纺织企业5S管理流程
来源/作者：未知 发布时间：2013年07月05日 阅读次数：次
纺织企业5S管理是劳动密集型企业，成本支出占到企业支出的90%以上，加之供大于求的买方市场，所能获取的平均利润就更是微乎其微。只要原料稍有波动，就直接影响到企业的生存。在这样一个背景下，毫无疑问，我们只有从管理入手，增收节支，建立企业造血机能，一方面通过削减成本努力增收节支；另一方面通过销售收入的提高增加盈利，使企业有自我调整的空间，脱离依靠输血才能生存的窘况。
而目前我们对增收节支的认识还只停留在一般节约或是浪费的认识层面上，还没有从企业生存的脉搏这一更深的层面上去做进一步的思考，这就使得企业的增收节支大打折扣，最终不能取得实质性的效果。我们是做企业的，做企业应该以创造更多的利润为目的，利润毫无疑问是增收节支最直观的反应，净利润的增加是增收节支的最终目的。
我们怎样才能保证增收节支落到实处，我想就这个问题，从以下几个方面谈谈自己的看法。
一、合理安排生产计划调度，严格控制环节中的浪费，降低生产成本。
“节省一成的浪费就等于增加一倍的营业额”，浪费最严重的是它会制造更严重的浪费。超过必要数量的人、设备、材料和成品等浪费，会使生产成本提高，而且会产生第二次浪费。当工序过多时，会造成生产线的不平衡，工作负荷不一致；造成奖惩不公和士气低落，进而衍生怠工或生产效率下降等现象。而经营层为了解决此问题，常增加管理人员和制定管理制度及规章等，这样舍本逐末，并不能从根本上解决问题，且浪费了大量的人力、物力和时间，此即为第二次浪费。往往第二次浪费比第一次浪费还来的严重。一次和二次浪费都会增加劳务费、折旧费和管理费等制造成本。这些浪费会将仅占销售额10%的利润全部吃掉，更严重时会腐蚀经营本体的根基。
若成本占九成，利润仅一成，一切生产仍维持现状，利润如要提高一倍，则经营额相对地要提高一倍，此是何等的困难！然而在材料、人工费、管理费和经营费的90%上要节省无谓浪费的一成就相当容易，这就是“降低成本一成即等于销售额增加一倍”。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，在市场多元化和个性化的环境中，一个追求成本领先地位的企业，不能忽视市场是以产品多样性为基础的。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额，这就可能抵消低成本所带来的好处。
通过以上分析可以看出，尽快提高集团纺织企业5S管理水平，加强生产的计划、调度，努力提高产量，严格质量控制关，提高产成品一等品率，增强竞争能力是企业所面临的紧迫任务。为此，一是要加强企业经营机制的转变；二是要抓好各项基础管理工作，千方百计降低消耗，提高劳动生产率；三是合理调整企业的计划、组织、调度的经营结构，挖掘企业的规模经济效益，通过挖潜，增强盈利的能力，提高利润上升的效率，使企业的管理水平上一个新的台阶。
二、抓好基础管理，严把质量关，努力提高一等品率，在产品的增加值上不断挖潜。
企业的经济效益关键在于企业的产品质量，合格的产品在竞争激烈的市场中才会立于不败之地，这实际上是检验一个企业管理水平高低的试金石。产品的等级有一、二、三等，虽然等级不同，但付出的成本却是相同的，而增加值确是天壤之别。这是因为生产过程中的每一个环节都存在着质量监控的问题。质量控制的好，产品的一等品率就高，质量监控的不好，一等品率就低。一等品率高，增加值就高，消化成本的能力就强，获取的利润就高；反之，增加值就低或者没有，消化成本的能力就差，获取的利润就低甚至为负数。
产品质量的好坏与生产中的人、物、机、料、制度、标准等各种因素紧密相关。每一个环节中的因素都可能导致产品的缺陷；不合格的产品又直接导致产品的单位成本增加和企业的经济效益下降。有些产品还要返修，即耗时，影响产量，又增加工序，重复劳动，消耗了正常产品2-3倍的加工费用。这些实际上是纺织企业应常抓不懈的基础管理工作。首先，要加强设备管理，要保证设备的完好率和开台率，要控制好设备的综合效率水平。其次是加强操作管理，要让员工保证从自己手中出去的产品一定是合格产品，让产品质量时时处于受控状态；再则是企业的现场管理要严格按照5S的要求做到文明生产，更要按生产工艺流程中质量控制的要求做到半成品和器具的定位摆放，防止产品混放，最终影响产品质量。
如果我们在质量管理上不断挖潜，充分利用ISO9000质量体系来严防死守，上工序必须为下工序提供合格产品，利用一切可行的办法抓质量管理，不断提高员工的质量意识，强化员工的技术练兵，加上管理者的高度重视，就没有把不住的关口，产品的等级就会按照我们的要求不断提高。提高产品等级就是增收，在质量管理上不断挖潜，就能实现增收。因此，看一个企业管理水平的高低，首先就要看你的质量管理水平和工作质量如何。看这个企业生产出来的产品是在什么等级上。优等品率越高，管理水平就越高。销售额也随之越高，销售利润的增收也就越高，客户群也就越大，市场占有率也就越大。从而带来的品牌知名度就越高，企业的口碑就越好。
三、以顾客为核心，推动新产品开发，创建企业新的盈利增长点，以保证长远增收。
企业的发展要有后劲，后劲在于对市场需求的满足。成功的公司正在成为由市场推动的公司，使他们的产品适应顾客。要力求创造市场而不是控制市场。市场需求的产品我们有没有，我们现有的产品能不能保证市场的长远需求，这是企业的经营者要考虑的客户需求目标问题。要想可持续发展，要想获得增长，就必须要有保证市场长远需求的产品，就必须为客户提供新的产品，提供他们在别的地方得不到的产品。必须设法用新的产品去赢得新的客户，必须提出新的战略使现有的顾客和新的顾客更多地购买你的产品，这是创新的精髓所在。
推动新产品开发的动力，在于建立新产品开发的平台。通过自身资源在利用开发过程中的推陈出新，通过嫁接自身以外的资源促使产品结构的更新换代，加速新产品开发，来满足企业生存于市场的条件，使企业不断激发出新的盈利增长点，不断提高销售收入，来保证长远增收，这是我们考虑企业未来可持续性发展的出发点和落脚点。
新产品研发一定要以顾客为核心，同市场需求结合起来，做到为需求而研发，同时要加强新产品研发平台的建设，加强研发队伍的建设，要激发科研人员的激情，要鼓励科研人员的创造性，要保护企业的科研成果，要尽最大努力把科研成果转化成现实的生产力。有了这样的保证，企业才能拼搏于市场，立足于竞争的环境，企业的长远增收才有了保证。
四、激活存量资产,变现巨额库存是增收节支的重要任务。
集团所属纺织企业目前一方面是生产规模效益不足和资金供应不足，另一方面是相当设备闲置和大量产品压库，增收节支首先要从这个问题上做文章。
要加大力度优化存量资产，补充设备不足，扩大生产规模。设备闲置，即使是废铜烂铁，只要它还能运转，就能发挥效益。把闲置的设备通过有效手段使其发挥生产功能，这不仅能消化生产成本，还能缓解折旧的压力，并形成规模效益。与此同时，盘活变现库存产品，减少资金占用，防止发生不良资产，缓解集团和二级公司资金压力。对一些长期压库滞销的产品，给予较灵活的政策，加快盘活变现，也同样是“增收节支”的具体体现。
目前库存压力大，资金占用已远远超过警戒线，迅速变现，则可以直接转化为利润，否则，库存产品将不断贬值，我们还要承担利息。在这里，我们可以看到，企业不是没有钱，而是活钱变成了死钱。所以，盘活存量，变现库存，就是增收的直接表现。变现库存的办法有很多，可以通过多种渠道、多种方式来做好这项工作。在这个问题上，要快刀斩乱麻，各企业要根据自己的实际制定出相应的政策和办法来个了断。但要做在明处，防止暗箱操作，决不允许利用变现库存之机混水摸鱼。
五、加快应收货款回笼，通过降低资金流动环节中的损失实现企业增收。
应收货款不能及时回笼或长期在外变成呆帐、死帐、烂帐，这等于我们的钱让别人无偿占用，还要替别人背利息，而企业自身又在等米下锅，这对企业的伤害不能说不大。清欠工作是一项艰苦的工作，但又是非做不可的工作。正常情况下，货款回笼之后便成为流动资金，但若是货款回笼不畅，形成久欠不还的外欠款，就给企业造成巨大的损失。货款早一天回笼就早一天增收，晚一天回笼就多一天损失，所以增收的另外一个含义就是避免损失。
因此，讲增收节支就不能不抓外欠款的清欠工作。企业同样要把这个问题当作大事来抓，要制定清欠的具体策略和相应的奖励政策，要确定明确的时间段和具体的量化要求，要安排专门的部门和适合的人员去专心做这项工作。同理，清回来的每一分钱都是企业的利润，都是在避免企业的损失，都是在为企业实现增收。这个问题落实得越早，企业就越主动，流动资金补充的希望就越大。反之，就是管理上的失职。
六、吸收合理化建议，促进流程再造，降低工费成本，形成开源节流，推动企业增收。
企业的制造成本高，流程不合理所形成的耗时成本也高，这已是老大难的问题。但有很多企业发动员工参与合理化建议的提出、采纳、吸收活动，使企业的原有不合理的流程和繁杂的工艺得到了改进。虽然这些细微的改进看起来作用很小，但持续的改进会日积月累，对成本产生巨大的影响。它使效率不断提高，成本不断降低，企业也因此而获益，这就是典型的增收。
采纳员工建议的做法100年前就已经存在。因此，我们的企业要尽快地走上这样一条开源节流的轨道，我们要建立起引进新想法的机制，要调整原有的官僚和缓慢的批准新想法的程序，建立起支持创新的制度。我们要允许员工提建议，甚至越级提建议。对员工的建议要及时给于答复，如有可能，让提出建议的人全程参与，并充分地尊重他们。通过合理化建议的采纳、吸收，促进流程再造，从而不断降低工费成本，提高经济效益，推动企业增收。
七、以节支为基础，提高经济效益
各企业根据集团增收节支的决定，定出了企业的节支措施。从电话费、办公用品的管理到车辆、差旅费的报销都制定了详细的规定。这些看起来微不足道的小事，若是可以一点一滴地去做，每个细节都坚持常抓不懈，确是可以为企业节约不少的成本。同时，也可以培养我们每一位员工勤俭持家的精神。再大的企业也经不起浪费的折腾。我们每一个人每天为企业节支几元钱，一个月、一年，就是一个不小的数目。何况，我们的企业有几千人，这样的效益也是不小的。
各企业在节支工作上，更要注意在生产管理中的节支收效。对于空转的设备及时关停；对车间的水、电、汽，有跑、冒、滴、漏的应及时处理，不能存在长流水、长明灯的现象；实行机台区域责任制，谁的管辖谁负责，对水、电、汽可计量的一定按定价计量。同时，严把原材料进货关、货比三家，力争价廉物美、简单实用。对于存有私心贪企业之财的管理人员，一经发现，严格处理。
综上所述，“增收节支”对企业来讲不是一件小事，企业要想生存，要想发展，就必须把每一项成本支出放在可控的范围之内，必须从一项一项的盈利能力上抓起，把盈利的能力直接转化为利润。我们要在“增收节支”这件大事上统一认识，要积极行动起来，扎扎实实地做好每一件事，把“增收节支”落到实处，使企业在增收节支中健康发展。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
而目前我们对增收节支的认识还只停留在一般节约或是浪费的认识层面上，还没有从企业生存的脉搏这一更深的层面上去做进一步的思考，这就使得企业的增收节支大打折扣，最终不能取得实质性的效果。我们是做企业的，做企业应该以创造更多的利润为目的，利润毫无疑问是增收节支最直观的反应，净利润的增加是增收节支的最终目的。
我们怎样才能保证增收节支落到实处，我想就这个问题，从以下几个方面谈谈自己的看法。
一、合理安排生产计划调度，严格控制环节中的浪费，降低生产成本。
“节省一成的浪费就等于增加一倍的营业额”，浪费最严重的是它会制造更严重的浪费。超过必要数量的人、设备、材料和成品等浪费，会使生产成本提高，而且会产生第二次浪费。当工序过多时，会造成生产线的不平衡，工作负荷不一致；造成奖惩不公和士气低落，进而衍生怠工或生产效率下降等现象。而经营层为了解决此问题，常增加管理人员和制定管理制度及规章等，这样舍本逐末，并不能从根本上解决问题，且浪费了大量的人力、物力和时间，此即为第二次浪费。往往第二次浪费比第一次浪费还来的严重。一次和二次浪费都会增加劳务费、折旧费和管理费等制造成本。这些浪费会将仅占销售额10%的利润全部吃掉，更严重时会腐蚀经营本体的根基。
若成本占九成，利润仅一成，一切生产仍维持现状，利润如要提高一倍，则经营额相对地要提高一倍，此是何等的困难！然而在材料、人工费、管理费和经营费的90%上要节省无谓浪费的一成就相当容易，这就是“降低成本一成即等于销售额增加一倍”。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，在市场多元化和个性化的环境中，一个追求成本领先地位的企业，不能忽视市场是以产品多样性为基础的。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额，这就可能抵消低成本所带来的好处。
通过以上分析可以看出，尽快提高集团纺织企业5S管理水平，加强生产的计划、调度，努力提高产量，严格质量控制关，提高产成品一等品率，增强竞争能力是企业所面临的紧迫任务。为此，一是要加强企业经营机制的转变；二是要抓好各项基础管理工作，千方百计降低消耗，提高劳动生产率；三是合理调整企业的计划、组织、调度的经营结构，挖掘企业的规模经济效益，通过挖潜，增强盈利的能力，提高利润上升的效率，使企业的管理水平上一个新的台阶。
二、抓好基础管理，严把质量关，努力提高一等品率，在产品的增加值上不断挖潜。
企业的经济效益关键在于企业的产品质量，合格的产品在竞争激烈的市场中才会立于不败之地，这实际上是检验一个企业管理水平高低的试金石。产品的等级有一、二、三等，虽然等级不同，但付出的成本却是相同的，而增加值确是天壤之别。这是因为生产过程中的每一个环节都存在着质量监控的问题。质量控制的好，产品的一等品率就高，质量监控的不好，一等品率就低。一等品率高，增加值就高，消化成本的能力就强，获取的利润就高；反之，增加值就低或者没有，消化成本的能力就差，获取的利润就低甚至为负数。
产品质量的好坏与生产中的人、物、机、料、制度、标准等各种因素紧密相关。每一个环节中的因素都可能导致产品的缺陷；不合格的产品又直接导致产品的单位成本增加和企业的经济效益下降。有些产品还要返修，即耗时，影响产量，又增加工序，重复劳动，消耗了正常产品2-3倍的加工费用。这些实际上是纺织企业应常抓不懈的基础管理工作。首先，要加强设备管理，要保证设备的完好率和开台率，要控制好设备的综合效率水平。其次是加强操作管理，要让员工保证从自己手中出去的产品一定是合格产品，让产品质量时时处于受控状态；再则是企业的现场管理要严格按照5S的要求做到文明生产，更要按生产工艺流程中质量控制的要求做到半成品和器具的定位摆放，防止产品混放，最终影响产品质量。
如果我们在质量管理上不断挖潜，充分利用ISO9000质量体系来严防死守，上工序必须为下工序提供合格产品，利用一切可行的办法抓质量管理，不断提高员工的质量意识，强化员工的技术练兵，加上管理者的高度重视，就没有把不住的关口，产品的等级就会按照我们的要求不断提高。提高产品等级就是增收，在质量管理上不断挖潜，就能实现增收。因此，看一个企业管理水平的高低，首先就要看你的质量管理水平和工作质量如何。看这个企业生产出来的产品是在什么等级上。优等品率越高，管理水平就越高。销售额也随之越高，销售利润的增收也就越高，客户群也就越大，市场占有率也就越大。从而带来的品牌知名度就越高，企业的口碑就越好。
三、以顾客为核心，推动新产品开发，创建企业新的盈利增长点，以保证长远增收。
企业的发展要有后劲，后劲在于对市场需求的满足。成功的公司正在成为由市场推动的公司，使他们的产品适应顾客。要力求创造市场而不是控制市场。市场需求的产品我们有没有，我们现有的产品能不能保证市场的长远需求，这是企业的经营者要考虑的客户需求目标问题。要想可持续发展，要想获得增长，就必须要有保证市场长远需求的产品，就必须为客户提供新的产品，提供他们在别的地方得不到的产品。必须设法用新的产品去赢得新的客户，必须提出新的战略使现有的顾客和新的顾客更多地购买你的产品，这是创新的精髓所在。
推动新产品开发的动力，在于建立新产品开发的平台。通过自身资源在利用开发过程中的推陈出新，通过嫁接自身以外的资源促使产品结构的更新换代，加速新产品开发，来满足企业生存于市场的条件，使企业不断激发出新的盈利增长点，不断提高销售收入，来保证长远增收，这是我们考虑企业未来可持续性发展的出发点和落脚点。
新产品研发一定要以顾客为核心，同市场需求结合起来，做到为需求而研发，同时要加强新产品研发平台的建设，加强研发队伍的建设，要激发科研人员的激情，要鼓励科研人员的创造性，要保护企业的科研成果，要尽最大努力把科研成果转化成现实的生产力。有了这样的保证，企业才能拼搏于市场，立足于竞争的环境，企业的长远增收才有了保证。
四、激活存量资产,变现巨额库存是增收节支的重要任务。
集团所属纺织企业目前一方面是生产规模效益不足和资金供应不足，另一方面是相当设备闲置和大量产品压库，增收节支首先要从这个问题上做文章。
要加大力度优化存量资产，补充设备不足，扩大生产规模。设备闲置，即使是废铜烂铁，只要它还能运转，就能发挥效益。把闲置的设备通过有效手段使其发挥生产功能，这不仅能消化生产成本，还能缓解折旧的压力，并形成规模效益。与此同时，盘活变现库存产品，减少资金占用，防止发生不良资产，缓解集团和二级公司资金压力。对一些长期压库滞销的产品，给予较灵活的政策，加快盘活变现，也同样是“增收节支”的具体体现。
目前库存压力大，资金占用已远远超过警戒线，迅速变现，则可以直接转化为利润，否则，库存产品将不断贬值，我们还要承担利息。在这里，我们可以看到，企业不是没有钱，而是活钱变成了死钱。所以，盘活存量，变现库存，就是增收的直接表现。变现库存的办法有很多，可以通过多种渠道、多种方式来做好这项工作。在这个问题上，要快刀斩乱麻，各企业要根据自己的实际制定出相应的政策和办法来个了断。但要做在明处，防止暗箱操作，决不允许利用变现库存之机混水摸鱼。
五、加快应收货款回笼，通过降低资金流动环节中的损失实现企业增收。
应收货款不能及时回笼或长期在外变成呆帐、死帐、烂帐，这等于我们的钱让别人无偿占用，还要替别人背利息，而企业自身又在等米下锅，这对企业的伤害不能说不大。清欠工作是一项艰苦的工作，但又是非做不可的工作。正常情况下，货款回笼之后便成为流动资金，但若是货款回笼不畅，形成久欠不还的外欠款，就给企业造成巨大的损失。货款早一天回笼就早一天增收，晚一天回笼就多一天损失，所以增收的另外一个含义就是避免损失。
因此，讲增收节支就不能不抓外欠款的清欠工作。企业同样要把这个问题当作大事来抓，要制定清欠的具体策略和相应的奖励政策，要确定明确的时间段和具体的量化要求，要安排专门的部门和适合的人员去专心做这项工作。同理，清回来的每一分钱都是企业的利润，都是在避免企业的损失，都是在为企业实现增收。这个问题落实得越早，企业就越主动，流动资金补充的希望就越大。反之，就是管理上的失职。
六、吸收合理化建议，促进流程再造，降低工费成本，形成开源节流，推动企业增收。
企业的制造成本高，流程不合理所形成的耗时成本也高，这已是老大难的问题。但有很多企业发动员工参与合理化建议的提出、采纳、吸收活动，使企业的原有不合理的流程和繁杂的工艺得到了改进。虽然这些细微的改进看起来作用很小，但持续的改进会日积月累，对成本产生巨大的影响。它使效率不断提高，成本不断降低，企业也因此而获益，这就是典型的增收。
采纳员工建议的做法100年前就已经存在。因此，我们的企业要尽快地走上这样一条开源节流的轨道，我们要建立起引进新想法的机制，要调整原有的官僚和缓慢的批准新想法的程序，建立起支持创新的制度。我们要允许员工提建议，甚至越级提建议。对员工的建议要及时给于答复，如有可能，让提出建议的人全程参与，并充分地尊重他们。通过合理化建议的采纳、吸收，促进流程再造，从而不断降低工费成本，提高经济效益，推动企业增收。
七、以节支为基础，提高经济效益
各企业根据集团增收节支的决定，定出了企业的节支措施。从电话费、办公用品的管理到车辆、差旅费的报销都制定了详细的规定。这些看起来微不足道的小事，若是可以一点一滴地去做，每个细节都坚持常抓不懈，确是可以为企业节约不少的成本。同时，也可以培养我们每一位员工勤俭持家的精神。再大的企业也经不起浪费的折腾。我们每一个人每天为企业节支几元钱，一个月、一年，就是一个不小的数目。何况，我们的企业有几千人，这样的效益也是不小的。
各企业在节支工作上，更要注意在生产管理中的节支收效。对于空转的设备及时关停；对车间的水、电、汽，有跑、冒、滴、漏的应及时处理，不能存在长流水、长明灯的现象；实行机台区域责任制，谁的管辖谁负责，对水、电、汽可计量的一定按定价计量。同时，严把原材料进货关、货比三家，力争价廉物美、简单实用。对于存有私心贪企业之财的管理人员，一经发现，严格处理。
综上所述，“增收节支”对企业来讲不是一件小事，企业要想生存，要想发展，就必须把每一项成本支出放在可控的范围之内，必须从一项一项的盈利能力上抓起，把盈利的能力直接转化为利润。我们要在“增收节支”这件大事上统一认识，要积极行动起来，扎扎实实地做好每一件事，把“增收节支”落到实处，使企业在增收节支中健康发展。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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