六西格玛助力供应链
来源/作者:未知 发布时间:2012年08月07日 阅读次数:次
近来,说到供应商绩效评估,就绕不开“六西格玛”。然而,人们对这个词的理解和运用往往过于狭隘,比如:“我们的目标是要求供应方达到六西格玛的质量水准,也就是每一百万次中仅有3.4次缺陷。一旦超标,我们就要在计算我方的总体拥有成本时对他们加以惩罚,把他们的质量缺陷在我们的整个产品周期中造成的成本,加到他们的报价中。”
这些都完全是离题千里。在供应链中实施六西格玛的方法和规则,其目标是给总体拥有成本这样的概念定量和定性。按照六西格玛的终极目标,对客户需求的满足总是接近完美的,所以根本就不存在所谓的’质量成本’或者’不履行成本’。
业务流程如果完全按照六西格玛实施者的计划开始运作,其结果也将尽在掌握之中,因此诸如供应商增加、多余的设计、催货与跟单、存货投资、物资审核公告牌、入库检查、高成本的物流管理等等不确定因素带来的成本,均可加以降低或者消除。
当然,这只是设想。把六西格玛从生产扩展到供应链,很多人做过这样的尝试,但都困难重重而又收获寥寥。IntegratedStrategies是一家供应链咨询公司,按照公司总裁兼CEO特雷查(SteveTrecha)的说法,产生这些困难的原因往往在于人们对客户-供应方关系的认识过于狭隘。
特雷查与公司的六西格玛总监、同时也是六西格玛黑带大师的迪金森(SteveDickinson),以及供应链部门副总监布拉德利(JimBradley),共同向我们详细地阐述了他们的观点:如何利用六西格玛的方法和原则为供应链战略发展提升动力。
就一个完备的供应链战略来说,你们如何定义并实施六西格玛?
我们有五个原则。第一,零偏差---一百万次中仅有3.4次缺陷,实际上就是没有缺陷。第二,最低的产品生命周期成本,否则,零缺陷可能导致令人望而生畏的高成本。第三,完全以客户为中心,给客户带来他所要求的价值(比如在质量、成本、运输等方面)。人与设备的安全,是第四条原则。第五,团体责任,这包括商业道德和管理方法等等。团体责任是保证你由短期成功走向长期成功的因素之一。
那么,将六西格玛原则应用于供应链时,公司应该从何处着手?
有效地运用六西格玛要分五步走。第一,利用六西格玛的工具和方法,拓展公司目标所要求的供应链策略和方针。大张旗鼓地动手之前,必须要了解公司到底如何看待供应链,以及高层管理人员是否已经准备好接受一种充分整合的、功能交叉的运作方式。可以做一次内部调查,弄清楚公司以六西格玛提升供应链的意愿是否强烈。
第二步,定义所有的客户-供应方关系和各自的需求,内部或外部客户都包括在内。
内部客户-供应方关系与其他合作方式有何不同?
要提高整个供应链的表现,只考虑传统的买卖关系是不够的。供应链的每一步都可能出现缺陷,每个缺陷都可能影响整条供应链。在供应链的每个环节,你都要问:谁是供应方?谁是客户?客户的要求又是什么?
例如,一个快餐连锁店(QSR)的鸡肉不足了,原因是供应商不知道这个连锁店正在进行一次大型促销活动。出现这种事故的根本原因在内部:预测不准、市场营销部门与采购部门沟通不畅。快餐店还有可能在大型促销活动后出现原料大量堆积,最后被迫以十分之一的价格卖出。
这两个例子中,市场营销部门是供应方,采购部门是客户。客户需求则是准确的预测数据。
另外,客户-供应方关系的概念也不仅仅限于人。比如,原料部门(供应方)一般要建立一个零件库存以便满足保养部门(客户)的需要。但真正的客户并不是保养部门,而是机器本身。
如何具体应用六西格玛的方法?
通常,应用六西格玛的方法和原则就是去发现问题并解决问题。最终的应用必须是确定的,这样就可以消除不确定因素带来的成本,比如存货成本。
例如,你可以以红外检测、热检测或振动检测技术为基础,设计一套统计方法,检验出一部机器何时开始从最佳状况到渐渐失灵的。这样,你就可以预计出出现故障的大致时间(比如六星期),从而确定预防性保养的时间(比如第四个星期),而且可以准确判断出什么时候需要哪些维修工具和零件。
另外,你还可以着手建立一套供应链的规则,比如设定供应计划、库存限量,自动定购系统或者货品补充系统,这些措施反过来可以减少库存。
确定所有的客户-供应方关系之后该做什么?
第三步,是要提出产品和服务的指标,比如,订单完成度、设备使用率或者信息准确度等等,这样才便于设计绩效评估标准。
第四步,绩效评估,指出缺陷出现在供应链流程的什么地方,这也就进入了引人注目的第五步:考虑如何改进流程,用什么样的控制手段始终保持零缺陷。荣耀归于第五步,但第一步到第四步是基础。
有人坚持认为,六西格玛对于改进流程很有用,但要决定流程是否需要推倒重来,就不那么有用了,对此你们是怎么看的?
六西格玛黑带面临的最大难题就是:什么时候微调或改进流程,什么时候推倒重来。你应该从详尽的流程图入手,之后全神贯注于流程可能出错的地方。比如,有一次,我们到一家塑料工厂去,他们出现了严重的产品报废问题,并且归咎于供货商。但我们的分析表明,大部分的废品来自于公司八条生产线中的两条。如果是供货商或者基本流程出了问题,八条生产线都应该受到影响。像这种情况,流程没问题,只有那两条生产线需要改进。
另外一个例子恰恰相反,一家医院门诊挂号的平均等待时间是47分钟,我们为他们设计了一份流程图。在检查和分析他们的流程的时候,我们发现了阻碍挂号速度的340个问题。显然,流程需要推倒重来。挂号延误会导致昂贵的设备比如X光或CAT扫描机白白闲置,我们把门诊挂号视为这些部门的供应方,从中设计出一套全新流程,改善了信息的共享和传递,把平均等待时间缩短到仅仅90秒钟。
是不是存在这样的风险,即在某些情况下,采用更简单的方法和技术也行得通,而且比六西格玛开销更少?
我们最近收到了一封同事的电子邮件,他已经跳槽到了一家新公司。他发现这家公司似乎更热衷于推行自己的方法,而不是去解决问题。要避免这种错误,就必须让人们始终把心思用在创造业绩上。
六西格玛流程可能异常复杂。培训时,你会得到一个巨大的工具包,但并不是每次都用得上所有这些工具。六西格玛成功与否常常取决于你是不是能找到工具包,并拿出恰当的工具。
记住,六西格玛不应取代良好的、基本的业务流程,它们是实施六西格玛的先决条件,但在开始实施之前,还必须事先建立一套良好的供应方质量管理系统。
同样重要的是,六西格玛应该与原有系统融为一体,而不是成为额外工作,它应该成为人们实现更长远目标的工作方式。
最后,要明白实施六西格玛的目标并不是整改有问题的供应方,这是传统的供应方质量保障计划的任务。用六西格玛管理供应链的目的是让合格的供应方更上一层楼,并且建立良好的关系。它不会削减供应方的利润,相反,它会降低供应方的浪费。 免责声明:本文系转载,版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为,本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权,请联系电话023-67015863进行删除!
这些都完全是离题千里。在供应链中实施六西格玛的方法和规则,其目标是给总体拥有成本这样的概念定量和定性。按照六西格玛的终极目标,对客户需求的满足总是接近完美的,所以根本就不存在所谓的’质量成本’或者’不履行成本’。
业务流程如果完全按照六西格玛实施者的计划开始运作,其结果也将尽在掌握之中,因此诸如供应商增加、多余的设计、催货与跟单、存货投资、物资审核公告牌、入库检查、高成本的物流管理等等不确定因素带来的成本,均可加以降低或者消除。
当然,这只是设想。把六西格玛从生产扩展到供应链,很多人做过这样的尝试,但都困难重重而又收获寥寥。IntegratedStrategies是一家供应链咨询公司,按照公司总裁兼CEO特雷查(SteveTrecha)的说法,产生这些困难的原因往往在于人们对客户-供应方关系的认识过于狭隘。
特雷查与公司的六西格玛总监、同时也是六西格玛黑带大师的迪金森(SteveDickinson),以及供应链部门副总监布拉德利(JimBradley),共同向我们详细地阐述了他们的观点:如何利用六西格玛的方法和原则为供应链战略发展提升动力。
就一个完备的供应链战略来说,你们如何定义并实施六西格玛?
我们有五个原则。第一,零偏差---一百万次中仅有3.4次缺陷,实际上就是没有缺陷。第二,最低的产品生命周期成本,否则,零缺陷可能导致令人望而生畏的高成本。第三,完全以客户为中心,给客户带来他所要求的价值(比如在质量、成本、运输等方面)。人与设备的安全,是第四条原则。第五,团体责任,这包括商业道德和管理方法等等。团体责任是保证你由短期成功走向长期成功的因素之一。
那么,将六西格玛原则应用于供应链时,公司应该从何处着手?
有效地运用六西格玛要分五步走。第一,利用六西格玛的工具和方法,拓展公司目标所要求的供应链策略和方针。大张旗鼓地动手之前,必须要了解公司到底如何看待供应链,以及高层管理人员是否已经准备好接受一种充分整合的、功能交叉的运作方式。可以做一次内部调查,弄清楚公司以六西格玛提升供应链的意愿是否强烈。
第二步,定义所有的客户-供应方关系和各自的需求,内部或外部客户都包括在内。
内部客户-供应方关系与其他合作方式有何不同?
要提高整个供应链的表现,只考虑传统的买卖关系是不够的。供应链的每一步都可能出现缺陷,每个缺陷都可能影响整条供应链。在供应链的每个环节,你都要问:谁是供应方?谁是客户?客户的要求又是什么?
例如,一个快餐连锁店(QSR)的鸡肉不足了,原因是供应商不知道这个连锁店正在进行一次大型促销活动。出现这种事故的根本原因在内部:预测不准、市场营销部门与采购部门沟通不畅。快餐店还有可能在大型促销活动后出现原料大量堆积,最后被迫以十分之一的价格卖出。
这两个例子中,市场营销部门是供应方,采购部门是客户。客户需求则是准确的预测数据。
另外,客户-供应方关系的概念也不仅仅限于人。比如,原料部门(供应方)一般要建立一个零件库存以便满足保养部门(客户)的需要。但真正的客户并不是保养部门,而是机器本身。
如何具体应用六西格玛的方法?
通常,应用六西格玛的方法和原则就是去发现问题并解决问题。最终的应用必须是确定的,这样就可以消除不确定因素带来的成本,比如存货成本。
例如,你可以以红外检测、热检测或振动检测技术为基础,设计一套统计方法,检验出一部机器何时开始从最佳状况到渐渐失灵的。这样,你就可以预计出出现故障的大致时间(比如六星期),从而确定预防性保养的时间(比如第四个星期),而且可以准确判断出什么时候需要哪些维修工具和零件。
另外,你还可以着手建立一套供应链的规则,比如设定供应计划、库存限量,自动定购系统或者货品补充系统,这些措施反过来可以减少库存。
确定所有的客户-供应方关系之后该做什么?
第三步,是要提出产品和服务的指标,比如,订单完成度、设备使用率或者信息准确度等等,这样才便于设计绩效评估标准。
第四步,绩效评估,指出缺陷出现在供应链流程的什么地方,这也就进入了引人注目的第五步:考虑如何改进流程,用什么样的控制手段始终保持零缺陷。荣耀归于第五步,但第一步到第四步是基础。
有人坚持认为,六西格玛对于改进流程很有用,但要决定流程是否需要推倒重来,就不那么有用了,对此你们是怎么看的?
六西格玛黑带面临的最大难题就是:什么时候微调或改进流程,什么时候推倒重来。你应该从详尽的流程图入手,之后全神贯注于流程可能出错的地方。比如,有一次,我们到一家塑料工厂去,他们出现了严重的产品报废问题,并且归咎于供货商。但我们的分析表明,大部分的废品来自于公司八条生产线中的两条。如果是供货商或者基本流程出了问题,八条生产线都应该受到影响。像这种情况,流程没问题,只有那两条生产线需要改进。
另外一个例子恰恰相反,一家医院门诊挂号的平均等待时间是47分钟,我们为他们设计了一份流程图。在检查和分析他们的流程的时候,我们发现了阻碍挂号速度的340个问题。显然,流程需要推倒重来。挂号延误会导致昂贵的设备比如X光或CAT扫描机白白闲置,我们把门诊挂号视为这些部门的供应方,从中设计出一套全新流程,改善了信息的共享和传递,把平均等待时间缩短到仅仅90秒钟。
是不是存在这样的风险,即在某些情况下,采用更简单的方法和技术也行得通,而且比六西格玛开销更少?
我们最近收到了一封同事的电子邮件,他已经跳槽到了一家新公司。他发现这家公司似乎更热衷于推行自己的方法,而不是去解决问题。要避免这种错误,就必须让人们始终把心思用在创造业绩上。
六西格玛流程可能异常复杂。培训时,你会得到一个巨大的工具包,但并不是每次都用得上所有这些工具。六西格玛成功与否常常取决于你是不是能找到工具包,并拿出恰当的工具。
记住,六西格玛不应取代良好的、基本的业务流程,它们是实施六西格玛的先决条件,但在开始实施之前,还必须事先建立一套良好的供应方质量管理系统。
同样重要的是,六西格玛应该与原有系统融为一体,而不是成为额外工作,它应该成为人们实现更长远目标的工作方式。
最后,要明白实施六西格玛的目标并不是整改有问题的供应方,这是传统的供应方质量保障计划的任务。用六西格玛管理供应链的目的是让合格的供应方更上一层楼,并且建立良好的关系。它不会削减供应方的利润,相反,它会降低供应方的浪费。 免责声明:本文系转载,版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为,本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权,请联系电话023-67015863进行删除!