逐项细分责任，使定责标准更加科学，实现了分析有据，考核有规，避免了结合部扯皮推诿。同时每月按一定比例纳入对各业务分处的考核。如运输分处换算周转量规定完成98％，每减少1％，考核100元；货物发送吨规定完成月度计划，每减少1％，考核50元。机务分处责任机故率每超局定指标0.01件/10万公里，考核50元；途中换车每超局定指标超0.01件/10万公里，考核30元。通过考核奖惩机制，最大限度的保证运输的畅通。
搞好市场前瞻分析。对分局运输效益、运输成本增减的原因进行分析，提出建议；对分局运输精益生产实施过程中发生的问题，通过基层单位和调度所上报信息的核对、比较、深入现场调查等手段，分析定责，实施考核，并将运输精益生产实施运行情况和存在的问题原因分析，在当日18点电话会议上进行通报；对主要生产指标、经营指标的完成情况进行深入分析，找出指标完成好坏的原因并提出相应建议。每月初召开专题会议，对前一个月的运输精益生产总体情况进行总结，针对实施过程中存在的问题制定整改措施，实现了运输的均衡发展。
4 实施运输组织精益生产管理的成效
确保了运输畅通，提高了“两口”交车能力。由于行车组织合理，各部门协调运作，减少了无效生产环节，保证了运输通畅。2002年底，疏勒河口交重完成2845.3万吨，超计划1.2%，2003年底交重完成3087.9万吨,超计划6.8%,较上年增加8.5%。
提高了劳动生产率。实施运输精益生产制，强化运输组织流程管理使过程浪费大幅降低，达到了内涵扩大再生产的目的，促进了运输全员劳动生产率不断提高。2002年分局运输全员劳动生产率为242.74万吨公里/人年,较上年同比提高了2.12%，2003年运输全员劳动生产率为284.88万吨公里/人年, 较上年同比提高了5.7%。
提高了运输生产组织效率。调度指挥水平明显提高，机车、车辆周转速度明显加快，运输效率大大提高。如2003年管内兰新线提速和防风改造工程中，在保证施工安全和质量的同时，共缩短封闭时间近300小时，创造了封闭4小时仅用1小时45分钟就完成更换3组提速道岔和8.48公里6处小半径曲线拨接任务的施工记录。
实现了安全与运输效益的双赢。全分局各单位严格按照精益方式组织生产，不仅顺利实现了安全生产5000天,步入全路先进行列，而且使分局的经济效益显著提高，今年1-5月份，分局交口交重同比增加7.9%，完成换算周转量同比增加11.4%，分局运输成本支出节约超计划7.2%，运输收入同比增加48％。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
1 实施运输组织精益生产管理的主要动因
运输生产组织管理粗放，效率低下。随着西部大开发和实施跨越式发展，分局管内车流密度不断加大，原有的运输组织管理方式存在的工作不精细，结合部责任界定不清、分工不明，运输生产关键环节控制不到位，各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈，运能和运量的矛盾日渐突出，运输效率低下。
管内点上能力不足，潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态，机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站，查定通过能力日均接发列车213列，实际达到224列；部定机车运用率80%，分局日常机车运用率平均达到83.7%，最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理，既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数悬殊大、列车集中到达等问题致使车流不均衡，检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10分钟内到达5列车，而有时1小时1列到达车都没有，车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业，车流小时人力严重浪费，运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理，无效劳动增多，劳动效率低下。
协作意识差，主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合理，生产作业过程粗放，主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务，生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒，生产流程咬合不紧，资源浪费严重，整个生产系统高效运转的缺乏原动力。
2 实施运输组织精益生产管理的基本内涵
基本理念。精益生产管理既是一种管理理念，又是一种生产方式和管理技术。坚持“本土化”原则，通过精益化的流程再造，改变生产观念，调整生产系统和人员组织结构，大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间，建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。
基本原则。全面覆盖原则：以车流为主线，以行车调度指挥为核心，全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统；立足实际原则：结合各子系统作业特点，选好各自推行精益生产管理的形式；责权利对等原则：分析现场实际，调整规范原有的生产方式和作业流程，制定各系统科学合理的标准和指标，界定责权利；重点控制原则：针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素，分析找出关键卡控点，从关键点的时间和质量卡控入手，制定卡控标准、措施及控制程序。
根本目标。从“通过为主”的特性和“保安全、保畅通、保交口”的原则出发，以推行依法管理为主线，提升干部职工素质为基础，提高经营效益为目标，通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程，实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。
3 实施运输组织精益生产管理的具体做法
3.1 整体设计，构建系统框架
运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划——接发列车（调车作业）——运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。
运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。
设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。
行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达到减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。
3.2 搭建载体，实现运输组织过程精益化
加强领导，明确职责。分局制定了《运输精益生产实施方案》，严格按照制度审批程序，对各单位《运输精益生产实施细则》逐一把关审批；各单位成立了运输精益生产领导小组，设立了分析办公室，明确了职责和任务，为确保运输精益生产顺利实施提供了组织保证。
梳理关键，控制难点。分局对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输经营效益的关键因素进行了系统梳理，确定了中间站装车车辆配空兑现率、中间站挂车时间、途中换车、设备故障延时、电务设备故障件数等85个关键卡控点，按照关键点的重要程度、工作性质、控制范围以及布置、检查、落实、反馈、考核的闭环管理原则，制定相应的控制流程，用标准格式固定下来，形成工作模型，使流程中每一个工作环节都有明确的作业标准、完成时间、质量卡控和责任划分。各单位针对分局提出的关键点及控制指标，对关键项点的作业过程、作业环节进行分析，精算各个环节最佳控制时间和控制途径，制定、完善、细化作业流程及模型，制定了卡控措施及办法，机务、车辆、车务等单位还利用信息化手段卡控作业时间、作业程序，以确保作业时间和作业质量得到最佳控制。通过对与关键点相关因素实施控制，确保精益生产得到全面深化。
反复实践，持续改进。分局对工作模型涉及的工作内容、工作标准、责任人、落实措施、完成时限、落实部门、考评标准等，以格式化框定的方法有效约束责任人的工作行为，做到标准明确、责任明晰，使工作模型的运作始终处于受控状态。定期对《运输精益生产实施方案》运作过程中存在的问题，召开专题会议进行讨论、修订, 对实施过程中人力、物力资源不断进行优化调整，使方案与现场工作实际情况紧密结合，充分保证运输精益生产的各项要求落到实处。
完善考评，确保落实。各单位对精益生产中确定的关键点工作流程进行细化分解，分别制定出每一个环节的考核标准，形成了完善的运输精益生产考评体系。对分局精益生产运行中反馈的问题，细分管理责任和直接责任，落实到责任人；对本单位精益生产运行中产生的问题，进行细分考核,通过定期总结分析,对典型的和普遍性的问题及时制定有效整改措施，确保落实到位。
3.3 重点突破，灵活运用，推进运输精益生产纵深发展。
分局以机务系统机车检修精益生产管理为突破口，以检修关键工作流程为基础，重新组织和打造机车检修供应链，精算各个环节最佳作业时间、最佳作业途径、有效劳动时间，对每一个工种进行严格的时间卡控和程序规定，制定了9个工种的作业流程图，10项临修作业流程图，将过去的“小时管理”细化为“分钟管理”，达到优化整个检修过程、减少浪费、提高劳动效率和机车质量的目的。
以ISO9000为质量保证，推行作业时间与质量双卡控。将作业标准分解到精益生产各个环节中，制定与作业流程图相配套的各工种作业指导书，确保职工只做标准以内的，不做规定以外的，避免了生产的浪费，确保了作业时间的卡控。
以“信息网络”为辅助管理手段，提高质量信息传递速度。根据生产需要，在待修机车上设置“机车检修质量信息反馈板”（简称看板），严格按“看板”组织生产。从机车轮检入库开始到机车交验评定，所有信息均在“看板”上反馈，有效规范了现场作业和生产组织管理。
以“零缺陷、零距离、零待料”为方向，消灭人为浪费。设备车间实行24小时服务承诺，保证设备100％状态良好；机车检修辅助工种实行零距离取送备品，按照作业流程图的规定，在每道工序开工之前，将良好配件、工具送达指定位置人员手中；材料室变被动发料为主动送料，材料发放人员根据“看板”提供的用料信息，在规定的时间把规定的材料配件送到指定的工作现场，消除了主要工种因领料、待料而产生的无效劳动时间，达到了生产工序精益化的目的。
3.4 强化分析，严格定责，确保精益生产管理高效运转。
强化日常分析。为强化各关键点的责任控制，分局成立以分局长为组长的运输精益生产考评领导小组，将调度分析室、18点统计、统计室三个部门整合建立运输经营分析室，全面负责分局运输精益生产实施过程、主要运输生产指标和经营指标的分析、定责工作；对行车和车流计划进行日常分析，摸清近期车流变化基本规律，有预见性地制定调整方案和改进措施；建立了列车正晚、点台帐，全面分析当日运输生产情况，收集典型事例，提出存在的问题和改善运行秩序的具体措施；详细掌握分局机车检修、运用状况，对提高机车运用效率指标进行深入调查并提出建议。
严格定性定责。按照《运输组织精益生产实施方案》确定的考核指标、方式、对象以及责任界定的程序，并根据责任大小以及对经营效益的影响程度严格考核。从装车兑现率、中间站挂车、货车停留时间、客货列车晚点、施工控制、调度指挥、车流调整、编组始发列车编组、单机对放、产生“大点车”停时、列车运缓、途中更换机车、中间站调车到信号故障等41大项93小项逐项细分责任，使定责标准更加科学，实现了分析有据，考核有规，避免了结合部扯皮推诿。同时每月按一定比例纳入对各业务分处的考核。如运输分处换算周转量规定完成98％，每减少1％，考核100元；货物发送吨规定完成月度计划，每减少1％，考核50元。机务分处责任机故率每超局定指标0.01件/10万公里，考核50元；途中换车每超局定指标超0.01件/10万公里，考核30元。通过考核奖惩机制，最大限度的保证运输的畅通。
搞好市场前瞻分析。对分局运输效益、运输成本增减的原因进行分析，提出建议；对分局运输精益生产实施过程中发生的问题，通过基层单位和调度所上报信息的核对、比较、深入现场调查等手段，分析定责，实施考核，并将运输精益生产实施运行情况和存在的问题原因分析，在当日18点电话会议上进行通报；对主要生产指标、经营指标的完成情况进行深入分析，找出指标完成好坏的原因并提出相应建议。每月初召开专题会议，对前一个月的运输精益生产总体情况进行总结，针对实施过程中存在的问题制定整改措施，实现了运输的均衡发展。
4 实施运输组织精益生产管理的成效
确保了运输畅通，提高了“两口”交车能力。由于行车组织合理，各部门协调运作，减少了无效生产环节，保证了运输通畅。2002年底，疏勒河口交重完成2845.3万吨，超计划1.2%，2003年底交重完成3087.9万吨,超计划6.8%,较上年增加8.5%。
提高了劳动生产率。实施运输精益生产制，强化运输组织流程管理使过程浪费大幅降低，达到了内涵扩大再生产的目的，促进了运输全员劳动生产率不断提高。2002年分局运输全员劳动生产率为242.74万吨公里/人年,较上年同比提高了2.12%，2003年运输全员劳动生产率为284.88万吨公里/人年, 较上年同比提高了5.7%。
提高了运输生产组织效率。调度指挥水平明显提高，机车、车辆周转速度明显加快，运输效率大大提高。如2003年管内兰新线提速和防风改造工程中，在保证施工安全和质量的同时，共缩短封闭时间近300小时，创造了封闭4小时仅用1小时45分钟就完成更换3组提速道岔和8.48公里6处小半径曲线拨接任务的施工记录。
实现了安全与运输效益的双赢。全分局各单位严格按照精益方式组织生产，不仅顺利实现了安全生产5000天,步入全路先进行列，而且使分局的经济效益显著提高，今年1-5月份，分局交口交重同比增加7.9%，完成换算周转量同比增加11.4%，分局运输成本支出节约超计划7.2%，运输收入同比增加48％。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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