六西格玛黑带
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月06日 阅读次数：次
在一些企业，“黑带”培训的一个目的就是提高现任或未来领导者的能力，在这些案例当中，黑带的候选人从现任领导者中选拔出来，并且他通常被任命为一个改进项目的领导，当“黑带”位置上的人完成任务之后，他们一般会有提升的机会。在此方面，摩托罗拉做得更加积极，专门设立了相当数量的现金奖励。
正面影响
●给人参与项目并获得关于公司及流程直接经验的机会；
●通过赋予项目使公司的中层领导人直接为6西格玛管理法改进服务；
●如果“黑带”是从企业内部选出来的，通常情况下他会熟悉企业里的人员和规章，这意味着他们可以有效地选拔小组成员，有效地协助负责人工作等等；
●如果“黑带”在企业里很著名并且受人尊敬，他们可以帮助6西格玛管理法系统里的其他人认识到管理法的价值；
●在管理天赋中注入6西格玛管理法的知识和技能。
负面影响
●可能使已有的或未来的管理天赋脱离日常工作；
●可能要延长没有经验的“黑带”接受培训和熟悉6西格玛管理法的时间。
培养技术专长
另一种方法是把“黑带”设立为永久性职位或职业角色。这样设想的企业要么进行招聘，要么进行选拔和培训来获得掌握了6西格玛管理法技能的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但是他们似乎更适合于“教练”这个职位，并且其成就将会使其跻身于6西格玛管理法专家小组之中。
正面影响
●使得6西格玛管理法技能能够立即应用于项目（通过人员的招募）；
●为培训水平的提高预留出空间；
●使训练有素的6西格玛管理法资源集中应用于已获批准的项目和创新活动，而不是使其分散于企业的各个部门；
●如果每个“黑带”都能够承担多种项目，我们可以同时实施更多的项目。
负面影响
●有技术专长的黑带可能缺乏企业的组织才能或经验；
●对训练有素的6西格玛管理法项目领导者来说，他们可能错过了接受管理培训的机会。
混合方法
从现有的管理和专业团体之中选拔出一些“黑带”，同时从其他渠道挑选出另外一些技术人员构成6西格玛管理法的技术力量，“黑带”候选人只有在完成了许多成功的改进项目之后才能被授予这个称号。在混合模型中你可以有选择的自由，你可以把前者称为“绿带集体”或者是“黑带集体”，把技术专家组称为“黑带集体”或“黑带大师集体”。
1997年，随着摩托罗拉各事业部的业务在中国迅速发展，急需培养本地各种专业技术人才，为满足天津厂各事业部培养发展统计技术专业人才的需求，摩托罗拉大学将6西格玛统计制成控制专家黑带项目及持续不断改进项目引入中国天津厂。“黑带”计划及持续不断改进项目在中国应运而生。该培训项目通过与高层领导一对一的探讨，再加上有效的培训课程，向高层领导介绍6西格玛理念和实施方法。学习如何利用6西格玛来确立企业的战略目标，如何利用6西格玛的工具和技术突破经营成效，如何发挥领导层在实施6西格玛过程中所起的重要作用。着重对各级经理及工程技术人员强调6西格玛统计专家“黑带”项目，持续不断改进项目注重的是培养工程师学习的方法。这种学习方法不单纯包含了课堂理论学习，更要将所学到的知识运用到实际工作中，还要与其它工程师组成小组互相学习，最终要将学习成果以标准格式形成文件，这些文件不仅仅用于向管理层介绍质量改进的状况，同时用于培养后备工程师能够很快地胜任工作。通过统计专家“黑带”项目和持续不断改进项目在中国的事实，摩托罗拉天津厂生产制成能力不断得到改进、优化。这些改进最终制度化，使摩托罗拉产品的质量水平走上一个崭新的水平。同时，培养出的“黑带”们2001年积极参与了摩托罗拉大学对外培训项目，进行授课及项目咨询。他们不仅自己增长了才干，也为实现摩托罗拉对中国国企进行技术转让的承诺做出了贡献。
最新统计数据表明，摩托罗拉在全球范围内授予统计“黑带”专家称号的人员已有将近200人，摩托罗拉中国电子有限公司仅有10余名黑带专家。显然这种现状远远不能满足日益增长的生产、质量改进的需求。2002年，“黑带”项目在中国再次掀起高潮，北京研发中心、天津厂、杭州合资厂纷纷参与，天津各事业部总经理们更是予以大力支持及倡导，于2月成立了“黑带”项目指导委员会，由总经理委员会主席ELTay先生亲自挂率。目前各厂的第三或四期已开始开课，本期特点是“黑带”候选人将更加着重于参与并管理持续改进项目，将课堂所学在项目中充分利用，展示对知识及工具的掌握，并竭尽全力达成项目目标，并为下一步的“黑带”资格认证做好充分的准备。“黑带”们对此也表现出了极大的热情，纷纷参与“黑带”候选人的推荐及评选，并对项目选择予以指导。我们有充分的理由相信，“黑带”培养项目必将在中国结出硕果。
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正面影响
●给人参与项目并获得关于公司及流程直接经验的机会；
●通过赋予项目使公司的中层领导人直接为6西格玛管理法改进服务；
●如果“黑带”是从企业内部选出来的，通常情况下他会熟悉企业里的人员和规章，这意味着他们可以有效地选拔小组成员，有效地协助负责人工作等等；
●如果“黑带”在企业里很著名并且受人尊敬，他们可以帮助6西格玛管理法系统里的其他人认识到管理法的价值；
●在管理天赋中注入6西格玛管理法的知识和技能。
负面影响
●可能使已有的或未来的管理天赋脱离日常工作；
●可能要延长没有经验的“黑带”接受培训和熟悉6西格玛管理法的时间。
培养技术专长
另一种方法是把“黑带”设立为永久性职位或职业角色。这样设想的企业要么进行招聘，要么进行选拔和培训来获得掌握了6西格玛管理法技能的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但是他们似乎更适合于“教练”这个职位，并且其成就将会使其跻身于6西格玛管理法专家小组之中。
正面影响
●使得6西格玛管理法技能能够立即应用于项目（通过人员的招募）；
●为培训水平的提高预留出空间；
●使训练有素的6西格玛管理法资源集中应用于已获批准的项目和创新活动，而不是使其分散于企业的各个部门；
●如果每个“黑带”都能够承担多种项目，我们可以同时实施更多的项目。
负面影响
●有技术专长的黑带可能缺乏企业的组织才能或经验；
●对训练有素的6西格玛管理法项目领导者来说，他们可能错过了接受管理培训的机会。
混合方法
从现有的管理和专业团体之中选拔出一些“黑带”，同时从其他渠道挑选出另外一些技术人员构成6西格玛管理法的技术力量，“黑带”候选人只有在完成了许多成功的改进项目之后才能被授予这个称号。在混合模型中你可以有选择的自由，你可以把前者称为“绿带集体”或者是“黑带集体”，把技术专家组称为“黑带集体”或“黑带大师集体”。
1997年，随着摩托罗拉各事业部的业务在中国迅速发展，急需培养本地各种专业技术人才，为满足天津厂各事业部培养发展统计技术专业人才的需求，摩托罗拉大学将6西格玛统计制成控制专家黑带项目及持续不断改进项目引入中国天津厂。“黑带”计划及持续不断改进项目在中国应运而生。该培训项目通过与高层领导一对一的探讨，再加上有效的培训课程，向高层领导介绍6西格玛理念和实施方法。学习如何利用6西格玛来确立企业的战略目标，如何利用6西格玛的工具和技术突破经营成效，如何发挥领导层在实施6西格玛过程中所起的重要作用。着重对各级经理及工程技术人员强调6西格玛统计专家“黑带”项目，持续不断改进项目注重的是培养工程师学习的方法。这种学习方法不单纯包含了课堂理论学习，更要将所学到的知识运用到实际工作中，还要与其它工程师组成小组互相学习，最终要将学习成果以标准格式形成文件，这些文件不仅仅用于向管理层介绍质量改进的状况，同时用于培养后备工程师能够很快地胜任工作。通过统计专家“黑带”项目和持续不断改进项目在中国的事实，摩托罗拉天津厂生产制成能力不断得到改进、优化。这些改进最终制度化，使摩托罗拉产品的质量水平走上一个崭新的水平。同时，培养出的“黑带”们2001年积极参与了摩托罗拉大学对外培训项目，进行授课及项目咨询。他们不仅自己增长了才干，也为实现摩托罗拉对中国国企进行技术转让的承诺做出了贡献。
最新统计数据表明，摩托罗拉在全球范围内授予统计“黑带”专家称号的人员已有将近200人，摩托罗拉中国电子有限公司仅有10余名黑带专家。显然这种现状远远不能满足日益增长的生产、质量改进的需求。2002年，“黑带”项目在中国再次掀起高潮，北京研发中心、天津厂、杭州合资厂纷纷参与，天津各事业部总经理们更是予以大力支持及倡导，于2月成立了“黑带”项目指导委员会，由总经理委员会主席ELTay先生亲自挂率。目前各厂的第三或四期已开始开课，本期特点是“黑带”候选人将更加着重于参与并管理持续改进项目，将课堂所学在项目中充分利用，展示对知识及工具的掌握，并竭尽全力达成项目目标，并为下一步的“黑带”资格认证做好充分的准备。“黑带”们对此也表现出了极大的热情，纷纷参与“黑带”候选人的推荐及评选，并对项目选择予以指导。我们有充分的理由相信，“黑带”培养项目必将在中国结出硕果。
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