1.六个西格码管理法适合中国的企业吗？
　　面对外来的竞争，要培育企业的国际竞争力，中国企业要把蛋糕作大，创造只属于自己的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市场的保护。虽然中国有几家企业排名在世界500强之中，但并没有得到国际商界的真正认可。因为他们不是在市场的拼杀中成长起来的。所以，在世界市场中唯一可以凭借的硬东西是创新，品质，品牌，价格。在WTO的开放大经济中，遵循的是新的游戏规则--平等竞争。要放弃对旧的保护机制的依赖，真正把自己的实力作为汪洋大海中的“救命之舟”。很多有远见卓识的企业家已经意识到了这点。
　　但是，从哪做起？有一个答案是肯定的。学习别人的经验，尤其是已被证明有效的经验。这些经验是走在我们前面的人经过多次失败与成功后花了大本钱换来的。但是，照搬是绝对不行的。任何制度，方法，体系的成功都是植根于其后面的大的经济和人文环境。中西有别。所以有些人想走的是捷径，比如仅仅通过合资或走马观花的参观学习，奉起“拿来主义”，这是不解决根本问题的。唯一之路是结合本土实情，借鉴发扬先进的管理体制和机制，转变观念，塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力。六个西格码管理法跟传统的“全面质量管理(TQM)”的最大区别之一在于，它不是一套理论，是解决实际问题的工具，方法和系统的总和，并由实际的，数字化的结果来衡量的”闭环“体系。有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，工作习惯，看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去，并形成以其为中心的企业文化。从这点上来说，六个西格码管理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。
　　2.起源于制造业的六个西格码适合于服务业吗？
　　六个西格码适用于生产性质的企业，同样适用于服务业部门，金融，运输，医疗等等。而且大有用武之地。六个西格码始源于对制造行业质量的改进与控制。因为在制造过程中对质量的要求是非常严格的，也是看的见的。比如，一个轴承的直径要求是5厘米，不小于正负2毫米的误差，那么生产出有缺陷的轴承直接就会造成返工和经济损失。所以在制造企业实施六个西格码并不难理解。但是在服务业中呢？其实一样应该使用，并且有许多文章可作。
　　进入WTO之后，来自于服务行业中的竞争反而是更激烈的。拿银行业来说，外资银行带来的不仅是巨额的资本和实力，更强势的是优越的服务。值得指出的是，这里的服务并不单单指的是热情的服务态度和服务环境，更重要的是服务的指标，如交易中的短缩的服务周期，更短的客户等待时间，更少的服务中的错误，更低廉的服务价格，更快速的问题解决过程等等。这些相对于某个零件的规格来讲是软性的。但是同样属于质量的范畴，同样属于企业竞争力的重要因素。也是六个西格码所致力完善化的。
　　相对于制造业来讲，这些指标在很多情况下是含糊的，零散的，隐藏的，主观的，难以数字化的。所以很多服务性企业对于商业过程中这些指标的把握和数据的搜集是少而又少，即使有，也是主观性的较多，往往是问题出现以后的补救措施，涉及的范围也很狭窄。这恰恰是六个西格码的拿手好戏。比如说，中午去快餐店里吃中午饭的人很多，客人往往要等很长时间，这是很头疼的事。客人需要的是最短的等候时间。如果让他们为了一顿中饭等上20分钟，他们可能要另觅他”香“了。六个西格码可以帮助快餐店定义顾客的需求，捕捉”制肘“的环节，找出解决问题的办法，改进或设计后端的工作流程，最终实现最短的等候时间。尤其是，六个西格码可以设定出等候时间的标准，比如不超过4分钟。很明显这种服务周期的大大缩短会给快餐店带来的短长期收益。
　　也许有的人会说，我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。这是一个很好的问题。其实，六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到6个s的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进。中国现在不少企业的流程能力大概在2s到3s之间，提高到4s就意味着公司流程绩效分别有着50倍和10倍的提高。显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。
　　面对强有力的竞争者的挑战，无论你是准备出台新的改革计划，制定新的方针策略，扩大或重组业务，重塑有活力的企业文化，还是想解决所面临的重大问题和挑战，六个西格码正是你去实现新的战略目标的尖兵利器。