六西格玛管理
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月07日 阅读次数：次
摩托罗拉公司通信部门的领导乔治·费舍于上世纪70年代创建了6西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施6西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长１７％。
6西格玛管理在美国通用电气公司（GE）更是得到发扬光大。美国通用电气公司于1996年正式全面实施6西格玛管理法，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是6西格玛管理。正是由于ＧＥ的成功实践，才使6西格玛管理，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。
可见，6西格玛管理是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。从6西格玛管理法问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系，美国艾奥美加（Iomega）公司就是应用较成功的一例。
艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥（SanDiego）的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘（容量只有1.44MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。
这时，公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求，那种依靠不断增加资金投入（进而成本上升）或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是，1996年中期，他们决定引入ISO9000系列标准，6个月后，公司通过了认证。但是，到1997年初，随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？怎样才能达到目的？他们意识到仅仅依靠ISO9000系列标准是远远不够的，公司需要一种更好的质量管理方法。
艾奥美加公司于1998年开始实施6西格玛管理，但一开始却困难重重。
首先，艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商，年产4000多万套Zip存储器和2亿多Zip盘片；其次，这些产品精度要求极高，比如，存储介质厚度要求以原子水平度量，某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3千多职工、年营业额达十亿美元的艾奥美加公司而言，要实施全方位的6西格玛管理，任务相当艰巨。
艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训，后来又聘请了一位一直从事６西格玛管理的优秀主管黑带。接下来，他们制定了艾奥美加公司开展６西格玛管理的三点策略：一是投资于人，二是进行以数据为基础的决策，三是注重效果并能度量之。
拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的６西格玛管理取得成功的重要因素。他们有五个几乎是土生土长的主管黑带，加上外聘的一个总共６个主管黑带，由他们领导6西格玛管理程序的实施，并各司其责，负责不同的功能领域：用户满意、后勤与材料、ＩＴ与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。
对于艾奥美加公司这样规模的公司，设这六个全职主管黑带职位是比较适宜的，另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位，以支持6西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。
至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严，达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带，必要条件是你必须是一个经过鉴定的黑带，并在此职位上再完成至少5个6西格玛项目，指导蓝带完成至少20个6西格玛项目，完成6~9个月的主管黑带培训，并以至少80%的分数通过一个8小时的主管黑带考试，另外，他还应该能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。
艾奥美加公司提出了实施6西格玛管理的一些原则：
（一）6西格玛程序的贯彻实施，离不开执行层职员的积极支持。
（二）要让中间管理层彻底理解6西格玛程序的精髓，达到融会贯通的地步；同时要让尽量多的职工也参与进来，成为6西格玛战略的拥护者。
（三）要把焦点对准结果，一切6西格玛管理的措施都是为了获得有用结果，没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。
（四）6西格玛战略的实施，一定要针对有意义的项目，这些项目要与企业商业需要相联系，要有利于实现企业的发展目标。
（五）要使职工得到优先发展。
（六）要教会职工使用最实用的工具或手段。
（七）6西格玛管理要贯彻到企业的任何活动，而不只是制造活动。
（八）要给6西格玛管理以持续的关注和呵护，直到它变成企业文化的一部分。
经过两年全面实施6西格玛管理，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1.2亿美元。而且，6西格玛管理的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把6西格玛管理的措施与战略向整个公司散布。
戏剧性的变化表现在以下几个方面：
人的生产力（率）是企业的生命线。6西格玛方法给艾奥美加公司的职工以巨大的动力，他们的积极性、主动性和创造性被调动起来了，每个人都努力寻求突破，这才是6西格玛方法取得成功的关键所在。
没有最好，只有更好。6西格玛战略实施以来，尽管艾奥美加公司已经取得了引人注目的业绩，可他们认识到，要走的路还很长，6西格玛之路就是要不断进步，永不停止。他们持续不断地训练越来越多的职工，使之具有更高的6西格玛水平和具备更佳的6西格玛艺术，到目前为止，艾奥美加公司已经培养了400多个主管黑带的100多个总管黑带。
他们还把6西格玛方法的应用范围拓延到公司的更多部门和更多地方。
现在艾奥美加公司的黑带们正开始冲出公司，走向世界，他们正努力组建一个由训练有素的专家构成的6西格玛从业者团体，籍此来改善、提高，并推广在艾奥美加公司应用得非常出色的6西格玛技术与方法，学习其他公司的6西格玛管理经验。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
6西格玛管理在美国通用电气公司（GE）更是得到发扬光大。美国通用电气公司于1996年正式全面实施6西格玛管理法，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是6西格玛管理。正是由于ＧＥ的成功实践，才使6西格玛管理，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。
可见，6西格玛管理是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。从6西格玛管理法问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系，美国艾奥美加（Iomega）公司就是应用较成功的一例。
艾奥美加公司是美国加州圣地亚哥（SanDiego）的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3.5英寸软盘（容量只有1.44MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。
这时，公司原有的质量体系显露出远远适应不了蒸蒸日上的发展要求，那种依靠不断增加资金投入（进而成本上升）或依靠“苦干硬拼”来维持质量水平的老路再也行不通了。于是，1996年中期，他们决定引入ISO9000系列标准，6个月后，公司通过了认证。但是，到1997年初，随着生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？怎样才能达到目的？他们意识到仅仅依靠ISO9000系列标准是远远不够的，公司需要一种更好的质量管理方法。
艾奥美加公司于1998年开始实施6西格玛管理，但一开始却困难重重。
首先，艾奥美加公司是一家产量很高的制造厂商，年产4000多万套Zip存储器和2亿多Zip盘片；其次，这些产品精度要求极高，比如，存储介质厚度要求以原子水平度量，某些产品的差错率要求之低是前所未有的。这对于有3千多职工、年营业额达十亿美元的艾奥美加公司而言，要实施全方位的6西格玛管理，任务相当艰巨。
艾奥美加公司首先进行的是选派骨干出去培训，后来又聘请了一位一直从事６西格玛管理的优秀主管黑带。接下来，他们制定了艾奥美加公司开展６西格玛管理的三点策略：一是投资于人，二是进行以数据为基础的决策，三是注重效果并能度量之。
拥有他们自己的主管黑带是艾奥美加公司的６西格玛管理取得成功的重要因素。他们有五个几乎是土生土长的主管黑带，加上外聘的一个总共６个主管黑带，由他们领导6西格玛管理程序的实施，并各司其责，负责不同的功能领域：用户满意、后勤与材料、ＩＴ与人力资源、财务与法律、制造与研究开发等。
对于艾奥美加公司这样规模的公司，设这六个全职主管黑带职位是比较适宜的，另外还设一个由公司主要领导担任的兼职职位，以支持6西格玛程序的实行和克服可能遇到的任何障碍。
至于艾奥美加公司对主管黑带的要求之严，达到了近乎苛刻的地步。为了成为主管黑带，必要条件是你必须是一个经过鉴定的黑带，并在此职位上再完成至少5个6西格玛项目，指导蓝带完成至少20个6西格玛项目，完成6~9个月的主管黑带培训，并以至少80%的分数通过一个8小时的主管黑带考试，另外，他还应该能够胜任主管黑带训练课的讲授任务。
艾奥美加公司提出了实施6西格玛管理的一些原则：
（一）6西格玛程序的贯彻实施，离不开执行层职员的积极支持。
（二）要让中间管理层彻底理解6西格玛程序的精髓，达到融会贯通的地步；同时要让尽量多的职工也参与进来，成为6西格玛战略的拥护者。
（三）要把焦点对准结果，一切6西格玛管理的措施都是为了获得有用结果，没有结果或成效不大的措施将会被停止或改进。
（四）6西格玛战略的实施，一定要针对有意义的项目，这些项目要与企业商业需要相联系，要有利于实现企业的发展目标。
（五）要使职工得到优先发展。
（六）要教会职工使用最实用的工具或手段。
（七）6西格玛管理要贯彻到企业的任何活动，而不只是制造活动。
（八）要给6西格玛管理以持续的关注和呵护，直到它变成企业文化的一部分。
经过两年全面实施6西格玛管理，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1.2亿美元。而且，6西格玛管理的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把6西格玛管理的措施与战略向整个公司散布。
戏剧性的变化表现在以下几个方面：
人的生产力（率）是企业的生命线。6西格玛方法给艾奥美加公司的职工以巨大的动力，他们的积极性、主动性和创造性被调动起来了，每个人都努力寻求突破，这才是6西格玛方法取得成功的关键所在。
没有最好，只有更好。6西格玛战略实施以来，尽管艾奥美加公司已经取得了引人注目的业绩，可他们认识到，要走的路还很长，6西格玛之路就是要不断进步，永不停止。他们持续不断地训练越来越多的职工，使之具有更高的6西格玛水平和具备更佳的6西格玛艺术，到目前为止，艾奥美加公司已经培养了400多个主管黑带的100多个总管黑带。
他们还把6西格玛方法的应用范围拓延到公司的更多部门和更多地方。
现在艾奥美加公司的黑带们正开始冲出公司，走向世界，他们正努力组建一个由训练有素的专家构成的6西格玛从业者团体，籍此来改善、提高，并推广在艾奥美加公司应用得非常出色的6西格玛技术与方法，学习其他公司的6西格玛管理经验。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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