重庆一些企业患上“感冒”
来源/作者：中国质量新闻网 发布时间：2012年12月28日 阅读次数：次
在经济日益全球化，世界各国经济的关联度越来越紧密的今天，国际金融危机对我国经济发展的影响也将更加明显，也让我国企业着实感到了“寒冷”，重庆也不例外。面对金融危机，重庆企业如何坚守突围？
11月27日，在重庆市质监局、重庆市委宣传部、重庆市经委等部门联合举办的重庆第六届高层质量论坛上，与会的上百家企业家在纷纷畅谈如何应对金融危机带来的影响时，发出了最响亮的声音———以质量和品牌为突破口，将使企业傲骨寒风，立于不败之地。
“金融危机确实给我们带来了一些影响，然而，严峻的市场同样也传递了另一个令人欣慰的信息，那就是拥有自主品牌和自主知识产权的企业表现出了更强的抗风险能力，我们在不利的市场环境下仍然保持了上扬的发展态势。”重庆长安汽车(6.29,-0.05,-0.79%)集团公司副总裁吴雪松说。
质量提升是驱动力
在当前国内市场国际化、国际竞争国内化的新竞争格局下，企业的质量发展战略变得越发重要。市场已经反复证明，低质低价没有出路，如何持续、深入、系统地推进质量工作，以满足国际化竞争与经济飞速发展的需要，是企业眼下急需解决的一个重大课题。
作为中国兵器装备集团公司下属的军民结合特大型企业，长安公司一直致力于在继承原有的行之有效的质量管理体系的基础上，创建并启动了质量全面持续提升工程，即QCS工程，以实践破解了这一重大课题。
吴雪松介绍说，QCS工程的实质就是要为公司质量提升战略装上强劲的发动机，提供系统、全面、持续、具有明确目标和科学方法的不断改进的驱动力系统。长安公司认为，质量控制应当从产品策划、设计、制造、供应商管理、销售服务等方面全方位展开，任何一方面出现短板，都必将限制总体质量水平的提高，因为质量工作是一个持续改进的过程。基于此，他们建立了质量绩效评估机制，狠抓产品研发、配套、制造、检验、服务等质量控制；实施质量责任制落实工程，将质量工作职责分解细化到每一个部门、班组和个人，改变以往“质量部门管质量，质量问题人人推”的现象，真正实现“人人抓质量，事事为质量”的工作氛围；同时，还狠抓逆向质量测量、分析和持续改进过程，最终形成市场信息快速反应机制及过程质量问题管理机制，实现从销售、服务到设计、开发的逆向质量问题反馈、分析、改进、验证全过程的PDCA循环。
长安公司在质量控制方面凭借这一个驱动力系统，为实现国际化战略，打造国际一流的长安自主汽车品牌，构建国际化的质量管理体系打下了坚实的基础。“在当前金融危机等不利的市场环境中，我们发现QCS工程已明显增强了长安系列产品的抗风险能力，长安产品仍然保持了上扬的发展态势。”吴雪松兴奋地表示，现阶段，企业如何安然“过冬”？抓住品牌建设这柄宝剑是上策。
据悉，2007年，长安品牌价值达200.26亿元，长安汽车集团实现销售收入581.19亿元，成为重庆市第一家500亿元级企业。总体具备了年产汽车100万辆、发动机100万台的生产能力。
以精良品质“亮剑”市场
作为重庆市摩托车行业五大巨头之一的重庆建设工业有限公司，以一组数据显示，席卷全球的金融危机并没有给建设摩托带来致命打击：1~10月，重庆建设摩托车销量为144万辆，同比增长6.08%，销售收入达48.94亿元，同比增长10.68%，摩托车出口数量同比增长17%，出口创汇达4800万美元，达到并超过历史最好水平。
究其原因，该公司总经理助理刘晖说，公司秉承精“芯”创造世界品质、全心“建设”魅力品牌这一质量方针，以高品质为基础，大力实施品牌战略，走出了一条“技术的建设、品质的建设、品牌的建设”之路。“建设凭借百年军工的精良品质和独具竞争优势的产品，在这次危机中敢于‘亮剑’，也再一次印证企业长期坚持品质战略和品牌战略是明智的。”刘晖发出了这样的感慨。
据介绍，自2003年以来，建设工业围绕品质战略和品牌战略，引进了企划、项目、六西格玛、精益生产和全面预算等管理方法和理念，企业内部管理水平、企业经营效率、产品实物质量等均得到大幅度提升。近几年来，该公司还构建了一个由六西格玛、QC、TPM等组成的全员参与的持续改进系统，对摩托车产品质量进行了大力整顿和提升，开展了10大质量问题攻关，推进了产品精细化工程，推行了产品质量先期策划（APQP）等，提高了摩托车的质量稳定性和生产一致性。
与此同时，建设工业还紧紧抓住摩托车行业大调整、大整合、大洗牌以及国家宏观经济第二次转型的机遇，以雅马哈技术为支撑，全力打造“五芯”系列产品，基本实现了从成本优势向技术优势的转变，走上了差异化发展道路，并成功搭建起了五大平台，实现了三大转型升级。
五大平台包括：规模平台，建设工业销售收入已从2002年13.98亿元增长到2007年56.17亿元；产业平台，大力进行摩托车产品结构调整，提出并实施了“五芯”战略；市场平台，摩托车内、外贸销售取得长足突破；管理平台，对接国际管理模式，建立了具有自身特色的管理模式；人才平台，通过吸引、培育、用好、稳定4个环节，初步形成了一支知识领先、结构合理、业务过硬、精干高效的人才队伍。
三大转型升级包括：一是着眼转换经营机制，健全法人治理结构，深化人事、用工、薪酬三项制度改革，实现体制机制的转型升级。二是着眼于提升制造技术，积极实施技术改造，实现制造水平的转型升级。三是着眼于提升创新能力，提高产品技术含量和管理水平，实现产品结构的转型升级。
上述努力，使建设工业不仅打造出了精良品质和优势产品，而且还营造出了富有自身特色的品牌内涵，经受住了危机的考验。
用精益生产应对危机
国际金融危机犹如狂风暴雨，为什么丰田临危不乱？
对此，重庆青山工业有限责任公司负责人认为，那是因为丰田有精益生产。该负责人强调指出，精益生产不仅可以减小浪费，而且还能增进产品流动，并提高质量。
据介绍，青山公司正是因为坚持了精益生产，并成功搭建了精益制造体系（SPS-TS），使产品制造成本降低10%以上，企业眼下的经济环境中保持了明显的竞争优势。目前，该公司在铝合金箱体、齿轮轴、差速器壳体、主减速齿轮等零部件制造方面实力强劲，拥有长安集团、上汽通用五菱、一汽吉轻、哈飞集团等固定客户及数家控股公司和参股公司。
目前，青山公司已建立了涵盖327项评估点的评估标准，使精益制造工作向流程化、制度化、规范化、标准化迈进。“开展精益制造工作必须抓住的核心点———拉式生产、一个流、标准作业、精益物流。”该负责人解释说，这样可以让他们不断消除浪费、提高管理水平，打造精益平台，提升运营质量，以更先进的技术、可靠的质量和增值服务满足用户的多层次需求。
“金融危机中企业‘感冒’的灵丹妙药不是‘康泰克’，也不是‘白加黑’，它是‘精益生产’。”该负责人风趣地告诉记者。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
11月27日，在重庆市质监局、重庆市委宣传部、重庆市经委等部门联合举办的重庆第六届高层质量论坛上，与会的上百家企业家在纷纷畅谈如何应对金融危机带来的影响时，发出了最响亮的声音———以质量和品牌为突破口，将使企业傲骨寒风，立于不败之地。
“金融危机确实给我们带来了一些影响，然而，严峻的市场同样也传递了另一个令人欣慰的信息，那就是拥有自主品牌和自主知识产权的企业表现出了更强的抗风险能力，我们在不利的市场环境下仍然保持了上扬的发展态势。”重庆长安汽车(6.29,-0.05,-0.79%)集团公司副总裁吴雪松说。
质量提升是驱动力
在当前国内市场国际化、国际竞争国内化的新竞争格局下，企业的质量发展战略变得越发重要。市场已经反复证明，低质低价没有出路，如何持续、深入、系统地推进质量工作，以满足国际化竞争与经济飞速发展的需要，是企业眼下急需解决的一个重大课题。
作为中国兵器装备集团公司下属的军民结合特大型企业，长安公司一直致力于在继承原有的行之有效的质量管理体系的基础上，创建并启动了质量全面持续提升工程，即QCS工程，以实践破解了这一重大课题。
吴雪松介绍说，QCS工程的实质就是要为公司质量提升战略装上强劲的发动机，提供系统、全面、持续、具有明确目标和科学方法的不断改进的驱动力系统。长安公司认为，质量控制应当从产品策划、设计、制造、供应商管理、销售服务等方面全方位展开，任何一方面出现短板，都必将限制总体质量水平的提高，因为质量工作是一个持续改进的过程。基于此，他们建立了质量绩效评估机制，狠抓产品研发、配套、制造、检验、服务等质量控制；实施质量责任制落实工程，将质量工作职责分解细化到每一个部门、班组和个人，改变以往“质量部门管质量，质量问题人人推”的现象，真正实现“人人抓质量，事事为质量”的工作氛围；同时，还狠抓逆向质量测量、分析和持续改进过程，最终形成市场信息快速反应机制及过程质量问题管理机制，实现从销售、服务到设计、开发的逆向质量问题反馈、分析、改进、验证全过程的PDCA循环。
长安公司在质量控制方面凭借这一个驱动力系统，为实现国际化战略，打造国际一流的长安自主汽车品牌，构建国际化的质量管理体系打下了坚实的基础。“在当前金融危机等不利的市场环境中，我们发现QCS工程已明显增强了长安系列产品的抗风险能力，长安产品仍然保持了上扬的发展态势。”吴雪松兴奋地表示，现阶段，企业如何安然“过冬”？抓住品牌建设这柄宝剑是上策。
据悉，2007年，长安品牌价值达200.26亿元，长安汽车集团实现销售收入581.19亿元，成为重庆市第一家500亿元级企业。总体具备了年产汽车100万辆、发动机100万台的生产能力。
以精良品质“亮剑”市场
作为重庆市摩托车行业五大巨头之一的重庆建设工业有限公司，以一组数据显示，席卷全球的金融危机并没有给建设摩托带来致命打击：1~10月，重庆建设摩托车销量为144万辆，同比增长6.08%，销售收入达48.94亿元，同比增长10.68%，摩托车出口数量同比增长17%，出口创汇达4800万美元，达到并超过历史最好水平。
究其原因，该公司总经理助理刘晖说，公司秉承精“芯”创造世界品质、全心“建设”魅力品牌这一质量方针，以高品质为基础，大力实施品牌战略，走出了一条“技术的建设、品质的建设、品牌的建设”之路。“建设凭借百年军工的精良品质和独具竞争优势的产品，在这次危机中敢于‘亮剑’，也再一次印证企业长期坚持品质战略和品牌战略是明智的。”刘晖发出了这样的感慨。
据介绍，自2003年以来，建设工业围绕品质战略和品牌战略，引进了企划、项目、六西格玛、精益生产和全面预算等管理方法和理念，企业内部管理水平、企业经营效率、产品实物质量等均得到大幅度提升。近几年来，该公司还构建了一个由六西格玛、QC、TPM等组成的全员参与的持续改进系统，对摩托车产品质量进行了大力整顿和提升，开展了10大质量问题攻关，推进了产品精细化工程，推行了产品质量先期策划（APQP）等，提高了摩托车的质量稳定性和生产一致性。
与此同时，建设工业还紧紧抓住摩托车行业大调整、大整合、大洗牌以及国家宏观经济第二次转型的机遇，以雅马哈技术为支撑，全力打造“五芯”系列产品，基本实现了从成本优势向技术优势的转变，走上了差异化发展道路，并成功搭建起了五大平台，实现了三大转型升级。
五大平台包括：规模平台，建设工业销售收入已从2002年13.98亿元增长到2007年56.17亿元；产业平台，大力进行摩托车产品结构调整，提出并实施了“五芯”战略；市场平台，摩托车内、外贸销售取得长足突破；管理平台，对接国际管理模式，建立了具有自身特色的管理模式；人才平台，通过吸引、培育、用好、稳定4个环节，初步形成了一支知识领先、结构合理、业务过硬、精干高效的人才队伍。
三大转型升级包括：一是着眼转换经营机制，健全法人治理结构，深化人事、用工、薪酬三项制度改革，实现体制机制的转型升级。二是着眼于提升制造技术，积极实施技术改造，实现制造水平的转型升级。三是着眼于提升创新能力，提高产品技术含量和管理水平，实现产品结构的转型升级。
上述努力，使建设工业不仅打造出了精良品质和优势产品，而且还营造出了富有自身特色的品牌内涵，经受住了危机的考验。
用精益生产应对危机
国际金融危机犹如狂风暴雨，为什么丰田临危不乱？
对此，重庆青山工业有限责任公司负责人认为，那是因为丰田有精益生产。该负责人强调指出，精益生产不仅可以减小浪费，而且还能增进产品流动，并提高质量。
据介绍，青山公司正是因为坚持了精益生产，并成功搭建了精益制造体系（SPS-TS），使产品制造成本降低10%以上，企业眼下的经济环境中保持了明显的竞争优势。目前，该公司在铝合金箱体、齿轮轴、差速器壳体、主减速齿轮等零部件制造方面实力强劲，拥有长安集团、上汽通用五菱、一汽吉轻、哈飞集团等固定客户及数家控股公司和参股公司。
目前，青山公司已建立了涵盖327项评估点的评估标准，使精益制造工作向流程化、制度化、规范化、标准化迈进。“开展精益制造工作必须抓住的核心点———拉式生产、一个流、标准作业、精益物流。”该负责人解释说，这样可以让他们不断消除浪费、提高管理水平，打造精益平台，提升运营质量，以更先进的技术、可靠的质量和增值服务满足用户的多层次需求。
“金融危机中企业‘感冒’的灵丹妙药不是‘康泰克’，也不是‘白加黑’，它是‘精益生产’。”该负责人风趣地告诉记者。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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