六西格玛：企业卓越管理的目标
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月06日 阅读次数：次
一、何谓6sigma管理?
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。
二、6sigma管理的起源
进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
6sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6sigma管理，从而在全球掀起了一场”6sigma管理”浪潮。
三、6sigma管理的实施效益
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
6sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
四、6sigma管理执行成员
6sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
大黑带（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
黑带（BlackBelt）：为企业中全面推行6sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6sigma人员。
绿带（GreenBelt）：为6sigma兼职人员，是公司内部推行6sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
五、6sigma管理的实施方法
目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）
收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）
集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandefectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果（(Evaluateeffects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
六、6sigma管理在中国
近几年来，6sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。
当然，国内6sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而像广州今朝科技有限公司这样专业从事6sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而该公司的Todaysoft®SPC软件系统更可帮助企业推行6sigma管理。
尽管6sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。
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Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。
二、6sigma管理的起源
进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
6sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6sigma管理，从而在全球掀起了一场”6sigma管理”浪潮。
三、6sigma管理的实施效益
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
6sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
四、6sigma管理执行成员
6sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
大黑带（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
黑带（BlackBelt）：为企业中全面推行6sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6sigma人员。
绿带（GreenBelt）：为6sigma兼职人员，是公司内部推行6sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
五、6sigma管理的实施方法
目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）
收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）
集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandefectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果（(Evaluateeffects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
六、6sigma管理在中国
近几年来，6sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。
当然，国内6sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而像广州今朝科技有限公司这样专业从事6sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而该公司的Todaysoft®SPC软件系统更可帮助企业推行6sigma管理。
尽管6sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。
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