如何导入和实施六个西格码
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月06日 阅读次数：次
在企业把六个西格码作为公司的战略之后，首先要确定六个西格码项目的目标，范围和实施步骤。按照六个西格码的指导思想审查企业的管理架构，建立相应的组织体系。然后开始对公司人员的培训。对公司人员来说，这是一个相对集中的学习过程。理解六个西格码的核心思想，基本概念，运作方式，以及六个西格码核心的方法论体系和具体实施的步骤与工具。
1.实现六个西格码水平的方法论体系：
如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就可以达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是
DMAIC：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)
但是有些商业流程是“断链”的或者根本不存在的。六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。即：
DMADV：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY)，使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。
下面以DMAIC为例作出介绍。
2.六个西格码项目的实施步骤：DMAIC
DMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)。
定义：定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的一步。要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。
评估：根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。换句话说，这是一个“翻译”的过程-把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。6个西格码项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。这个阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距。评估过程包括开发流程数据收集计划。通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型。然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因(机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素)。所用到的方法包括质量功能分解(QualityFunctionDeployment),归因图(鱼骨形图)，柏拉图原则(80/20原则)，失败模式和影响分析(FEMA)等。
分析：深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标。以改进机会优先原则确立突破点。提出初始的解决方案。在此阶段许多统计方法将会用到。例如，零假设试验法，变量显著性检验，相关和回归分析等
改进：这是6个西格码项目的核心过程。在经过大量的分析以后，利用试验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个s。并说明是否达到了项目预计的目标。如果没有达到，要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划并执行。
控制：这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。预防重走“老路”。警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。同时要考虑下一个可能的项目规划。这一阶段用到流程统计控制(SPC)，错误检查等方法。
3.六个西格码实施的组织结构
质量管理委员会(QualityCouncil)：由企业高级管理层组成。通常要由企业主要部门的领导参与，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。
质量部门领导(QualityLeader):级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。管理主黑带(MasterBlackBelt),黑带(BlackBelt),绿带(GreenBelt)。
倡导者（Champion):一般由某一部门的负责人出任。级别通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼职。主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定“该做什么？”
主黑带(MasterBlackBelt)：该职位为全职6个西格码人员。是六个管理法实施计划的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。负责推行六个西格玛这个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司合格的人员。
黑带(BlackBelt)：该职位也为全职六个西格玛人员。是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。负责具体执行和推广六个西格码。在很多情况下是项目执行的领导。同时肩负培训绿带的任务。
绿带(GreenBelt)：为兼职人员。为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。他们侧重于六个西格码在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。六个西格码占其工作的比重可根据实际情况而定。
4.六个西格码的运作形式
——项目评审
当企业开始实施六个西格码以后，往往会根据企业的发展战略，核心业务流程图，建立从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是跨部门，跨级别的。会涉及到各个部门，各种级别的人员。比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从而组成项目小组。项目领导人(比如黑带)要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责。这就要求他有很强的领导力。同时在项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领导组成，如总经理，或副总，及有关部门的负责人。
每个项目从立项到结束，都要经过五个阶段的过程，每个阶段完了之后都要有一个项目评审会，领导委员会和项目小组成员都要参加。这种评审形式对于六个西格码项目的成功起着至关重要的作用。在项目的每个阶段，目标是否完成，是否抓住了问题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，都要在评审会上一一审查，保证项目确实解决问题，确实有实质性的收益。这是六个西格码在实际运作中的重要方式。
——团队工作和决策
另一个特色就是六个西格码要求的团队工作和团队决策。项目中遇到的问题，解决问题的最佳办法，并不是某个人的决定。六个西格码的本质要求了每个问题的认识和解决都是以事实，数字和最理性的推理作为基础。只有具有这些属性的观点才能被接受。GE企业文化的一个特点就是“激进”(Aggressive),它把客观，事实和数据放在了个人自尊(Ego)和情面之前。
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1.实现六个西格码水平的方法论体系：
如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就可以达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是
DMAIC：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)
但是有些商业流程是“断链”的或者根本不存在的。六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。即：
DMADV：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY)，使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。
下面以DMAIC为例作出介绍。
2.六个西格码项目的实施步骤：DMAIC
DMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL)。
定义：定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的一步。要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。
评估：根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。换句话说，这是一个“翻译”的过程-把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。6个西格码项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。这个阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距。评估过程包括开发流程数据收集计划。通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型。然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因(机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素)。所用到的方法包括质量功能分解(QualityFunctionDeployment),归因图(鱼骨形图)，柏拉图原则(80/20原则)，失败模式和影响分析(FEMA)等。
分析：深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标。以改进机会优先原则确立突破点。提出初始的解决方案。在此阶段许多统计方法将会用到。例如，零假设试验法，变量显著性检验，相关和回归分析等
改进：这是6个西格码项目的核心过程。在经过大量的分析以后，利用试验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个s。并说明是否达到了项目预计的目标。如果没有达到，要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划并执行。
控制：这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。预防重走“老路”。警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。同时要考虑下一个可能的项目规划。这一阶段用到流程统计控制(SPC)，错误检查等方法。
3.六个西格码实施的组织结构
质量管理委员会(QualityCouncil)：由企业高级管理层组成。通常要由企业主要部门的领导参与，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。
质量部门领导(QualityLeader):级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。管理主黑带(MasterBlackBelt),黑带(BlackBelt),绿带(GreenBelt)。
倡导者（Champion):一般由某一部门的负责人出任。级别通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼职。主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定“该做什么？”
主黑带(MasterBlackBelt)：该职位为全职6个西格码人员。是六个管理法实施计划的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。负责推行六个西格玛这个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司合格的人员。
黑带(BlackBelt)：该职位也为全职六个西格玛人员。是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。负责具体执行和推广六个西格码。在很多情况下是项目执行的领导。同时肩负培训绿带的任务。
绿带(GreenBelt)：为兼职人员。为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。他们侧重于六个西格码在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。六个西格码占其工作的比重可根据实际情况而定。
4.六个西格码的运作形式
——项目评审
当企业开始实施六个西格码以后，往往会根据企业的发展战略，核心业务流程图，建立从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是跨部门，跨级别的。会涉及到各个部门，各种级别的人员。比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从而组成项目小组。项目领导人(比如黑带)要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责。这就要求他有很强的领导力。同时在项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领导组成，如总经理，或副总，及有关部门的负责人。
每个项目从立项到结束，都要经过五个阶段的过程，每个阶段完了之后都要有一个项目评审会，领导委员会和项目小组成员都要参加。这种评审形式对于六个西格码项目的成功起着至关重要的作用。在项目的每个阶段，目标是否完成，是否抓住了问题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，都要在评审会上一一审查，保证项目确实解决问题，确实有实质性的收益。这是六个西格码在实际运作中的重要方式。
——团队工作和决策
另一个特色就是六个西格码要求的团队工作和团队决策。项目中遇到的问题，解决问题的最佳办法，并不是某个人的决定。六个西格码的本质要求了每个问题的认识和解决都是以事实，数字和最理性的推理作为基础。只有具有这些属性的观点才能被接受。GE企业文化的一个特点就是“激进”(Aggressive),它把客观，事实和数据放在了个人自尊(Ego)和情面之前。
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