班组长履职能力之技术能力(1)
来源/作者：网络 发布时间：2012年11月21日 阅读次数：次
西方管理学大师对“管理”下过很多定义并具有多种阐述，我们所讨论的“管理”是指班组长在履职过程中围绕“人际互动”这一核心概念而展开。管理能力是指班组长在履职过程中能与班组成员良性互动并创造积极的人际关系。班组长是企业的一线管理者，管理非管理人员（即员工）是其管理属性上的本质特点——班组长基本上是从企业的立场看待班组中的人和事，而员工却是从自身的立场看待班组中的人和事，由于看问题的立场不同，必然会对班组中同一问题或者事件产生不同的看法并导致矛盾冲突，所以，班组长必须具有与员工良性互动的能力，改变或者调和员工立场使其一致并创造积极的人际关系。
管理能力在班组长的履职能力结构中界定为“与‘人’之间的关系及‘人际互动’”，即为履职行为的有效性完善自身的行为准备，其主要内容包括：冲突管理、有效沟通、有效激励、领导活动、团队建设。
一、冲突管理
冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将产生消极影响，导致之间关系或者行为呈现出的一种紧张状态。这个定义告诉我们：冲突是人的感知——人感知到冲突，冲突就存在；人感知不到冲突，冲突就不存在。
从管理角度，人们对冲突的理解经历了三个阶段：一是认为冲突有害，会给组织造成不利影响，冲突管理是尽可能避免和清除冲突；二是认为冲突是无法避免的社会现象，对组织具有负面影响与正面影响的二重性——接纳冲突并承认其必然性与合理性，冲突管理是抑制负面影响，引导正面影响；三是认为冲突有利于组织保持活力、防止惰性，冲突管理是鼓励良性冲突，保持冲突水平适度——以不伤害人际关系为原则。
我们是在第二种和第三种认识的基础上进行冲突管理的讨论。班组长在冲突管理中的履职能力就是鼓励班组成员围绕班组中的事项进行争论与博弈，培育良性冲突，抑制恶性冲突，以保证冲突有利于班组组织健康和目标实现。冲突管理主要内容包括：识别冲突性质、探寻冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。
识别冲突性质。识别冲突性质是指班组长对班组发生的冲突事件或者争执焦点进行价值判断。人虽然是冲突的主体，但是冲突的客体即在冲突的过程中所争执的内容与焦点却有两种性质：一是围绕“事”展开，一是围绕“人”展开。所以，班组长面对班组冲突所具有的履职能力，首先是要控制自己的不良情绪反应，在此基础上理性识别冲突的性质，即是围绕班组中的“事”、还是围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执。围绕班组中的“事”所发生的冲突与争执，一般有利于组织健康，因为它是为了解决问题而展开的活动；围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执，一般不利于组织健康，因为它容易对人道德与价值的评判而唤起双方强烈的情绪纠纷，损害人际关系。其次，在理性识别冲突性质的基础上，如果是围绕班组中的“事”所发生冲突与争执，班组长的履职能力是努力把冲突与争执保持在健康水平，以不破坏成员间的合作关系为限度。如果是围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执，班组长的履职能力是化解矛盾与摩擦，避免冲突与争执升级使人际关系受到伤害，以重新建构成员间信任关系并使之良性互动为限度。
探寻冲突根源。从心理学的角度，冲突是人的感觉并产生情绪反应，因此，必然有相应的刺激物存在才使冲突得到发生。所以，班组长在理性识别冲突性质的基础上，必需探寻冲突根源即明确刺激物。
冲突的主体虽然是人，客体却是事物，即使是围绕“人”发生的冲突，刺激源也是由事物引起的。因此，班组长在探寻冲突根源的过程中，一定要把探寻焦点放在事物以及事物对人的反应身上，而不要针对人本身。就是员工在冲突中具有爆发性或者攻击性，也只是体现出员工个体对冲突事件反应的差异性，根源在当时的情境——人对事物不同的目标、认知与情感差异所导致的结果。产生冲突的根源具体来自4个方面：个体差异、角色矛盾、情境压力和沟通障碍。
个体差异是由于不同的生活与文化背景而出现不同的认知与情感差异，导致对事物不同的理解而产生的冲突。这方面根源所导致的冲突，在冲突过程中特别容易演变成以“人”为焦点的冲突。所以，班组长在理解这方面冲突根源的前提下，帮助冲突双方或者自己把焦点放在问题上，而不是放在对人的评判上。
角色矛盾是由于个体承担着不同的工作目标与责任，导致对班组资源运用或者运用策略的分歧而产生的冲突。在工作依存度高而角色地位互不相容的班组结构里，成员间这种根源的冲突发生得比较频繁，如班组长与员工由于角色矛盾而发生冲突，就是工作依存度高而角色地位互不相容的原因。
情境压力是环境条件对任务完成的不确定性，导致班组成员间心理和行为的不确定性与焦虑而产生的冲突。
沟通障碍是成员间信息不对称而发生误解，导致错误的判断而产生的冲突。
解决冲突策略。解决冲突策略主要是针对以“人”为焦点的冲突。如果我们理解以“人”为焦点的冲突根源是人的目标、认知、情感差异所导致的情绪反应，那么，班组长解决冲突的基本策略是：要么改变事物，要么改善人们对事物的情绪体验。一般情况下，直接改变事物存在着很多刚性约束因素，也难以满足当事双方的需要。所以，改善和影响员工对事物的情绪体验是班组长解决以“人”为焦点冲突的主要策略思想，而关键环节是要帮助员工克服心理镜像歪曲，即都认为自己具有善意，对方具有敌意。
冲突不外乎具有两个结果趋向——自我坚持或者相互接纳。自我坚持，趋向满足自己，体现问题的重要性；相互接纳，趋向满足对方，体现关系的重要性。我们以“不接纳到接纳”为横轴线、以“不坚持到坚持”为纵轴线划分4个象限，就可以描述出5种解决冲突策略的表现形式：第Ⅰ象限“接纳——坚持”，体现“协作”解决冲突的策略；第Ⅱ象限“不接纳——坚持”，体现“强硬”解决冲突的策略；第Ⅲ象限“不接纳——不坚持”，体现“回避”解决冲突的策略；第Ⅳ象限“接纳——不坚持”，体现“迎合”解决冲突的策略。在这4个象限的中心区域还有一个解决冲突策略的表现形式，即双方都后退一步体现“妥协”解决冲突的策略。
从一般意义来理解，第Ⅰ象限体现“协作”解决冲突的策略，是最理想的模式。这种模式双方冲突的焦点很自然都放在问题上，并顾及对方的立场和观点，探讨解决问题的办法会使双方满意。其余4种策略都不可取，一般都会导致“双输”的结果。当然，班组长应该学会在特定情境中权变运用这4种策略。总之，以问题为导向、而不是以人为导向，在成员间重新建立信任关系是班组长解决冲突策略的基本原则。
培育良性冲突。良性冲突为有价值的冲突，主要是针对以“事”为焦点，并以不伤害成员间感情为水平限度的冲突。这样性质的冲突支持着班组活力与创造力，有利于班组组织健康和目标实现，所以，班组长应该鼓励并培育。
当然，班组长首先要识别冲突的性质，这是培育良性冲突的关键点。第二是扮演批评家的角色，有意提出不同的观点激发冲突。第三是维持冲突的健康水平限度。对班组长真正的挑战是在冲突的过程中，听到不入耳的指责而能理智地克制自己，至少等到内心的愤怒渐渐平息后再把对方引导到针对问题的思绪上来，共同理性地思考如何解决问题。
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管理能力在班组长的履职能力结构中界定为“与‘人’之间的关系及‘人际互动’”，即为履职行为的有效性完善自身的行为准备，其主要内容包括：冲突管理、有效沟通、有效激励、领导活动、团队建设。
一、冲突管理
冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将产生消极影响，导致之间关系或者行为呈现出的一种紧张状态。这个定义告诉我们：冲突是人的感知——人感知到冲突，冲突就存在；人感知不到冲突，冲突就不存在。
从管理角度，人们对冲突的理解经历了三个阶段：一是认为冲突有害，会给组织造成不利影响，冲突管理是尽可能避免和清除冲突；二是认为冲突是无法避免的社会现象，对组织具有负面影响与正面影响的二重性——接纳冲突并承认其必然性与合理性，冲突管理是抑制负面影响，引导正面影响；三是认为冲突有利于组织保持活力、防止惰性，冲突管理是鼓励良性冲突，保持冲突水平适度——以不伤害人际关系为原则。
我们是在第二种和第三种认识的基础上进行冲突管理的讨论。班组长在冲突管理中的履职能力就是鼓励班组成员围绕班组中的事项进行争论与博弈，培育良性冲突，抑制恶性冲突，以保证冲突有利于班组组织健康和目标实现。冲突管理主要内容包括：识别冲突性质、探寻冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。
识别冲突性质。识别冲突性质是指班组长对班组发生的冲突事件或者争执焦点进行价值判断。人虽然是冲突的主体，但是冲突的客体即在冲突的过程中所争执的内容与焦点却有两种性质：一是围绕“事”展开，一是围绕“人”展开。所以，班组长面对班组冲突所具有的履职能力，首先是要控制自己的不良情绪反应，在此基础上理性识别冲突的性质，即是围绕班组中的“事”、还是围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执。围绕班组中的“事”所发生的冲突与争执，一般有利于组织健康，因为它是为了解决问题而展开的活动；围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执，一般不利于组织健康，因为它容易对人道德与价值的评判而唤起双方强烈的情绪纠纷，损害人际关系。其次，在理性识别冲突性质的基础上，如果是围绕班组中的“事”所发生冲突与争执，班组长的履职能力是努力把冲突与争执保持在健康水平，以不破坏成员间的合作关系为限度。如果是围绕班组中的“人”所发生的冲突与争执，班组长的履职能力是化解矛盾与摩擦，避免冲突与争执升级使人际关系受到伤害，以重新建构成员间信任关系并使之良性互动为限度。
探寻冲突根源。从心理学的角度，冲突是人的感觉并产生情绪反应，因此，必然有相应的刺激物存在才使冲突得到发生。所以，班组长在理性识别冲突性质的基础上，必需探寻冲突根源即明确刺激物。
冲突的主体虽然是人，客体却是事物，即使是围绕“人”发生的冲突，刺激源也是由事物引起的。因此，班组长在探寻冲突根源的过程中，一定要把探寻焦点放在事物以及事物对人的反应身上，而不要针对人本身。就是员工在冲突中具有爆发性或者攻击性，也只是体现出员工个体对冲突事件反应的差异性，根源在当时的情境——人对事物不同的目标、认知与情感差异所导致的结果。产生冲突的根源具体来自4个方面：个体差异、角色矛盾、情境压力和沟通障碍。
个体差异是由于不同的生活与文化背景而出现不同的认知与情感差异，导致对事物不同的理解而产生的冲突。这方面根源所导致的冲突，在冲突过程中特别容易演变成以“人”为焦点的冲突。所以，班组长在理解这方面冲突根源的前提下，帮助冲突双方或者自己把焦点放在问题上，而不是放在对人的评判上。
角色矛盾是由于个体承担着不同的工作目标与责任，导致对班组资源运用或者运用策略的分歧而产生的冲突。在工作依存度高而角色地位互不相容的班组结构里，成员间这种根源的冲突发生得比较频繁，如班组长与员工由于角色矛盾而发生冲突，就是工作依存度高而角色地位互不相容的原因。
情境压力是环境条件对任务完成的不确定性，导致班组成员间心理和行为的不确定性与焦虑而产生的冲突。
沟通障碍是成员间信息不对称而发生误解，导致错误的判断而产生的冲突。
解决冲突策略。解决冲突策略主要是针对以“人”为焦点的冲突。如果我们理解以“人”为焦点的冲突根源是人的目标、认知、情感差异所导致的情绪反应，那么，班组长解决冲突的基本策略是：要么改变事物，要么改善人们对事物的情绪体验。一般情况下，直接改变事物存在着很多刚性约束因素，也难以满足当事双方的需要。所以，改善和影响员工对事物的情绪体验是班组长解决以“人”为焦点冲突的主要策略思想，而关键环节是要帮助员工克服心理镜像歪曲，即都认为自己具有善意，对方具有敌意。
冲突不外乎具有两个结果趋向——自我坚持或者相互接纳。自我坚持，趋向满足自己，体现问题的重要性；相互接纳，趋向满足对方，体现关系的重要性。我们以“不接纳到接纳”为横轴线、以“不坚持到坚持”为纵轴线划分4个象限，就可以描述出5种解决冲突策略的表现形式：第Ⅰ象限“接纳——坚持”，体现“协作”解决冲突的策略；第Ⅱ象限“不接纳——坚持”，体现“强硬”解决冲突的策略；第Ⅲ象限“不接纳——不坚持”，体现“回避”解决冲突的策略；第Ⅳ象限“接纳——不坚持”，体现“迎合”解决冲突的策略。在这4个象限的中心区域还有一个解决冲突策略的表现形式，即双方都后退一步体现“妥协”解决冲突的策略。
从一般意义来理解，第Ⅰ象限体现“协作”解决冲突的策略，是最理想的模式。这种模式双方冲突的焦点很自然都放在问题上，并顾及对方的立场和观点，探讨解决问题的办法会使双方满意。其余4种策略都不可取，一般都会导致“双输”的结果。当然，班组长应该学会在特定情境中权变运用这4种策略。总之，以问题为导向、而不是以人为导向，在成员间重新建立信任关系是班组长解决冲突策略的基本原则。
培育良性冲突。良性冲突为有价值的冲突，主要是针对以“事”为焦点，并以不伤害成员间感情为水平限度的冲突。这样性质的冲突支持着班组活力与创造力，有利于班组组织健康和目标实现，所以，班组长应该鼓励并培育。
当然，班组长首先要识别冲突的性质，这是培育良性冲突的关键点。第二是扮演批评家的角色，有意提出不同的观点激发冲突。第三是维持冲突的健康水平限度。对班组长真正的挑战是在冲突的过程中，听到不入耳的指责而能理智地克制自己，至少等到内心的愤怒渐渐平息后再把对方引导到针对问题的思绪上来，共同理性地思考如何解决问题。
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