装备中国 影响世界
来源/作者：新浪财经 发布时间：2012年12月19日 阅读次数：次
“路之上，是又高又蓝的天，翱翔的鹰，把矫健的身影投向大地。从曼彻斯特到重庆，百年风云，可堪回首？你胸怀雄心，行如骏马，用500亿搭建装备制造的大舞台，期待1 000亿去影响世界，让‘重庆造’为中国，争得大誉！”
这是2012年2月28日，2011年度“振兴重庆争光贡献奖”颁奖晚会向重庆机电控股(集团)公司(以下简称机电集团)董事长、党委书记谢华骏宣读的颁奖词。“振兴重庆争光贡献奖”是重庆市委、市政府授予的全市最高综合性荣誉奖，重在褒奖为重庆市科学发展作出突出贡献的“精英”。事实上，这个荣誉既属于谢华骏个人，也属于他所在新一届领导班子，更属于重庆机电全体员工。
这是继机电集团旗下重庆机床集团原董事长、党的“十七大”代表、现任机电股份副总经理廖绍华荣获2006年度“振兴重庆争光贡献奖”，原机电集团董事长、党委书记孙能义荣获2007年度“振兴重庆争光贡献奖”之后，重庆机电人第三次获此殊荣。同一企业能在短短六年时间里三次获此大奖，在重庆是独一无二的，这不仅是对机电集团为重庆市所作突出贡献的光辉记录，而且也是对机电集团独特而重要的行业地位与强大发展实力的有力证明。如果说前两次是对他们在改革脱困求生存和改革调整谋发展阶段所作出重要成绩的大力褒奖的话，那么这一次，则无疑是对他们在全球金融危机中逆势飞扬和改革开放求跨越阶段所作突出贡献的充分肯定：
科学制定“321”战略，有效化解金融危机的严重冲击，使机电集团打破多年徘徊，并于2010年突破300亿元大关，重返中国企业500强，2011年又迈上400亿元台阶；成功收购英国PTG公司及其3个百年品牌、5项世界先进技术、1项国际领先的核心技术，成为重庆乃至国内“走出去”战略的样板；推动实现了首列地铁车全工序本地化制造；推进重庆直升机产业以及其他新兴产业项目的有序实施……
这三次“振兴重庆争光贡献奖”，浓缩和记载了机电集团自成立以来尤其是近几年来，在“装备中国、走向世界”的宏大愿景引领下传承发展、创新跨越、凝心聚力、管理强企、文化兴企的艰苦探索与实践创造。其中蕴含的宝贵思想与典型经验，在激励着数万名重庆机电人奋勇向前的同时，也为中国其他企业的科学发展提供了有益的启示和借鉴。
愿景引领成长
成就源于梦想。国际公认的研究业务重组、组织变革和企业复兴等管理问题的世界权威詹姆斯？钱皮说：“描绘一个梦想，并将他人凝聚于这个梦想周围——正是领导力的精髓。”
重庆机电人掌握了这个精髓。几届领导班子都坚持以“装备中国、走向世界”这一共同梦想或共同愿景，作为引领重庆机电人点燃冷却的引擎、放飞成功的希望的强大动力，在改革开放中从求生存到求发展再到求跨越，一步一个脚印地前进，在艰难困苦中玉汝于成，铸就辉煌。
成立于2000年8月的机电集团，是在撤销原机械工业管理局、电子工业管理局、冶金工业管理局基础上三合一组建的，2004年重庆重汽集团又整体并入机电集团。成立初期的机电集团，所属的55家企业资产总额约75亿元，营业收入27亿元，亏损企业累计亏损5.1亿元，亏损面达68%，净亏损3.5亿元，资产负债率高达107%；许多企业处于停产半停产状态，亏损千万元以上的企业19户，一半以上企业拖欠职工工资、医药费、养老失业金等。面对“摊子大、负担重、问题多”的严峻局面，机电集团力求通过改革以脱离困境、调整以谋求发展。首先是实施减员增效、下岗分流，减轻企业包袱。然后通过精干主业，抓大放小，使企业向“专、精、特、新”方向发展。其做法是将当时的企业分成发展类、淘汰类和培育类三类，并实施“三三一”减幅缩链工作——“三退出”，即劣势企业破产退出，国有股份从发展前景不明显的企业中退出，空壳企业清盘退出；“三合并”，即相关产业和工艺进行合并，相同管理模式企业进行合并，参股企业合并；“一”提升，即提升重点企业管理层次。从2004年开始进行减幅缩链整合以来，通过债务重组、引资嫁接、土地置换、破产退出等方式，减幅缩链146户企业；破产企业21户，减少负债近40亿元；安置职工3万余人，其中还创造了异地(江苏无锡)安置873名破产企业职工的国内先例；对35户企业进行了改革改制；对36户企业实施了投资主体多元化股份制、公司制改造；对45户企业按现代企业制度进行了规范，完善了法人治理结构；先后与国内外500强企业合资合作项目近20个，引资总额近30亿元。这一系列壮士断腕、伤筋动骨、脱胎换骨、强筋壮骨的改革调整和破产重组举措，使机电集团扭亏增盈、绝处逢生，重新焕发出强大的生机与活力。
与此同时，机电集团紧紧抓住重庆市“退二进三”“退城进园”和污染企业搬迁这一历史性契机，实施“旧貌换新颜”工程，对26户企业实行整体搬迁，大力推进机电工业园区建设。2004年至今，机电集团规划投资196亿元进行工业园区建设，已完成投资65亿元，建成投产22户，在建企业11户，改变了过去“老、大、粗、黑”的状况，形成了布局合理、定位准确、资源共享、上下游产业链互动的格局，促进产业高新化、企业集群化、产品高端化，促进节能减排和资源节约集约利用。全部建成投产后将实现350亿元销售收入，增强发展后劲。
机电集团的改革发展稳定工作一直得到市委、市政府、市国资委和各级部门的热情关心和大力支持。2005年，在时任常务副市长、市国资委党委书记黄奇帆和市政府各部门及各方支持下，通过工商银行(4.10,-0.02,-0.49%)债务打包打折回购等方式处置了25亿元债务，使机电集团资产负债率从2003年的110.65%下降到2006年的70.4%。2004年集团销售收入、工业总产值首次突破100亿元，结束了连续亏损局面，实现盈利，出口产品首次突破亿元大关。2004年成为资产总量和销售收入“双百亿”的特大型企业集团，2005—2007年连续三年跻身中国企业500强，列中国综合制造业第八名。2006年资产总量和销售收入双双突破200亿元。2007年7月，经过改制重组，涵盖商用车零部件、电力设备、通用机械、机床工具四大主营业务，下辖43户企业的“重庆机电股份有限公司”成立。2008年6月13日，“重庆机电”在港成功上市，成为重庆直辖10年来首家登陆国际资本市场的国有企业集团。2009年10月，重庆机电获得中国香港“影响中国？共和国60周年？十大最具进取上市公司”称号。2010年7月28日，重庆机电在英国正式举行了收购PTG的交割仪式。2011年8月16日，重庆机电欧洲创新中心挂牌仪式在英国曼彻斯特隆重举行，精密技术集团有限公司、重庆机电欧洲营销中心、重庆机床&PTG欧洲机床研发中心也同时挂牌。这标志着重庆机电收购的英国PTG经过一年磨合过渡，已获得稳定的发展；标志着重庆机电构建24小时全球研发格局、零距离对接世界先进技术有了崭新的平台；标志着重庆机电“装备中国、走向世界”有了更加强劲的动力引擎。
目前，机电集团已经拥有国家级技术中心1个，省级企业技术中心24个，行业技术中心1个，博士后科研工作站2个，是装备制造业多个细分行业标准制定者之一；有11项国际领先技术，50多项国内领先技术；与美国康明斯、瑞士ABB、意大利依维柯、美国GE等多个世界500强企业有技术或股权合作关系；拥有中国名牌产品1个，重庆市名牌产品41个；拥有中国驰名商标3个；有80个国际国内知名产品，有5个领域在国际领先，13个领域在国内领先；有10个产品的市场占有率居国内前三，8个产品的市场占有率居全球前列；汽车、内燃机、水轮机、机床等18种出口产品，覆盖了全球56个国家和地区，越来越多的“重庆造”正在抢占国际国内两个市场。
“在我们国家过去几十年工业化的进程当中，形成了全球最为庞大的机械装备工业体系，但是我们还处在中低端的领域，在高端领域，我们和发达国家的先进企业相比还有很大的差距。因此，怎样快速提高我们的装备制造水平，是我们搞装备人的历史责任。我们的梦想就是要装备中国、走向世界。”面对已经取得的成绩，机电集团的新领导班子始终保持清醒头脑，如此反复地告诫自己和员工。
记者在采访中发现，凝聚着重庆机电人集体智慧的“装备中国、走向世界”的企业愿景，已深深地根植在机电集团每个员工的心中，成为推动企业与员工共同成长的精神动力。“当一群人真正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的任务。”彼得？圣吉在《第五项修炼》中的这一论断，在机电集团的10年发展特别是近三年的创新跨越中得到了较好的印证。
创新推动跨越
2009年6月30日，机电集团的接力棒交到了以谢华骏为董事长、党委书记，黄勇为总裁的新一届领导班子手中。当时的形势逼人：一方面，机电集团的营业收入已经连续三年在200亿到230多亿元之间低速增长，员工工资落后于重庆市平均水平；另一方面，世界金融危机的滞后效应使企业2009年上半年各项主要经营指标月月下滑。对此，新班子在果断采取“抓订单、抓调控、抓成本、抓内配、抓创新、抓项目、抓融资”等一系列“止滑促增”的措施保增长的同时，领导班子成员分头深入一线进行调查研究、望闻问切，寻找集团治理和发展的良策。
自助者天助。经过艰苦努力，新班子率领全体员工有效化解了金融危机带来的严重冲击，当年实现资产总额231亿元，同比增长7%；营业收入258亿元，同比增长8%；利润15.2亿元，按并表口径计算，增长了53%。在抓好当年经营任务的同时，领导班子成员们经过广泛深入调研与集思广益，在深入调研和综合分析国内外大势与世情、国情、市情和企业实际基础上，凝聚重庆机电人理想、信念、使命、责任、智慧和目标的“321”战略也于2010年初锻成出炉，即完成三大建设：把集团建设成为西部装备制造业高地，建成千亿级产业集团，建成具有国际竞争力的企业集团；达到两个目标：即在2012年力争实现营业收入500亿元、2015年力争实现营业收入1 000亿元；实现一个愿景“装备中国、走向世界”。
在中国，虽然很多企业都在谈战略、定战略，但是其间的差别是巨大的。正如吉姆？科林斯在《从优秀到卓越》中所言：“危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标都是理解的结果。从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而平庸的公司则基于虚张声势确立目标制定战略。”“321”战略正是大胆创新和理解的结果。
在机电集团，“321”战略不仅是旗帜与号角，而且行军路线清晰、严谨，步步踏实，招招过硬，可执行、可衡量。其第一步500亿目标主要有五大项目做支撑：其一是30万吨高端铸造，投资36亿元，实现50亿元规模；其二是“城市矿产”循环产业园，投资50亿元，实现100多亿元规模；其三是10万吨电解铜，投资10亿元，实现50亿~60亿元的销售规模；其四是轨道车辆，到2012年，生产450多辆城市轨道车，实现35亿元规模；其五是上依红汽车公司(即：上海—依维柯—红岩)扩大产能，生产3万~4万辆车，实现60亿~80亿元规模，新增40亿元收入。五大项目可实现新增280亿~290亿元收入，加上2009年的原有规模250多亿元，以保证第一步目标实现。
其第二步1 000亿元目标，着力通过“四个新”路径实现：其一是新技术实现提升，即在原有的产业规模上，通过自主创新和技术创新实现新的提升；其二是新产业促进增长，即通过对新项目的建设和新领域的渗透实现新的增长；其三是新扩张并购重组，即在国际和国内进行卓有成效的并购，将自我积累发展与资本并购发展有机结合起来；其四是新渠道多元融资，即通过多种渠道、多种形式筹措资金，以解决企业快速发展对资金的渴求。
对于“建设成为西部装备制造业高地”和“建成具有国际竞争力的企业集团”，机电集团也有自己的深入理解与不懈追求：“至少我们的核心竞争力、品牌影响力、市场占有率，包括我们的盈利能力、管理水平、人才集聚，这些都领先以后，才可以称为高地。”而要具有国际竞争力，就要在产业、资本市场、社会等方面具有国际影响力：一是资本市场的国际影响力，在国际资本市场能引起关注和影响；二是企业重大行为在国际市场有影响力；三是承担社会责任的能力和贡献与国际合规；四是企业有良好创新思维及商业表现；五是在公众视野中的活跃程度对主流阶层有良好的影响；六是企业重大商业行为对所处产业及上下游有良好的带动；七是企业领导驾驭国内外商业风险有较强的能力；八是企业具有前瞻性的战略眼光并且商业表现良好(或者，企业在本行业处于前三名；企业年度经营状况保持增长势头，市场份额稳定或上升；企业积极参与社会经济进程，是重大商业活动的主角或参与者；企业是商业规则的创立者或颠覆者；企业领导者是具备企业家精神的企业领袖。)。如是，才具备了国际竞争力。
对于“装备中国、走向世界”的愿景，机电集团认为，不是停留在中低端水平装备中国、走向世界，而是至少在其细分的领域内，在已从事的产品领域里能做到最强、最好、最大，为中国及世界提供精良的装备。
“321”战略并非自吹自擂、纸上谈兵。且不说作为西部地区最大的综合装备制造企业，机电集团目前的产品谱系中，已有几个是全球排名第一。比如，重庆ABB大型变压器，在整个ABB集团里，中国ABB产销量是最大的；还有重庆康明斯的大马力发动机销量，在康明斯中国区也是第一；机床集团的数控滚齿机，全球销量排名第一。除此之外，綦齿传动的客车变速器，水泵公司的水泵，江北机械的离心机，通用集团的离心式压缩机、制冷机等，也都是国内市场占有率比较高的产品。更为重要的是，“321”战略目前执行状况良好。通过2011年“项目落地年”与2012年“项目攻坚年”的实施，支撑第一步目标的五大项目及其他工作正在按计划节点有序有力有效推进。如重庆长客的轨道交通项目今年已经如期达产，进入行业前三。同时，支撑第二步目标的“四个新”路径也步履矫健、硕果不断。在新技术实现提升上，如水泵公司作为国家定点的两个企业之一，先行成功试制了核电用的二级上充泵，既弥补了国内空白，也解除了国外在这个设备上对国内技术发展的牵制，同时，给国家节省了大量外汇。在新产业促进增长上，如风电产业、环保产业、轨道交通产业、直升机通用航空产业等取得重要进展。在新扩张并购重组上，收购的英国PTG公司与吉林大安晨飞公司，不但当年收购当年盈利，而且实现持续盈利。在新渠道多元融资上，与中石油(8.90,-0.01,-0.11%)合资组建的昆仑租赁公司意义重大，运营效果良好。近年来，集团还通过短融、发行公司债券、中期票据等多种金融工具，筹集发展资金超过50亿元，确保了集团提速发展的资金需要。
彼得？杜拉克认为：“能使平凡的人足以完成不平凡的事的组织，才是好的组织。”近几年跨越发展的实践证明，以“321”战略为统领的机电集团是一个好的组织。事实将继续证明，重庆机电人将在这一战略的鼓舞下，在平凡的岗位上完成他们不平凡的使命，实现他们不平凡的伟大目标和宏伟愿景。
观念凝聚力量
有人说：“企业领导者的人生观，决定企业发展的高度和综合竞争力。”有人说：“思路决定出路。”有人说：“观念一变天地宽。”机电集团这几年的实践，证明了这些说法的真理性。
有研究表明，一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至三年。但是从谢华骏只身空降到机电集团履职董事长和党委书记的三年来，企业不仅没有出现波动，反而率领企业结束了三年低速增长、呈现跨越发展的良好态势。记者曾就这个话题，在采访中与机电集团的部分高层、中层员工及谢本人讨论。谢华骏认为，这是机电集团领导班子成员团结一致、集体智慧和全体员工共同奋斗的结果。而其他人则认为，其中最重要的原因是作为掌舵人的谢华骏践行的经营思路和哲学理念把方方面面的因素、力量凝聚成为推动企业发展的共识与合力。择其要者有以下几点。
一是承前利后的接力发展观。谢华骏认为，任何领导人的任期都是有限的。在任期内仅完成任期目标还不够，要把前任好的东西传承下来，在离任时还要能为继任留下好的东西。尤其不能以否定前任、前一届班子的成就来突出自己，为了突出自己而另起炉灶另搞一套，那样的话人心和企业就乱了，就会产生大的波动和震荡。在任期内领导者要有为后人种树的胸怀，对企业长远发展有利而对任期政绩无益的大的投入要果断投入。有的领导者一到59岁，该投资的不投资，该拍板决策的不敢拍板决策，只盯住任期内那点短期所谓“政绩”，企业发展就被极大地耽误了。在机电集团，新班子没有搞成员大换班，而是充分尊重和信任他们，调动他们每个人的积极性、创造性；在“321”战略制定上，是将原有企业愿景和千亿口号合理吸取并创造地理解，使之转化为既深入人心又可操作执行的发展战略；在企业文化培育上，根据新的战略需要对原有文化体系中的经营理念作了适度调整，改“坚韧”为“敬业”，变“振兴”为“提速”。为总结10年来的发展经验，机电集团隆重举行了成立10周年表彰暨文艺汇演，精心编著了《十年》一书，聘请音乐名家谱写了《机电之歌》。在庆祝大会上，新班子高度评价了在过去10年所取得的成绩与经验：“过去十年机电集团最主要的表现是企业实力明显增强，最有效的举措是改革发展思路创新，最鲜明的标志是技术不断获得进步，最明显的进步是可持续发展能力增强，最突出的亮点是一批新兴产业得到拓展，最有力的支撑是体制机制改革得到深化，最宝贵的成果是文化机电基业长青，最可贵的精神是积极践行社会责任，最可靠的保障是坚持党的建设。”他们感谢前几届领导班子为机电发展打下了好的基础，为企业发展付出的心血和作出的贡献。谢华骏告诉记者，他的最大愿望是：“当我离开的时候，给企业留下一个很好的发展机制、富有生命力的企业文化、很好的发展惯性。当我再回到企业时，看到在一届届班子带领下发展得更好！”这就避免了折腾，把握住了使企业从优秀走向卓越的“命运之轮”，避免了“厄运之轮”。
二是“忠诚情义”的人生观。谢华骏说“忠诚情义”代表他的人生观，并希望机电集团的中高层管理者能努力践行。
“忠”就是忠于职守、忠于事业、忠于祖国。爱国是从爱家乡开始的。他说：“我一直想要尽自己的努力，让山城的名片更加响亮。”他强调：“重庆机电集团作为装备制造企业，必须坚守‘实业报国’的理想信念，一心一意地致力于不断提升中国装备制造业水平。”
“诚”就是以诚为本、诚信待人。就是做到诚实不作假、诚恳不虚伪、诚信不违约。就是直面企业的环境、成就、困难、问题，不做作、不弄虚作假、不讳疾忌医、不文过饰非。对客户要诚，对员工要诚，对政府要诚，对投资者要诚，对上下游企业也要诚。作为上市公司，重庆机电十分重视“给投资者回报”的理念，2009年来每年分红比例都保持在公司利润的30%以上，力求无愧投资者的信任与支持。
“情”就是情系员工、以人为本。这方面，机电集团几届班子在处置企业破产和职工下岗分流过程中实践的变“关门走人”为“走人关门”的做法特别值得称道。他们还坚持在金融危机肆虐时不裁员，企业发展时让员工分享发展成果。谢华骏认为，企业家有干事创业的激情和抱负固然重要，心怀职工冷暖、懂得回报社会同样难能可贵！他强调机电集团在实现“321”发展战略过程中，要做到“大幅增进职工幸福感，让职工充分享受企业发展所带来的成果和喜悦”。这“情”不仅体现在对本部员工的关爱上，也体现在对并购企业员工的关爱上。在重庆机电收购PTG的交割仪式上，谢华骏充满人文关怀的质朴演讲给人留下了深刻印象。他说：“在此之前，无数个难忘的瞬间历历在目：当我们在交割前派出观察员团队时，这里的每一位员工用自己的行动表现出极大的配合与支持；当我们每一次来到这里时，都会看见每一位员工脸庞上洋溢着会心的微笑。这一切都是那么让人感到美好，那么融洽，那么和谐！我为我们这个大家庭又增添新的一员而备感欣慰和喜悦！在此，我正式欢迎你们加入我们这个和谐、和睦的装备制造业大家庭，期待你们为共同实现重庆机电的全球化战略而努力！此时此刻，我还要告诉我的员工们：虽然我不能常到英国看望你们，但在中国、在重庆我会非常想念你们。期待你们到中国、到重庆参观交流！”这里没有官腔，只有亲切。对此，PTG公司的英国员工讲，这一下子让他们成了中国国有企业的职工，又回到了装备工业的大家庭，愿与重庆机电一起继续完成传承经典、研发创造、走向世界的梦想。
“义”就是意义、道义、大道无垠，做有社会责任感与使命感的企业公民。管理大师彼得？杜拉克提醒管理者们：“人们是为了一个目标，而不仅仅是为了谋生来工作的。他们需要在工作当中找到工作的目的和意义。当他们这样做时，他们就不仅会提高生产力，而且也会成为更好的人，为家庭和社会作出更多的贡献。这样，一个超越盈利的公司使命和目标，就会成为公司的组织原则。”在机电集团的几天采访，记者明显感觉到在“321”战略的感召下，“机电集团这支团队纪律在增强，信心在点燃，激情在迸发，血性在激荡，正激情满怀地为打造中国西部装备制造业高地奋斗”所言不虚。
三是“精心谋事，激情干事，大气处事，和谐共事”的工作观。这是谢华骏对自己和领导班子成员及管理层的要求。谋事要精心，首先要正心、无私，才能排除因一己私利或小团体利益、成见或偏见对事实判断与决策的干扰；谋事要深，以达到事物的本质联系把握其规律；虑事要远，以认清事物发展的趋势尤其是趋势之转变。这样“精心谋事”才能增强预见性，减少盲目性，提高决策的科学性。为弥补自身可能发生“谋事”之不足，机电集团率先在重庆市属国有企业中建立了“资本营运智库”，聘请专家担任顾问。对于这一创新举措，市国资委领导给予了高度评价：“机电集团聘任6位资本运营专家组建顾问团，在全市国有企业中具有案例性和示范性，具有在全市国有企业中提倡和推广的价值。”目前，集团正在建立“企业管理智库”以及“项目规划智库”。通过这三大智库的建立，加之对机电股份上市平台的充分利用，将使机电集团站得更高，飞得更远。
干事要有激情，即要有充满自信、乐观、积极进取精神，有不甘落后、敢于作为、敢于担当的勇气，有千方百计克服困难、化解难题的决心。“关键时刻站得出来，冲得上去，亲临一线，靠前指挥，具有时不我待、舍我其谁的责任感，才称得上真正的企业家。”在收购英国PTG公司时，谢华骏因脚踝骨折而坐着轮椅、拄拐上阵，远赴英国领军谈判，直到取得成功。其身先士卒的表率作用，不仅感动了同事，也赢得了谈判对手的尊重。
处事要大气，一要有大局意识，站在全局谋局部，克服局限思考；二要有海纳百川的大胸怀，主动听取不同意见、尊重反对意见；三要着眼于战略大目标导向，不搞机会主义；四要大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较；五是如稻盛和夫(微博)所说，具备同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同情况加以灵活运用的超人的大智慧(4.23,0.00,0.00%)。
共事要和谐，一要坚持少数服从多数，同时注重尊重和保护少数；二要坚持存异求同、和而不同；三是不搞拉帮结派和“办公室政治”；四是不回避矛盾，但要讲策略和分寸。
知行合一的哲学观。在机电集团采访，你会真切地感受到这个企业在格局上的大气、在战略上的远见、在作风上的清新、在心智上的开放和在发展势头上的蓬勃。机电股份廖绍华副总经理认为：“这是由于谢董事长秉持的知行合一的哲学思维为我们企业开启了一种大智慧之门，显示出一种哲学的力量。他用辩证思维认识处理问题，总能从看似一团乱麻中理出头绪、在重重迷雾中厘清方向。有些口号过去我们也曾提过，但现在我们却以实际行动将它做出来了。”
记者在与谢华骏多次交流接触中，透过其俊朗矫健的外表和自然率性的言行，强烈地感觉到洋溢在他身上的哲学理性与澎湃激情。他的言行不做作、不摆谱、不端架子，与人交谈中偶尔夹杂的几句“重庆崽儿”特有的口语，无形中更凸显了他内心强大的自信与全局在胸、理事自若的底蕴。这与他的丰富实践相关。多年来，他经过多岗位多层次多领域磨砺，在政商两界的角色中频繁转换。从三峡洗衣机总厂党总支副书记到市第二轻工业供销总公司副总经理，从市工艺美术公司经理、党委书记到重庆化医控股(集团)公司副总裁、总裁，再履新重庆机电控股(集团)公司董事长、党委书记的实业界党政运营经验；从市二轻局副处长到副局长，从市再就业工程领导小组办公室秘书长到市国资委副主任、再到市政府副秘书长、市政府办公厅党组成员的政界历练，炼就出一种透过现象看本质、撇开浮云抓趋势的哲学智慧。这种智慧，使他在带领机电集团攻坚克难、乘风破浪前进的征程中，能够删繁就简、举重若轻，在卓有成效地履行着董事长“看别人看不到的地方，想别人想不清的问题，算别人算不明白的账目，拍别人拍不了的板”的职责的同时，以理想者的梦想激活员工的梦想，以创新者的热情唤起员工的热情，以教练者的自信培育员工的自信，以领导者的身正引领员工的正行，以强烈成功愿望所驱使的领导魄力与内心感受创造伟大的恢弘愿景，吸引、激励、感染、带领着机电集团的领导班子及其广大员工一道奋进。
谢华骏告诉记者：“作为董事长，我对内主要做好三件事：第一是出点子出思路，让大家去奔一个方向；第二是用干部，把人选好配好；第三是调动人的积极性，让他们义无反顾地全力拼搏。”总裁黄勇对记者说：“我们经营层的职责，就是把董事会的决策与董事长的意图执行好，完成预定目标。”明确的角色定位和领导班子的带头实践，使机电集团的风气与面貌为之焕然一新。就记者采访中接触的部分高层领导而言，他们对董事长、党委书记谢华骏的领导智慧、治企方略、人格魅力和工作艺术是心悦诚服的；而谢华骏则表示：“看到机电集团有一支冲锋陷阵、能打胜仗的团队茁壮成长起来，内心的喜悦便油然而生。”在机电集团，领导班子成员之间的这种信任、尊重和相互支持是发自内心的，而非表面的。
1922年，曾经有一个叫约翰？布侃的人在《东方主义》一书中说道：“你有没有想过中国的例子？中国有数以百万计的好头脑，却被空洞花哨的玩意弄得创意殆尽，他们没有方向，也没有驱策的力量，因此所有的努力加起来全是一场空。全世界都因此而耻笑他们。”学者余秋雨先生认为这描述了中国组织的内耗结构。“在内耗结构中，聪明的头脑加在一起必定什么也不是，互相攻陷的理由必定空洞又花哨。”“百般使命，只要人际关系复杂，便什么也做不成；反之，山高路远，只要人际关系单纯，便怎么也走得通。”如今90年过去了，在我们不少企业事业单位中还不时看到这种内耗现象，让人痛心疾首。
机电集团新一届领导班子内可谓群星灿烂，每个人的成长背后都留下了一串闪光的足迹。如集团总裁黄勇，曾先后荣获中国机械工业青年科技专家、重庆市十大杰出青年企业家、亚洲管理创新百名杰出人物等荣誉称号；集团监事长段荣生，曾获重庆市劳动模范、全国机械冶金建材系统优秀工会之友、重庆直辖10周年精神文明建设先进工作者等荣誉；集团党委副书记、机电股份总经理余刚，曾荣获2011年度中国工业先锋人物、重庆市国资委国企贡献奖等荣誉；集团副总裁杨明全，曾获2011年度国企贡献奖先进个人等荣誉；集团副总裁王冀渝，曾获重庆市工业系统(经济运行)先进工作者、重庆市再就业工作先进个人、重庆市安全生产先进个人等荣誉；集团副总裁陈萍，曾获四川省轻工系统职改先进工作者、重庆市市级机关优秀团员、新长征突击手等荣誉；集团财务总监王家勉，获重庆市法律工作先进个人、重庆市局级先进个人、优秀共产党员等荣誉；集团党委副书记、纪委书记冯万涛，曾获重庆市科学发展观活动先进工作者、重庆市优秀组工干部、全国机械行业优秀政研会工作者等荣誉。这些堪称精英、堪当大任的人物，既是个个都能披挂上阵、独当一面的高手，又是人人都能为实现共同目标、成就伟业而协力同心的群雄。他们在制定、传播和实践“321”战略以及上述发展观、人生观、工作观、哲学观和经营理念的过程中所表现出的那种“英雄所见略同”的内在共识，以及良好的思想政治素质与求真务实的工作作风，不但有效避免了约翰？布侃所描述的那种内耗结构的形成，而且建立起一种新型的和谐发展的系统结构，将天时、地利与人和有机结合起来，成为推动机电集团跨越发展的强大合力。
管理铸就强大
《从优秀到卓越》认为：“一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。”要想把企业做强、做优、做大、做久，就必须把管理作为最重要的基本功常抓不懈。
集团管控历来是企业界的难题之一。机电集团由几个局级单位合并组成，幅度宽、链条长，集团属下二三级企业多达近百家，涉及独资、控股、参股多种形式，市内市外和国内国外多个地域，汽车及零部件、电工电器、通用机械、机床工具、城市轨道交通、军工电子信息、有色冶炼、高端铸造、直升机产业等多个板块。如何通过有效地管控，使机电集团成为一个有机的整体，既能充分发挥各分、子公司的积极性，又能最大限度地发挥集团整体的系统优势，从而做强、做优、做大，是考验集团领导层智慧的一大难题。
新一届领导班子的破解难题之法体现了其匠心独运的智慧。
转变总部作风，理顺“母子”关系。机电集团总部层面的管理队伍，基本上是由几个局的干部组合起来的，以往的行政机关概念并未完全消除，缺乏服务基层企业的意识；而下属企业对集团的观念也不强，往往自行其是。新班子上任后，一方面强调集团总部机关要转变作风，增强服务基层的意识和能力。要求总部机关工作人员必须认识到，对集团公司来说，没有分、子公司，集团也就失去了存在的基础、意义与价值。要将所属分、子公司作为自己安身立业的根基看待，当作自己生存发展的衣食父母去对待。因此，总部机关的每个部门及其员工，都要竭力为下属企业服务、排忧解难，不得怠慢、推诿、敷衍塞责，决不允许门难进、脸难看、事难办的现象发生。另一方面则强调集团公司的整体性和一致性。要求各下属公司要在“321”战略统领下，在事关构建并发挥集团整体优势、系统优势、持久优势等“大政方针”上与集团保持一致，不得各行其是像一盘散沙式的集而不团、集而难团。同时从组织上打通总部机关与分、子公司干部交流的渠道，在选派部分表现好的总部机关干部去下属企业任职的同时，也从下属企业抽调表现好的干部到总部机关工作，前者为基层带去了总部的全局意识和开阔眼界，后者为总部带来了基层工作的经验和技能。这种持续的双向交流，既为干部成长拓宽了通道，为复合型干部的提高夯实了根基，也加深了集团公司与分、子公司对“母子”关系的理解与认同。再加上集团内配市场的构建与启动，又进一步密切了集团内部各企业之间在业务上的联系。经过这几个方面的努力，“现在分、子公司与集团的关系很融洽！”接受采访的人几乎都对记者这样说。
构建发挥集团优势的机制与平台。要发挥集团优势，首先要能对集团内的各种资源进行优化配置和充分利用。为此，机电集团构建了10个统一的管控平台：(1)构建统一投资平台，实施高效投资、规模融资和招商引资；(2)构建统一信息平台，将企业运行中的财务、研发、采购、人力等各类资源、运行参数纳入有效监控范围之内；(3)构建统一科技创新平台，集中资源进行重大、关键技术攻关，以现有技术中心为基础，使产品研发逐步向设计研究院模式转变；(4)构建统一资金管理和财务结算平台，建立资金池，对企业应收账款、存货、成本、产销等状况进行实时监控和财务分析；(5)构建统一大宗物资集中采购物流平台，规范供应管理，利用批量优势降低采购成本；(6)构建统一的客户网络共享平台，整合销售网络、客户资源，全方位提升市场信息的把握能力，降低营销成本；(7)构建高端设备共享平台，统一管理重大核心制造能力，建立企业大型、高精设备的数据库，充分发挥设备的潜能；(8)构建人才培养选用平台，优化人力资源管理，健全和完善高端人才的培养、选聘、使用、考核、激励机制，使人才始终保持蓬勃创新的活力；(9)构建风险防范平台，统一设置预警体系，重点建立和完善大宗物资采购、预算管理、应收账款管理等方面的制度；(10)构建企业文化体系平台，统一核心价值理念，以机电集团的共同愿景和文化理念引领、指导各下属企业的文化建设与行为，形成既有统一文化，又有下属企业活力的强大而持久的软实力。这些平台的构建与运行，为集团公司优化资源配置、发挥资源作用、提高运营效益效率创造了条件，也使集团与下属企业之间以及下属企业相互之间，有了机电集团是一个骨肉相连的大家庭的整体感。
优化资源配置对提升运行质量的作用是显著的。如机电股份通过建立起资金池、大宗物资集中采购等协同平台，有效缓解了去年银根紧、能源紧、高通(微博)胀、高成本带来的巨大压力，为企业进一步增效奠定了基础。2011年，公司资金池向资金困难企业“输血”近5亿元。依托资金池与银行签订战略合作协议，公司贷款100%执行基准利率。同时，资金池投资理财“造血”，获得综合收益3 400多万元。对所属企业的主要钢材品种和轴承实行集中招标采购，累计降本达到2 200万元。不仅如此，统一资金池与大宗物资采购平台的建立，还有效地堵住了过去这两个链条上存在的出血点和管理漏洞，减少了腐败现象发生的几率，保护了一部分干部免受腐蚀。
调整优化结构为做强做大奠基。系统论认为，系统的性质取决其结构，结构优、强则系统优、强，结构劣、弱则系统劣、弱。机电集团根据国家产业政策、行业趋势和自身实际，通过六大调整进行结构优化，即加大资产结构调整，优化资本运作，实现从新建为主向并购重组并重转变；加大产权结构调整，优化股权结构，实现由产权一元化向产权多元化转变；加大产业结构调整，优化产业布局，实现从关注现有产业发展向高端、环保等新兴产业扩张并重转变；加大产品结构调整，优化升级转型，实现从常规化、同质化的低端产品向特色化、差异化的高端、绿色、精密产品转变；加大产能结构调整，优化产出能力，实现由低质高耗低效产能向优质低耗高效产能转变；加大组织结构调整，优化人才队伍，实现从境内非上市公司的运作模式向境外上市公司的运作模式转变。
健全规章制度为可持续发展护航。集团总裁黄勇认为：“企业管控的关键是建立对制度的敬畏而不是对人的敬畏。”机电股份总经理余刚认为：“竞争的基础是制度建设，竞争致胜要有科学严密的制度作保证。当人管人被制度管人取代、离开我这个总经理企业仍然能自我良性发展时，总经理的权力归零就是最好状态。”机电集团及其控股的机电股份高度重视抓制度建设，除严格按照《公司法》《公司章程》《香港H股上市规则》和《国有资产监管管理条例》等法律法规运行外，还结合自身实际制定了一系列管理规章，如：制定颁布了《重点子企业负责人年薪管理办法》《投资项目管理办法》《创新奖励办法》《新产品绩效考核管理办法》《抵押贷款及对外担保管理办法》《投资项目管理办法》《安全生产管理办法》《大宗物资采购实施细则》《企业预算管理制度》等管理制度。其中，机电股份2011年通过“制度建设年”活动，修订完善了89项制度，并在各项工作做到了规范有序、高效执行。
在集团内大力推行精益管理。如：綦齿传动认真组织实施副箱、齿轮、锥齿、装配生产精益示范项目；机床集团制订《装配分厂现场6S管理办法》，整合物流配送系统；水泵公司严格控制采购环节，加强外购和外协价格管理；卡福公司建立部门和员工绩效考核模式和销售预测模型，全面推进6S、TPM管理；重通集团模仿6S样板区开展6S活动，建立5个6S样板区，等等，不但取得了降本增益的明显成果，还使精益理念逐步深入人心、管理方式逐步改善。
朱镕基任总理时曾经一再告诫我们：“摆在全党全民面前的第一是管理，第二是管理，第三还是管理！只有管理才是最困难又是最神圣的任务。”对于将“提速”作为经营理念之一、六年要翻两番的机电集团来说，炼就过硬的管理功夫正是其构建集团系统优势的基础和实现“321”战略的重要支撑。
文化长青基业
有些学者认为，中国经济已经步入中速增长时代。而在中速增长时代，企业之间拼的是管理的基本功和战略的远见力，拼的是文化的底蕴。中速增长时代，推动企业持续发展的一是技术，二是管理，终极力量是组织文化、价值理念、内部规则，这是制约企业成长的核心问题。
机电集团一直比较重视企业文化建设。新班子上任之前，已经形成了以“装备中国、走向世界”为愿景，以“建强国之基，攀制造之巅”为宗旨，以“为中国乃至世界装备制造业作贡献”为使命，以“坚韧、创新、提速、振兴”为经营理念，以“诚信、创新、和谐、共赢”为核心价值观，以“自动自发、坚韧坚定、提速提效、创新创优”为企业精神，以“技术、品牌、人才、文化”为核心竞争力的企业体系。新班子在传承既有文化基础上，根据新阶段发展需要，提炼出“敬业、开放、创新、提速”作为新的经营理念，在管理层大力倡导“接力发展观”，“忠、诚、情、义”的人生观，“精心谋事、激情干事、大气处事、和谐共事”的工作观以及知行合一的哲学观，以此与“321”战略相互匹配，从而将企业文化建设推进到一个崭新的阶段，展现出良好的精神风貌和优异的文化特质。
强烈的开放意识。重庆机电人认为“开放是一种意识，更是一种姿态”。而他们实际上更修炼成了一种胸怀、一种境界、一种心智模式，以全球视野、世界眼光组合“两个市场、两种资源”。一是2010年6月，重庆机电收购英国精密技术集团公司(PTG)终于功德圆满，当年完成销售收入约1亿元人民币，实现利润总额约230万元人民币，取得了当年收购当年盈利的佳绩。2011年实现销售收入突破2.3亿元人民币，较2010年翻了一番，实现利润1 520万元人民币，是2010年的5倍；2012年发展更好，上半年已经实现利润1 000多万元。二是在英国设立了重庆机电欧洲创新中心和欧洲营销中心两个海外平台。三是新PTG“返程投资”，与重庆机电集团下属机床集团合资组建了重庆霍洛伊德精密螺杆制造有限公司，开启螺杆生产基地建设，引进外资400万英镑。四是由PTG与机床集团合作研发的磨齿机已在国内机床展亮相，受到国内同行的高度关注和用户好评。
此次堪称经典的海外收购，使重庆机电的相关产业技术与国际先进水平一下缩短了10~15年，从而站在国际相关产业的前沿。这是一次开放理念的成功实践，对重庆机电的意义重大而深远：第一，可以非常近距离地接触世界先进技术，非常快地吸收先进技术，为机电集团未来的研发和新产品提供平台；第二，能更好地利用世界知名品牌来扩大重庆机电的影响；第三，更好地借助国外的先进研发力量和研发手段、理念来促进重庆机电研发水平的提高；第四，可以锻炼机电集团的国际化人才；第五，机电集团的志向是做强做大做优新PTG，并择机并购合适的海外对象，增强其实力，使之可以单独在海外上市，打造重庆机电的海外兵团及海外融资平台，以全球应对全球。
特别值得一提的是，机电集团在这次并购实践中总结出来的七大原则或经验：“第一，不搞志在必得，一定要物有所值。第二，既要勇敢又要理性。第三，并购条件与自身发展需要结合。以先进的技术、优良的品牌、良好的协同效应作为并购的首要条件。第四，注意并购谈判过程中的定价策略。第五，注意谈判技巧，保持应有的气度。第六，建立机制，控制风险：一是要建立领导机制，二是争取建立完交机制，三是建立与中介机构分段付费机制。第七，抓好并购人才队伍的储备。”这不仅对其自身和重庆企业，而且对中国企业成功地“走出去”，都极具启迪意义和参考价值。据了解，一家重庆企业通过具体借鉴这些原则与方法，也取得了对外并购的成功。
开放不仅是对外开放即“走出去”与“引进来”，更包括内部的开放，即如杰克？韦尔奇所说的“无边界管理”。机电集团在创新集团管控方式，构建集团内部企业间互通有无、资源共创共享、合力提升集团整体竞争力上的探索也值得称道。
系统的创新意识。机电集团“321”战略和“四个新”路径的制定本身就是高屋建瓴的战略创新，一出台便立即得到集团上下的共鸣和高度认同。这种战略创新一下子就激发或感召出重庆机电人巨大的创造活力，原来以为不过是口号的东西，如今竟然具有如此大的魔力，使机电人备感提神来劲！发展空间原来可以如此广阔，发展新路径原来可以如此开拓！
系统的创新意识的体现是使创新体制机制化与常态化。为提升自主创新在技术研发与新品开发的质量与速度，机电集团采取多种形式推进。
一是制定知识产权战略。成立了专门的知识产权管理机构，指导所属企业开展相关工作，建立知识产权管理考核评价体系。要求在所属企业知识产权工作上要做到“七有六会”，即有战略、有领导、有机构、有专职人员、有制度、有经费、有数据库，会检索、会申请、会保护、会管理、会运用、会预警分析。为鼓励发明创造，实行员工发明专利可以享受“世袭制”，即一旦员工专利在生产中运用并创造利润，在职、离职、退休均可享受分红。即使本人去世了，亲属也能继续领取相关收益。
二是组建机电装备技术研究院。以此为平台，加强重点科技专项攻关及产业化工作，针对集团产业发展中的关键、共性技术问题，实施重大科技专项，突破技术瓶颈，大幅度提高产业技术水平和核心竞争力，促进优势产业升级和产业链延伸。
三是加快企业研发中心建设。以机电集团与重庆市主管部门搭建的一系列“政产学研”合作平台为契机，鼓励高校和科研机构人员积极参与研究，鼓励和支持各类企业建立企业研发中心，为企业开展技术创新和“政产学研”提供平台。机电集团在“十二五”期间力争要新增3个国家级企业技术中心，包括建设国家级“重庆齿轮研发中心”和国家级“重庆齿轮检测中心”；所属骨干企业都建有市级企业技术中心，提升和做强一批企业技术中心或工程技术研究中心，使企业建立研发中心的比例达到80%以上。
四是组建海外创新和研发中心。2011年8月挂牌的重庆机电欧洲创新中心、重庆机床&PTG欧洲机床研发中心，首批加盟的15名国外专家，分别来自曼彻斯特大学和伦敦城市大学等多所高校，涵盖了机械、材料、软件系统、数理分析等多个领域。合作方式由机电集团提出需求清单，让专家教授“认领”。专家按自身研究所长、兴趣所在作项目选择，在项目对接及审核后，专家就可带队展开项目研发。项目涉及汽摩零部件、新能源、节能减排、新材料、高精度数控机床等，已有15个项目获得“认领”。联合研发的10轴五联动数控万能精密磨齿机今年4月已经在南京展出，得到高度评价。
五是推进人才强企战略。在眼睛向外招聘各类紧缺专家同时，更着力眼睛向内培养人才。机电股份还结合公司“十二五”战略规划制定了人才发展专项规划，确立了“十二五”期间人才发展战略目标，组织制定和完善人力资源管理制度22项，建立了人力资源“选、育、用、留、退、备”六大管理体系，初步实现了人力资源管理的目标化、战略化、制度化、规范化。同时，制定了《员工教育培训管理办法》，探索建立培训引导基金，引导企业抓好员工培训。
内在的和谐意识。家和万事兴，企和也是如此。机电集团党委认为，企业和谐，关键是班子团结、和谐共事。有一个团结有力的领导班子，再差的企业也会充满希望。一个班子不团结，主要责任在主要领导。多数情况下，只有主要领导不愿与班子其他成员团结，没有副职愿意与主要领导不团结。和并不是“和稀泥”，而是有原则的，即重用那些想干而且能干的，培养那些想干但暂时还不能干的，教育那些能干但不想干的，惩处那些胆敢胡干、乱干的；对闹不团结的班子，组织上分得清是非的，调非留是，分不清是非的，全部调整；凡是把个人利益或恩怨摆在企业发展与职工利益之上的领导者，必须下课。从而真正形成“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位，不干事的就让位”的制度与氛围。他们曾对一个下属企业领导班子因闹不团结采取了“一锅端”调整，收到良好效果。
企业的和谐是由班子成员尤其是班长带出来的。集团总裁黄勇告诉记者：“我与两任董事长共过事。现任董事长最大的特点就是心胸开阔，充满自信，思路清晰，有战略头脑。对过去的干部是信任和重用的，不搞任人唯亲那一套，选用干部公开公平公正，决定了他的站位和人格具有的高度与宽度。这使人愉快并给人以信心。他的经验、资历和智慧足以带领机电集团前进。他没有怕丢官的想法，也不担心总裁及其他人夺权。我也没有争权、恋权的想法。所以大家都把精力用在事业上。这带来了整个班子的团结与自信。机电集团现在的掌舵人很好，可以领导我们去实现好的目标。按现在的思路去努力，机电集团一定会有一个美好的未来。”
集团党委副书记、机电股份总经理余刚认为：“新班子之所以能带领集团跨越发展，除了前几年奠定的基础外，谢董事长的发展思路非常清晰，在提出了‘321’战略及其‘四个新’路径、把走出去战略落到实处的同时，他自己站位高，也要求我们学会站在高一级台阶上看问题办事情，他敢于放手、放权让经营层大胆工作，这是他很大的优点。他的人格魅力感染征服了大家，使大家愿意并且能够心想在一处、力合在一起，共同努力奋斗。”
机电股份副总经理廖绍华告诉记者：“现在机电集团就像一个大家庭一样，越来越和谐。如我们搬进新大楼时，谢董事长曾送我一张由他写的‘欢迎到新家！’的卡片和一枝玫瑰花，这使我深有感触和深受感动，并且这种感动是从来没有过的。我经常看见员工在节假日带着他们的家属和朋友来我们机电大楼参观，向他们介绍大楼独特造型的意义和集团的发展愿景，神态间洋溢着幸福感与自豪感。我自己也曾带着亲友来大楼参观，并自豪地向他们讲解。”据了解，从旧址搬迁到新大楼时，每个员工都收到了由董事长设计并签名的“欢迎到新家！”卡片和玫瑰。正是这种细微处的文化滋润着员工的心田，让员工的心灵有了家的归宿。
精诚的报国意识。重庆机电人认为：“‘装备中国、走向世界’，这是最充满男儿血性的事业，一听就让人热血沸腾的事业。搞装备的人要有大志向，那就是为国家提供高精尖的装备。看军队除了看士气，也要看武器装备；看国力除了看软实力，还要看装备水平。看到我军与外军装备上的差距，更感到装备人要有装备中国(包括国防)的志气。从走向世界到影响世界是我们的追求。产业报国的思想，在新一代企业家身上要得到体现和坚持。我们不会放弃实业报国的梦想，要心无旁骛地搞好装备制造。装备中国的责任、使命和追求，需要我们装备人去献身。我们要在细分领域做到最好，目标是装备中国、影响世界。”
廖绍华告诉记者：“高端装备是国家脊梁，代表国家工业化的水平。军舰、潜艇都用上了我们制造的泵、压缩机，对国家的贡献不是单纯经济指标可以衡量的。陪同谢董事长在欧洲考察时，我们看见飞机发动机的打孔技术(国际先进的核心技术)等便久久不愿离开，总想如何拿回来为国所用，迎头赶上，增强国力。”
浓厚的党建意识。10多年来，机电集团在风雨中行进，正如他们自己总结的那样：“最可靠的保障是坚持党的建设。”给记者印象最深的有几点：一是集团领导高度重视党建。如谢华骏在创先争优活动大会上庄严承诺：“我承诺：全力抓好党建工作，打造优秀管理团队，加快实施‘321’战略，为早日实现‘千亿集团’目标而不懈努力！”并身体力行。二是基层单位创造性地落实党建。如康明斯公司创造的合资企业党建经验，成为合资企业党建工作的一面旗帜或者品牌；卡福公司在开展创先争优活动中所创造的“一讲二评三公示”经验，在重庆国资系统乃至整个党建系统，都产生了良好示范作用。三是许多党务工作者堪称综合管理专家。如集团党委副书记冯万涛、重庆康明斯公司党委书记邓建新等，在企业党建理论上的修养与实践上的工作艺术，颇见功力。记者曾就自己研究过的“党的先进性的国际比较”“企业党建复姓党企”“企业党建的自转与公转”等课题与冯万涛交流，他不但理论功底扎实，而且对如何在当前形势下把党建政工优势转化为企业发展优势与竞争力，也有独到之处、创新之处。其提出“企业党建不能自娱自乐、自吹自擂、自高自大、自暴自弃”，而要通过始终坚持融入企业战略目标、融入经营管理、融入员工心理，转化成软实力的见解与做法，很有见地。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”愿景引领、创新推动、观念凝聚、管理强企、文化兴企，形成了新一届领导班子系统而严谨的经营管理之道、兴企强企之道，这正是机电集团这几年的跨越发展、科学发展的内在源泉。
“……我们敬业创新，攻克装备尖端的高地；我们无私奉献，塑造和谐企业新形象。装备中国走向世界，恢弘愿景承载机电人理想。”
“……我们开放提速，坚定国际竞争的信念；我们勇立潮头，挺进千亿目标不可挡。装备中国走向世界，为共和国创造明天的辉煌。”
和着《机电之歌》高亢的旋律，重庆机电人正激情豪迈地行进在“装备中国、走向世界”的大道上。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
这是2012年2月28日，2011年度“振兴重庆争光贡献奖”颁奖晚会向重庆机电控股(集团)公司(以下简称机电集团)董事长、党委书记谢华骏宣读的颁奖词。“振兴重庆争光贡献奖”是重庆市委、市政府授予的全市最高综合性荣誉奖，重在褒奖为重庆市科学发展作出突出贡献的“精英”。事实上，这个荣誉既属于谢华骏个人，也属于他所在新一届领导班子，更属于重庆机电全体员工。
这是继机电集团旗下重庆机床集团原董事长、党的“十七大”代表、现任机电股份副总经理廖绍华荣获2006年度“振兴重庆争光贡献奖”，原机电集团董事长、党委书记孙能义荣获2007年度“振兴重庆争光贡献奖”之后，重庆机电人第三次获此殊荣。同一企业能在短短六年时间里三次获此大奖，在重庆是独一无二的，这不仅是对机电集团为重庆市所作突出贡献的光辉记录，而且也是对机电集团独特而重要的行业地位与强大发展实力的有力证明。如果说前两次是对他们在改革脱困求生存和改革调整谋发展阶段所作出重要成绩的大力褒奖的话，那么这一次，则无疑是对他们在全球金融危机中逆势飞扬和改革开放求跨越阶段所作突出贡献的充分肯定：
科学制定“321”战略，有效化解金融危机的严重冲击，使机电集团打破多年徘徊，并于2010年突破300亿元大关，重返中国企业500强，2011年又迈上400亿元台阶；成功收购英国PTG公司及其3个百年品牌、5项世界先进技术、1项国际领先的核心技术，成为重庆乃至国内“走出去”战略的样板；推动实现了首列地铁车全工序本地化制造；推进重庆直升机产业以及其他新兴产业项目的有序实施……
这三次“振兴重庆争光贡献奖”，浓缩和记载了机电集团自成立以来尤其是近几年来，在“装备中国、走向世界”的宏大愿景引领下传承发展、创新跨越、凝心聚力、管理强企、文化兴企的艰苦探索与实践创造。其中蕴含的宝贵思想与典型经验，在激励着数万名重庆机电人奋勇向前的同时，也为中国其他企业的科学发展提供了有益的启示和借鉴。
愿景引领成长
成就源于梦想。国际公认的研究业务重组、组织变革和企业复兴等管理问题的世界权威詹姆斯？钱皮说：“描绘一个梦想，并将他人凝聚于这个梦想周围——正是领导力的精髓。”
重庆机电人掌握了这个精髓。几届领导班子都坚持以“装备中国、走向世界”这一共同梦想或共同愿景，作为引领重庆机电人点燃冷却的引擎、放飞成功的希望的强大动力，在改革开放中从求生存到求发展再到求跨越，一步一个脚印地前进，在艰难困苦中玉汝于成，铸就辉煌。
成立于2000年8月的机电集团，是在撤销原机械工业管理局、电子工业管理局、冶金工业管理局基础上三合一组建的，2004年重庆重汽集团又整体并入机电集团。成立初期的机电集团，所属的55家企业资产总额约75亿元，营业收入27亿元，亏损企业累计亏损5.1亿元，亏损面达68%，净亏损3.5亿元，资产负债率高达107%；许多企业处于停产半停产状态，亏损千万元以上的企业19户，一半以上企业拖欠职工工资、医药费、养老失业金等。面对“摊子大、负担重、问题多”的严峻局面，机电集团力求通过改革以脱离困境、调整以谋求发展。首先是实施减员增效、下岗分流，减轻企业包袱。然后通过精干主业，抓大放小，使企业向“专、精、特、新”方向发展。其做法是将当时的企业分成发展类、淘汰类和培育类三类，并实施“三三一”减幅缩链工作——“三退出”，即劣势企业破产退出，国有股份从发展前景不明显的企业中退出，空壳企业清盘退出；“三合并”，即相关产业和工艺进行合并，相同管理模式企业进行合并，参股企业合并；“一”提升，即提升重点企业管理层次。从2004年开始进行减幅缩链整合以来，通过债务重组、引资嫁接、土地置换、破产退出等方式，减幅缩链146户企业；破产企业21户，减少负债近40亿元；安置职工3万余人，其中还创造了异地(江苏无锡)安置873名破产企业职工的国内先例；对35户企业进行了改革改制；对36户企业实施了投资主体多元化股份制、公司制改造；对45户企业按现代企业制度进行了规范，完善了法人治理结构；先后与国内外500强企业合资合作项目近20个，引资总额近30亿元。这一系列壮士断腕、伤筋动骨、脱胎换骨、强筋壮骨的改革调整和破产重组举措，使机电集团扭亏增盈、绝处逢生，重新焕发出强大的生机与活力。
与此同时，机电集团紧紧抓住重庆市“退二进三”“退城进园”和污染企业搬迁这一历史性契机，实施“旧貌换新颜”工程，对26户企业实行整体搬迁，大力推进机电工业园区建设。2004年至今，机电集团规划投资196亿元进行工业园区建设，已完成投资65亿元，建成投产22户，在建企业11户，改变了过去“老、大、粗、黑”的状况，形成了布局合理、定位准确、资源共享、上下游产业链互动的格局，促进产业高新化、企业集群化、产品高端化，促进节能减排和资源节约集约利用。全部建成投产后将实现350亿元销售收入，增强发展后劲。
机电集团的改革发展稳定工作一直得到市委、市政府、市国资委和各级部门的热情关心和大力支持。2005年，在时任常务副市长、市国资委党委书记黄奇帆和市政府各部门及各方支持下，通过工商银行(4.10,-0.02,-0.49%)债务打包打折回购等方式处置了25亿元债务，使机电集团资产负债率从2003年的110.65%下降到2006年的70.4%。2004年集团销售收入、工业总产值首次突破100亿元，结束了连续亏损局面，实现盈利，出口产品首次突破亿元大关。2004年成为资产总量和销售收入“双百亿”的特大型企业集团，2005—2007年连续三年跻身中国企业500强，列中国综合制造业第八名。2006年资产总量和销售收入双双突破200亿元。2007年7月，经过改制重组，涵盖商用车零部件、电力设备、通用机械、机床工具四大主营业务，下辖43户企业的“重庆机电股份有限公司”成立。2008年6月13日，“重庆机电”在港成功上市，成为重庆直辖10年来首家登陆国际资本市场的国有企业集团。2009年10月，重庆机电获得中国香港“影响中国？共和国60周年？十大最具进取上市公司”称号。2010年7月28日，重庆机电在英国正式举行了收购PTG的交割仪式。2011年8月16日，重庆机电欧洲创新中心挂牌仪式在英国曼彻斯特隆重举行，精密技术集团有限公司、重庆机电欧洲营销中心、重庆机床&PTG欧洲机床研发中心也同时挂牌。这标志着重庆机电收购的英国PTG经过一年磨合过渡，已获得稳定的发展；标志着重庆机电构建24小时全球研发格局、零距离对接世界先进技术有了崭新的平台；标志着重庆机电“装备中国、走向世界”有了更加强劲的动力引擎。
目前，机电集团已经拥有国家级技术中心1个，省级企业技术中心24个，行业技术中心1个，博士后科研工作站2个，是装备制造业多个细分行业标准制定者之一；有11项国际领先技术，50多项国内领先技术；与美国康明斯、瑞士ABB、意大利依维柯、美国GE等多个世界500强企业有技术或股权合作关系；拥有中国名牌产品1个，重庆市名牌产品41个；拥有中国驰名商标3个；有80个国际国内知名产品，有5个领域在国际领先，13个领域在国内领先；有10个产品的市场占有率居国内前三，8个产品的市场占有率居全球前列；汽车、内燃机、水轮机、机床等18种出口产品，覆盖了全球56个国家和地区，越来越多的“重庆造”正在抢占国际国内两个市场。
“在我们国家过去几十年工业化的进程当中，形成了全球最为庞大的机械装备工业体系，但是我们还处在中低端的领域，在高端领域，我们和发达国家的先进企业相比还有很大的差距。因此，怎样快速提高我们的装备制造水平，是我们搞装备人的历史责任。我们的梦想就是要装备中国、走向世界。”面对已经取得的成绩，机电集团的新领导班子始终保持清醒头脑，如此反复地告诫自己和员工。
记者在采访中发现，凝聚着重庆机电人集体智慧的“装备中国、走向世界”的企业愿景，已深深地根植在机电集团每个员工的心中，成为推动企业与员工共同成长的精神动力。“当一群人真正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的任务。”彼得？圣吉在《第五项修炼》中的这一论断，在机电集团的10年发展特别是近三年的创新跨越中得到了较好的印证。
创新推动跨越
2009年6月30日，机电集团的接力棒交到了以谢华骏为董事长、党委书记，黄勇为总裁的新一届领导班子手中。当时的形势逼人：一方面，机电集团的营业收入已经连续三年在200亿到230多亿元之间低速增长，员工工资落后于重庆市平均水平；另一方面，世界金融危机的滞后效应使企业2009年上半年各项主要经营指标月月下滑。对此，新班子在果断采取“抓订单、抓调控、抓成本、抓内配、抓创新、抓项目、抓融资”等一系列“止滑促增”的措施保增长的同时，领导班子成员分头深入一线进行调查研究、望闻问切，寻找集团治理和发展的良策。
自助者天助。经过艰苦努力，新班子率领全体员工有效化解了金融危机带来的严重冲击，当年实现资产总额231亿元，同比增长7%；营业收入258亿元，同比增长8%；利润15.2亿元，按并表口径计算，增长了53%。在抓好当年经营任务的同时，领导班子成员们经过广泛深入调研与集思广益，在深入调研和综合分析国内外大势与世情、国情、市情和企业实际基础上，凝聚重庆机电人理想、信念、使命、责任、智慧和目标的“321”战略也于2010年初锻成出炉，即完成三大建设：把集团建设成为西部装备制造业高地，建成千亿级产业集团，建成具有国际竞争力的企业集团；达到两个目标：即在2012年力争实现营业收入500亿元、2015年力争实现营业收入1 000亿元；实现一个愿景“装备中国、走向世界”。
在中国，虽然很多企业都在谈战略、定战略，但是其间的差别是巨大的。正如吉姆？科林斯在《从优秀到卓越》中所言：“危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标都是理解的结果。从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而平庸的公司则基于虚张声势确立目标制定战略。”“321”战略正是大胆创新和理解的结果。
在机电集团，“321”战略不仅是旗帜与号角，而且行军路线清晰、严谨，步步踏实，招招过硬，可执行、可衡量。其第一步500亿目标主要有五大项目做支撑：其一是30万吨高端铸造，投资36亿元，实现50亿元规模；其二是“城市矿产”循环产业园，投资50亿元，实现100多亿元规模；其三是10万吨电解铜，投资10亿元，实现50亿~60亿元的销售规模；其四是轨道车辆，到2012年，生产450多辆城市轨道车，实现35亿元规模；其五是上依红汽车公司(即：上海—依维柯—红岩)扩大产能，生产3万~4万辆车，实现60亿~80亿元规模，新增40亿元收入。五大项目可实现新增280亿~290亿元收入，加上2009年的原有规模250多亿元，以保证第一步目标实现。
其第二步1 000亿元目标，着力通过“四个新”路径实现：其一是新技术实现提升，即在原有的产业规模上，通过自主创新和技术创新实现新的提升；其二是新产业促进增长，即通过对新项目的建设和新领域的渗透实现新的增长；其三是新扩张并购重组，即在国际和国内进行卓有成效的并购，将自我积累发展与资本并购发展有机结合起来；其四是新渠道多元融资，即通过多种渠道、多种形式筹措资金，以解决企业快速发展对资金的渴求。
对于“建设成为西部装备制造业高地”和“建成具有国际竞争力的企业集团”，机电集团也有自己的深入理解与不懈追求：“至少我们的核心竞争力、品牌影响力、市场占有率，包括我们的盈利能力、管理水平、人才集聚，这些都领先以后，才可以称为高地。”而要具有国际竞争力，就要在产业、资本市场、社会等方面具有国际影响力：一是资本市场的国际影响力，在国际资本市场能引起关注和影响；二是企业重大行为在国际市场有影响力；三是承担社会责任的能力和贡献与国际合规；四是企业有良好创新思维及商业表现；五是在公众视野中的活跃程度对主流阶层有良好的影响；六是企业重大商业行为对所处产业及上下游有良好的带动；七是企业领导驾驭国内外商业风险有较强的能力；八是企业具有前瞻性的战略眼光并且商业表现良好(或者，企业在本行业处于前三名；企业年度经营状况保持增长势头，市场份额稳定或上升；企业积极参与社会经济进程，是重大商业活动的主角或参与者；企业是商业规则的创立者或颠覆者；企业领导者是具备企业家精神的企业领袖。)。如是，才具备了国际竞争力。
对于“装备中国、走向世界”的愿景，机电集团认为，不是停留在中低端水平装备中国、走向世界，而是至少在其细分的领域内，在已从事的产品领域里能做到最强、最好、最大，为中国及世界提供精良的装备。
“321”战略并非自吹自擂、纸上谈兵。且不说作为西部地区最大的综合装备制造企业，机电集团目前的产品谱系中，已有几个是全球排名第一。比如，重庆ABB大型变压器，在整个ABB集团里，中国ABB产销量是最大的；还有重庆康明斯的大马力发动机销量，在康明斯中国区也是第一；机床集团的数控滚齿机，全球销量排名第一。除此之外，綦齿传动的客车变速器，水泵公司的水泵，江北机械的离心机，通用集团的离心式压缩机、制冷机等，也都是国内市场占有率比较高的产品。更为重要的是，“321”战略目前执行状况良好。通过2011年“项目落地年”与2012年“项目攻坚年”的实施，支撑第一步目标的五大项目及其他工作正在按计划节点有序有力有效推进。如重庆长客的轨道交通项目今年已经如期达产，进入行业前三。同时，支撑第二步目标的“四个新”路径也步履矫健、硕果不断。在新技术实现提升上，如水泵公司作为国家定点的两个企业之一，先行成功试制了核电用的二级上充泵，既弥补了国内空白，也解除了国外在这个设备上对国内技术发展的牵制，同时，给国家节省了大量外汇。在新产业促进增长上，如风电产业、环保产业、轨道交通产业、直升机通用航空产业等取得重要进展。在新扩张并购重组上，收购的英国PTG公司与吉林大安晨飞公司，不但当年收购当年盈利，而且实现持续盈利。在新渠道多元融资上，与中石油(8.90,-0.01,-0.11%)合资组建的昆仑租赁公司意义重大，运营效果良好。近年来，集团还通过短融、发行公司债券、中期票据等多种金融工具，筹集发展资金超过50亿元，确保了集团提速发展的资金需要。
彼得？杜拉克认为：“能使平凡的人足以完成不平凡的事的组织，才是好的组织。”近几年跨越发展的实践证明，以“321”战略为统领的机电集团是一个好的组织。事实将继续证明，重庆机电人将在这一战略的鼓舞下，在平凡的岗位上完成他们不平凡的使命，实现他们不平凡的伟大目标和宏伟愿景。
观念凝聚力量
有人说：“企业领导者的人生观，决定企业发展的高度和综合竞争力。”有人说：“思路决定出路。”有人说：“观念一变天地宽。”机电集团这几年的实践，证明了这些说法的真理性。
有研究表明，一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至三年。但是从谢华骏只身空降到机电集团履职董事长和党委书记的三年来，企业不仅没有出现波动，反而率领企业结束了三年低速增长、呈现跨越发展的良好态势。记者曾就这个话题，在采访中与机电集团的部分高层、中层员工及谢本人讨论。谢华骏认为，这是机电集团领导班子成员团结一致、集体智慧和全体员工共同奋斗的结果。而其他人则认为，其中最重要的原因是作为掌舵人的谢华骏践行的经营思路和哲学理念把方方面面的因素、力量凝聚成为推动企业发展的共识与合力。择其要者有以下几点。
一是承前利后的接力发展观。谢华骏认为，任何领导人的任期都是有限的。在任期内仅完成任期目标还不够，要把前任好的东西传承下来，在离任时还要能为继任留下好的东西。尤其不能以否定前任、前一届班子的成就来突出自己，为了突出自己而另起炉灶另搞一套，那样的话人心和企业就乱了，就会产生大的波动和震荡。在任期内领导者要有为后人种树的胸怀，对企业长远发展有利而对任期政绩无益的大的投入要果断投入。有的领导者一到59岁，该投资的不投资，该拍板决策的不敢拍板决策，只盯住任期内那点短期所谓“政绩”，企业发展就被极大地耽误了。在机电集团，新班子没有搞成员大换班，而是充分尊重和信任他们，调动他们每个人的积极性、创造性；在“321”战略制定上，是将原有企业愿景和千亿口号合理吸取并创造地理解，使之转化为既深入人心又可操作执行的发展战略；在企业文化培育上，根据新的战略需要对原有文化体系中的经营理念作了适度调整，改“坚韧”为“敬业”，变“振兴”为“提速”。为总结10年来的发展经验，机电集团隆重举行了成立10周年表彰暨文艺汇演，精心编著了《十年》一书，聘请音乐名家谱写了《机电之歌》。在庆祝大会上，新班子高度评价了在过去10年所取得的成绩与经验：“过去十年机电集团最主要的表现是企业实力明显增强，最有效的举措是改革发展思路创新，最鲜明的标志是技术不断获得进步，最明显的进步是可持续发展能力增强，最突出的亮点是一批新兴产业得到拓展，最有力的支撑是体制机制改革得到深化，最宝贵的成果是文化机电基业长青，最可贵的精神是积极践行社会责任，最可靠的保障是坚持党的建设。”他们感谢前几届领导班子为机电发展打下了好的基础，为企业发展付出的心血和作出的贡献。谢华骏告诉记者，他的最大愿望是：“当我离开的时候，给企业留下一个很好的发展机制、富有生命力的企业文化、很好的发展惯性。当我再回到企业时，看到在一届届班子带领下发展得更好！”这就避免了折腾，把握住了使企业从优秀走向卓越的“命运之轮”，避免了“厄运之轮”。
二是“忠诚情义”的人生观。谢华骏说“忠诚情义”代表他的人生观，并希望机电集团的中高层管理者能努力践行。
“忠”就是忠于职守、忠于事业、忠于祖国。爱国是从爱家乡开始的。他说：“我一直想要尽自己的努力，让山城的名片更加响亮。”他强调：“重庆机电集团作为装备制造企业，必须坚守‘实业报国’的理想信念，一心一意地致力于不断提升中国装备制造业水平。”
“诚”就是以诚为本、诚信待人。就是做到诚实不作假、诚恳不虚伪、诚信不违约。就是直面企业的环境、成就、困难、问题，不做作、不弄虚作假、不讳疾忌医、不文过饰非。对客户要诚，对员工要诚，对政府要诚，对投资者要诚，对上下游企业也要诚。作为上市公司，重庆机电十分重视“给投资者回报”的理念，2009年来每年分红比例都保持在公司利润的30%以上，力求无愧投资者的信任与支持。
“情”就是情系员工、以人为本。这方面，机电集团几届班子在处置企业破产和职工下岗分流过程中实践的变“关门走人”为“走人关门”的做法特别值得称道。他们还坚持在金融危机肆虐时不裁员，企业发展时让员工分享发展成果。谢华骏认为，企业家有干事创业的激情和抱负固然重要，心怀职工冷暖、懂得回报社会同样难能可贵！他强调机电集团在实现“321”发展战略过程中，要做到“大幅增进职工幸福感，让职工充分享受企业发展所带来的成果和喜悦”。这“情”不仅体现在对本部员工的关爱上，也体现在对并购企业员工的关爱上。在重庆机电收购PTG的交割仪式上，谢华骏充满人文关怀的质朴演讲给人留下了深刻印象。他说：“在此之前，无数个难忘的瞬间历历在目：当我们在交割前派出观察员团队时，这里的每一位员工用自己的行动表现出极大的配合与支持；当我们每一次来到这里时，都会看见每一位员工脸庞上洋溢着会心的微笑。这一切都是那么让人感到美好，那么融洽，那么和谐！我为我们这个大家庭又增添新的一员而备感欣慰和喜悦！在此，我正式欢迎你们加入我们这个和谐、和睦的装备制造业大家庭，期待你们为共同实现重庆机电的全球化战略而努力！此时此刻，我还要告诉我的员工们：虽然我不能常到英国看望你们，但在中国、在重庆我会非常想念你们。期待你们到中国、到重庆参观交流！”这里没有官腔，只有亲切。对此，PTG公司的英国员工讲，这一下子让他们成了中国国有企业的职工，又回到了装备工业的大家庭，愿与重庆机电一起继续完成传承经典、研发创造、走向世界的梦想。
“义”就是意义、道义、大道无垠，做有社会责任感与使命感的企业公民。管理大师彼得？杜拉克提醒管理者们：“人们是为了一个目标，而不仅仅是为了谋生来工作的。他们需要在工作当中找到工作的目的和意义。当他们这样做时，他们就不仅会提高生产力，而且也会成为更好的人，为家庭和社会作出更多的贡献。这样，一个超越盈利的公司使命和目标，就会成为公司的组织原则。”在机电集团的几天采访，记者明显感觉到在“321”战略的感召下，“机电集团这支团队纪律在增强，信心在点燃，激情在迸发，血性在激荡，正激情满怀地为打造中国西部装备制造业高地奋斗”所言不虚。
三是“精心谋事，激情干事，大气处事，和谐共事”的工作观。这是谢华骏对自己和领导班子成员及管理层的要求。谋事要精心，首先要正心、无私，才能排除因一己私利或小团体利益、成见或偏见对事实判断与决策的干扰；谋事要深，以达到事物的本质联系把握其规律；虑事要远，以认清事物发展的趋势尤其是趋势之转变。这样“精心谋事”才能增强预见性，减少盲目性，提高决策的科学性。为弥补自身可能发生“谋事”之不足，机电集团率先在重庆市属国有企业中建立了“资本营运智库”，聘请专家担任顾问。对于这一创新举措，市国资委领导给予了高度评价：“机电集团聘任6位资本运营专家组建顾问团，在全市国有企业中具有案例性和示范性，具有在全市国有企业中提倡和推广的价值。”目前，集团正在建立“企业管理智库”以及“项目规划智库”。通过这三大智库的建立，加之对机电股份上市平台的充分利用，将使机电集团站得更高，飞得更远。
干事要有激情，即要有充满自信、乐观、积极进取精神，有不甘落后、敢于作为、敢于担当的勇气，有千方百计克服困难、化解难题的决心。“关键时刻站得出来，冲得上去，亲临一线，靠前指挥，具有时不我待、舍我其谁的责任感，才称得上真正的企业家。”在收购英国PTG公司时，谢华骏因脚踝骨折而坐着轮椅、拄拐上阵，远赴英国领军谈判，直到取得成功。其身先士卒的表率作用，不仅感动了同事，也赢得了谈判对手的尊重。
处事要大气，一要有大局意识，站在全局谋局部，克服局限思考；二要有海纳百川的大胸怀，主动听取不同意见、尊重反对意见；三要着眼于战略大目标导向，不搞机会主义；四要大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较；五是如稻盛和夫(微博)所说，具备同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同情况加以灵活运用的超人的大智慧(4.23,0.00,0.00%)。
共事要和谐，一要坚持少数服从多数，同时注重尊重和保护少数；二要坚持存异求同、和而不同；三是不搞拉帮结派和“办公室政治”；四是不回避矛盾，但要讲策略和分寸。
知行合一的哲学观。在机电集团采访，你会真切地感受到这个企业在格局上的大气、在战略上的远见、在作风上的清新、在心智上的开放和在发展势头上的蓬勃。机电股份廖绍华副总经理认为：“这是由于谢董事长秉持的知行合一的哲学思维为我们企业开启了一种大智慧之门，显示出一种哲学的力量。他用辩证思维认识处理问题，总能从看似一团乱麻中理出头绪、在重重迷雾中厘清方向。有些口号过去我们也曾提过，但现在我们却以实际行动将它做出来了。”
记者在与谢华骏多次交流接触中，透过其俊朗矫健的外表和自然率性的言行，强烈地感觉到洋溢在他身上的哲学理性与澎湃激情。他的言行不做作、不摆谱、不端架子，与人交谈中偶尔夹杂的几句“重庆崽儿”特有的口语，无形中更凸显了他内心强大的自信与全局在胸、理事自若的底蕴。这与他的丰富实践相关。多年来，他经过多岗位多层次多领域磨砺，在政商两界的角色中频繁转换。从三峡洗衣机总厂党总支副书记到市第二轻工业供销总公司副总经理，从市工艺美术公司经理、党委书记到重庆化医控股(集团)公司副总裁、总裁，再履新重庆机电控股(集团)公司董事长、党委书记的实业界党政运营经验；从市二轻局副处长到副局长，从市再就业工程领导小组办公室秘书长到市国资委副主任、再到市政府副秘书长、市政府办公厅党组成员的政界历练，炼就出一种透过现象看本质、撇开浮云抓趋势的哲学智慧。这种智慧，使他在带领机电集团攻坚克难、乘风破浪前进的征程中，能够删繁就简、举重若轻，在卓有成效地履行着董事长“看别人看不到的地方，想别人想不清的问题，算别人算不明白的账目，拍别人拍不了的板”的职责的同时，以理想者的梦想激活员工的梦想，以创新者的热情唤起员工的热情，以教练者的自信培育员工的自信，以领导者的身正引领员工的正行，以强烈成功愿望所驱使的领导魄力与内心感受创造伟大的恢弘愿景，吸引、激励、感染、带领着机电集团的领导班子及其广大员工一道奋进。
谢华骏告诉记者：“作为董事长，我对内主要做好三件事：第一是出点子出思路，让大家去奔一个方向；第二是用干部，把人选好配好；第三是调动人的积极性，让他们义无反顾地全力拼搏。”总裁黄勇对记者说：“我们经营层的职责，就是把董事会的决策与董事长的意图执行好，完成预定目标。”明确的角色定位和领导班子的带头实践，使机电集团的风气与面貌为之焕然一新。就记者采访中接触的部分高层领导而言，他们对董事长、党委书记谢华骏的领导智慧、治企方略、人格魅力和工作艺术是心悦诚服的；而谢华骏则表示：“看到机电集团有一支冲锋陷阵、能打胜仗的团队茁壮成长起来，内心的喜悦便油然而生。”在机电集团，领导班子成员之间的这种信任、尊重和相互支持是发自内心的，而非表面的。
1922年，曾经有一个叫约翰？布侃的人在《东方主义》一书中说道：“你有没有想过中国的例子？中国有数以百万计的好头脑，却被空洞花哨的玩意弄得创意殆尽，他们没有方向，也没有驱策的力量，因此所有的努力加起来全是一场空。全世界都因此而耻笑他们。”学者余秋雨先生认为这描述了中国组织的内耗结构。“在内耗结构中，聪明的头脑加在一起必定什么也不是，互相攻陷的理由必定空洞又花哨。”“百般使命，只要人际关系复杂，便什么也做不成；反之，山高路远，只要人际关系单纯，便怎么也走得通。”如今90年过去了，在我们不少企业事业单位中还不时看到这种内耗现象，让人痛心疾首。
机电集团新一届领导班子内可谓群星灿烂，每个人的成长背后都留下了一串闪光的足迹。如集团总裁黄勇，曾先后荣获中国机械工业青年科技专家、重庆市十大杰出青年企业家、亚洲管理创新百名杰出人物等荣誉称号；集团监事长段荣生，曾获重庆市劳动模范、全国机械冶金建材系统优秀工会之友、重庆直辖10周年精神文明建设先进工作者等荣誉；集团党委副书记、机电股份总经理余刚，曾荣获2011年度中国工业先锋人物、重庆市国资委国企贡献奖等荣誉；集团副总裁杨明全，曾获2011年度国企贡献奖先进个人等荣誉；集团副总裁王冀渝，曾获重庆市工业系统(经济运行)先进工作者、重庆市再就业工作先进个人、重庆市安全生产先进个人等荣誉；集团副总裁陈萍，曾获四川省轻工系统职改先进工作者、重庆市市级机关优秀团员、新长征突击手等荣誉；集团财务总监王家勉，获重庆市法律工作先进个人、重庆市局级先进个人、优秀共产党员等荣誉；集团党委副书记、纪委书记冯万涛，曾获重庆市科学发展观活动先进工作者、重庆市优秀组工干部、全国机械行业优秀政研会工作者等荣誉。这些堪称精英、堪当大任的人物，既是个个都能披挂上阵、独当一面的高手，又是人人都能为实现共同目标、成就伟业而协力同心的群雄。他们在制定、传播和实践“321”战略以及上述发展观、人生观、工作观、哲学观和经营理念的过程中所表现出的那种“英雄所见略同”的内在共识，以及良好的思想政治素质与求真务实的工作作风，不但有效避免了约翰？布侃所描述的那种内耗结构的形成，而且建立起一种新型的和谐发展的系统结构，将天时、地利与人和有机结合起来，成为推动机电集团跨越发展的强大合力。
管理铸就强大
《从优秀到卓越》认为：“一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。”要想把企业做强、做优、做大、做久，就必须把管理作为最重要的基本功常抓不懈。
集团管控历来是企业界的难题之一。机电集团由几个局级单位合并组成，幅度宽、链条长，集团属下二三级企业多达近百家，涉及独资、控股、参股多种形式，市内市外和国内国外多个地域，汽车及零部件、电工电器、通用机械、机床工具、城市轨道交通、军工电子信息、有色冶炼、高端铸造、直升机产业等多个板块。如何通过有效地管控，使机电集团成为一个有机的整体，既能充分发挥各分、子公司的积极性，又能最大限度地发挥集团整体的系统优势，从而做强、做优、做大，是考验集团领导层智慧的一大难题。
新一届领导班子的破解难题之法体现了其匠心独运的智慧。
转变总部作风，理顺“母子”关系。机电集团总部层面的管理队伍，基本上是由几个局的干部组合起来的，以往的行政机关概念并未完全消除，缺乏服务基层企业的意识；而下属企业对集团的观念也不强，往往自行其是。新班子上任后，一方面强调集团总部机关要转变作风，增强服务基层的意识和能力。要求总部机关工作人员必须认识到，对集团公司来说，没有分、子公司，集团也就失去了存在的基础、意义与价值。要将所属分、子公司作为自己安身立业的根基看待，当作自己生存发展的衣食父母去对待。因此，总部机关的每个部门及其员工，都要竭力为下属企业服务、排忧解难，不得怠慢、推诿、敷衍塞责，决不允许门难进、脸难看、事难办的现象发生。另一方面则强调集团公司的整体性和一致性。要求各下属公司要在“321”战略统领下，在事关构建并发挥集团整体优势、系统优势、持久优势等“大政方针”上与集团保持一致，不得各行其是像一盘散沙式的集而不团、集而难团。同时从组织上打通总部机关与分、子公司干部交流的渠道，在选派部分表现好的总部机关干部去下属企业任职的同时，也从下属企业抽调表现好的干部到总部机关工作，前者为基层带去了总部的全局意识和开阔眼界，后者为总部带来了基层工作的经验和技能。这种持续的双向交流，既为干部成长拓宽了通道，为复合型干部的提高夯实了根基，也加深了集团公司与分、子公司对“母子”关系的理解与认同。再加上集团内配市场的构建与启动，又进一步密切了集团内部各企业之间在业务上的联系。经过这几个方面的努力，“现在分、子公司与集团的关系很融洽！”接受采访的人几乎都对记者这样说。
构建发挥集团优势的机制与平台。要发挥集团优势，首先要能对集团内的各种资源进行优化配置和充分利用。为此，机电集团构建了10个统一的管控平台：(1)构建统一投资平台，实施高效投资、规模融资和招商引资；(2)构建统一信息平台，将企业运行中的财务、研发、采购、人力等各类资源、运行参数纳入有效监控范围之内；(3)构建统一科技创新平台，集中资源进行重大、关键技术攻关，以现有技术中心为基础，使产品研发逐步向设计研究院模式转变；(4)构建统一资金管理和财务结算平台，建立资金池，对企业应收账款、存货、成本、产销等状况进行实时监控和财务分析；(5)构建统一大宗物资集中采购物流平台，规范供应管理，利用批量优势降低采购成本；(6)构建统一的客户网络共享平台，整合销售网络、客户资源，全方位提升市场信息的把握能力，降低营销成本；(7)构建高端设备共享平台，统一管理重大核心制造能力，建立企业大型、高精设备的数据库，充分发挥设备的潜能；(8)构建人才培养选用平台，优化人力资源管理，健全和完善高端人才的培养、选聘、使用、考核、激励机制，使人才始终保持蓬勃创新的活力；(9)构建风险防范平台，统一设置预警体系，重点建立和完善大宗物资采购、预算管理、应收账款管理等方面的制度；(10)构建企业文化体系平台，统一核心价值理念，以机电集团的共同愿景和文化理念引领、指导各下属企业的文化建设与行为，形成既有统一文化，又有下属企业活力的强大而持久的软实力。这些平台的构建与运行，为集团公司优化资源配置、发挥资源作用、提高运营效益效率创造了条件，也使集团与下属企业之间以及下属企业相互之间，有了机电集团是一个骨肉相连的大家庭的整体感。
优化资源配置对提升运行质量的作用是显著的。如机电股份通过建立起资金池、大宗物资集中采购等协同平台，有效缓解了去年银根紧、能源紧、高通(微博)胀、高成本带来的巨大压力，为企业进一步增效奠定了基础。2011年，公司资金池向资金困难企业“输血”近5亿元。依托资金池与银行签订战略合作协议，公司贷款100%执行基准利率。同时，资金池投资理财“造血”，获得综合收益3 400多万元。对所属企业的主要钢材品种和轴承实行集中招标采购，累计降本达到2 200万元。不仅如此，统一资金池与大宗物资采购平台的建立，还有效地堵住了过去这两个链条上存在的出血点和管理漏洞，减少了腐败现象发生的几率，保护了一部分干部免受腐蚀。
调整优化结构为做强做大奠基。系统论认为，系统的性质取决其结构，结构优、强则系统优、强，结构劣、弱则系统劣、弱。机电集团根据国家产业政策、行业趋势和自身实际，通过六大调整进行结构优化，即加大资产结构调整，优化资本运作，实现从新建为主向并购重组并重转变；加大产权结构调整，优化股权结构，实现由产权一元化向产权多元化转变；加大产业结构调整，优化产业布局，实现从关注现有产业发展向高端、环保等新兴产业扩张并重转变；加大产品结构调整，优化升级转型，实现从常规化、同质化的低端产品向特色化、差异化的高端、绿色、精密产品转变；加大产能结构调整，优化产出能力，实现由低质高耗低效产能向优质低耗高效产能转变；加大组织结构调整，优化人才队伍，实现从境内非上市公司的运作模式向境外上市公司的运作模式转变。
健全规章制度为可持续发展护航。集团总裁黄勇认为：“企业管控的关键是建立对制度的敬畏而不是对人的敬畏。”机电股份总经理余刚认为：“竞争的基础是制度建设，竞争致胜要有科学严密的制度作保证。当人管人被制度管人取代、离开我这个总经理企业仍然能自我良性发展时，总经理的权力归零就是最好状态。”机电集团及其控股的机电股份高度重视抓制度建设，除严格按照《公司法》《公司章程》《香港H股上市规则》和《国有资产监管管理条例》等法律法规运行外，还结合自身实际制定了一系列管理规章，如：制定颁布了《重点子企业负责人年薪管理办法》《投资项目管理办法》《创新奖励办法》《新产品绩效考核管理办法》《抵押贷款及对外担保管理办法》《投资项目管理办法》《安全生产管理办法》《大宗物资采购实施细则》《企业预算管理制度》等管理制度。其中，机电股份2011年通过“制度建设年”活动，修订完善了89项制度，并在各项工作做到了规范有序、高效执行。
在集团内大力推行精益管理。如：綦齿传动认真组织实施副箱、齿轮、锥齿、装配生产精益示范项目；机床集团制订《装配分厂现场6S管理办法》，整合物流配送系统；水泵公司严格控制采购环节，加强外购和外协价格管理；卡福公司建立部门和员工绩效考核模式和销售预测模型，全面推进6S、TPM管理；重通集团模仿6S样板区开展6S活动，建立5个6S样板区，等等，不但取得了降本增益的明显成果，还使精益理念逐步深入人心、管理方式逐步改善。
朱镕基任总理时曾经一再告诫我们：“摆在全党全民面前的第一是管理，第二是管理，第三还是管理！只有管理才是最困难又是最神圣的任务。”对于将“提速”作为经营理念之一、六年要翻两番的机电集团来说，炼就过硬的管理功夫正是其构建集团系统优势的基础和实现“321”战略的重要支撑。
文化长青基业
有些学者认为，中国经济已经步入中速增长时代。而在中速增长时代，企业之间拼的是管理的基本功和战略的远见力，拼的是文化的底蕴。中速增长时代，推动企业持续发展的一是技术，二是管理，终极力量是组织文化、价值理念、内部规则，这是制约企业成长的核心问题。
机电集团一直比较重视企业文化建设。新班子上任之前，已经形成了以“装备中国、走向世界”为愿景，以“建强国之基，攀制造之巅”为宗旨，以“为中国乃至世界装备制造业作贡献”为使命，以“坚韧、创新、提速、振兴”为经营理念，以“诚信、创新、和谐、共赢”为核心价值观，以“自动自发、坚韧坚定、提速提效、创新创优”为企业精神，以“技术、品牌、人才、文化”为核心竞争力的企业体系。新班子在传承既有文化基础上，根据新阶段发展需要，提炼出“敬业、开放、创新、提速”作为新的经营理念，在管理层大力倡导“接力发展观”，“忠、诚、情、义”的人生观，“精心谋事、激情干事、大气处事、和谐共事”的工作观以及知行合一的哲学观，以此与“321”战略相互匹配，从而将企业文化建设推进到一个崭新的阶段，展现出良好的精神风貌和优异的文化特质。
强烈的开放意识。重庆机电人认为“开放是一种意识，更是一种姿态”。而他们实际上更修炼成了一种胸怀、一种境界、一种心智模式，以全球视野、世界眼光组合“两个市场、两种资源”。一是2010年6月，重庆机电收购英国精密技术集团公司(PTG)终于功德圆满，当年完成销售收入约1亿元人民币，实现利润总额约230万元人民币，取得了当年收购当年盈利的佳绩。2011年实现销售收入突破2.3亿元人民币，较2010年翻了一番，实现利润1 520万元人民币，是2010年的5倍；2012年发展更好，上半年已经实现利润1 000多万元。二是在英国设立了重庆机电欧洲创新中心和欧洲营销中心两个海外平台。三是新PTG“返程投资”，与重庆机电集团下属机床集团合资组建了重庆霍洛伊德精密螺杆制造有限公司，开启螺杆生产基地建设，引进外资400万英镑。四是由PTG与机床集团合作研发的磨齿机已在国内机床展亮相，受到国内同行的高度关注和用户好评。
此次堪称经典的海外收购，使重庆机电的相关产业技术与国际先进水平一下缩短了10~15年，从而站在国际相关产业的前沿。这是一次开放理念的成功实践，对重庆机电的意义重大而深远：第一，可以非常近距离地接触世界先进技术，非常快地吸收先进技术，为机电集团未来的研发和新产品提供平台；第二，能更好地利用世界知名品牌来扩大重庆机电的影响；第三，更好地借助国外的先进研发力量和研发手段、理念来促进重庆机电研发水平的提高；第四，可以锻炼机电集团的国际化人才；第五，机电集团的志向是做强做大做优新PTG，并择机并购合适的海外对象，增强其实力，使之可以单独在海外上市，打造重庆机电的海外兵团及海外融资平台，以全球应对全球。
特别值得一提的是，机电集团在这次并购实践中总结出来的七大原则或经验：“第一，不搞志在必得，一定要物有所值。第二，既要勇敢又要理性。第三，并购条件与自身发展需要结合。以先进的技术、优良的品牌、良好的协同效应作为并购的首要条件。第四，注意并购谈判过程中的定价策略。第五，注意谈判技巧，保持应有的气度。第六，建立机制，控制风险：一是要建立领导机制，二是争取建立完交机制，三是建立与中介机构分段付费机制。第七，抓好并购人才队伍的储备。”这不仅对其自身和重庆企业，而且对中国企业成功地“走出去”，都极具启迪意义和参考价值。据了解，一家重庆企业通过具体借鉴这些原则与方法，也取得了对外并购的成功。
开放不仅是对外开放即“走出去”与“引进来”，更包括内部的开放，即如杰克？韦尔奇所说的“无边界管理”。机电集团在创新集团管控方式，构建集团内部企业间互通有无、资源共创共享、合力提升集团整体竞争力上的探索也值得称道。
系统的创新意识。机电集团“321”战略和“四个新”路径的制定本身就是高屋建瓴的战略创新，一出台便立即得到集团上下的共鸣和高度认同。这种战略创新一下子就激发或感召出重庆机电人巨大的创造活力，原来以为不过是口号的东西，如今竟然具有如此大的魔力，使机电人备感提神来劲！发展空间原来可以如此广阔，发展新路径原来可以如此开拓！
系统的创新意识的体现是使创新体制机制化与常态化。为提升自主创新在技术研发与新品开发的质量与速度，机电集团采取多种形式推进。
一是制定知识产权战略。成立了专门的知识产权管理机构，指导所属企业开展相关工作，建立知识产权管理考核评价体系。要求在所属企业知识产权工作上要做到“七有六会”，即有战略、有领导、有机构、有专职人员、有制度、有经费、有数据库，会检索、会申请、会保护、会管理、会运用、会预警分析。为鼓励发明创造，实行员工发明专利可以享受“世袭制”，即一旦员工专利在生产中运用并创造利润，在职、离职、退休均可享受分红。即使本人去世了，亲属也能继续领取相关收益。
二是组建机电装备技术研究院。以此为平台，加强重点科技专项攻关及产业化工作，针对集团产业发展中的关键、共性技术问题，实施重大科技专项，突破技术瓶颈，大幅度提高产业技术水平和核心竞争力，促进优势产业升级和产业链延伸。
三是加快企业研发中心建设。以机电集团与重庆市主管部门搭建的一系列“政产学研”合作平台为契机，鼓励高校和科研机构人员积极参与研究，鼓励和支持各类企业建立企业研发中心，为企业开展技术创新和“政产学研”提供平台。机电集团在“十二五”期间力争要新增3个国家级企业技术中心，包括建设国家级“重庆齿轮研发中心”和国家级“重庆齿轮检测中心”；所属骨干企业都建有市级企业技术中心，提升和做强一批企业技术中心或工程技术研究中心，使企业建立研发中心的比例达到80%以上。
四是组建海外创新和研发中心。2011年8月挂牌的重庆机电欧洲创新中心、重庆机床&PTG欧洲机床研发中心，首批加盟的15名国外专家，分别来自曼彻斯特大学和伦敦城市大学等多所高校，涵盖了机械、材料、软件系统、数理分析等多个领域。合作方式由机电集团提出需求清单，让专家教授“认领”。专家按自身研究所长、兴趣所在作项目选择，在项目对接及审核后，专家就可带队展开项目研发。项目涉及汽摩零部件、新能源、节能减排、新材料、高精度数控机床等，已有15个项目获得“认领”。联合研发的10轴五联动数控万能精密磨齿机今年4月已经在南京展出，得到高度评价。
五是推进人才强企战略。在眼睛向外招聘各类紧缺专家同时，更着力眼睛向内培养人才。机电股份还结合公司“十二五”战略规划制定了人才发展专项规划，确立了“十二五”期间人才发展战略目标，组织制定和完善人力资源管理制度22项，建立了人力资源“选、育、用、留、退、备”六大管理体系，初步实现了人力资源管理的目标化、战略化、制度化、规范化。同时，制定了《员工教育培训管理办法》，探索建立培训引导基金，引导企业抓好员工培训。
内在的和谐意识。家和万事兴，企和也是如此。机电集团党委认为，企业和谐，关键是班子团结、和谐共事。有一个团结有力的领导班子，再差的企业也会充满希望。一个班子不团结，主要责任在主要领导。多数情况下，只有主要领导不愿与班子其他成员团结，没有副职愿意与主要领导不团结。和并不是“和稀泥”，而是有原则的，即重用那些想干而且能干的，培养那些想干但暂时还不能干的，教育那些能干但不想干的，惩处那些胆敢胡干、乱干的；对闹不团结的班子，组织上分得清是非的，调非留是，分不清是非的，全部调整；凡是把个人利益或恩怨摆在企业发展与职工利益之上的领导者，必须下课。从而真正形成“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位，不干事的就让位”的制度与氛围。他们曾对一个下属企业领导班子因闹不团结采取了“一锅端”调整，收到良好效果。
企业的和谐是由班子成员尤其是班长带出来的。集团总裁黄勇告诉记者：“我与两任董事长共过事。现任董事长最大的特点就是心胸开阔，充满自信，思路清晰，有战略头脑。对过去的干部是信任和重用的，不搞任人唯亲那一套，选用干部公开公平公正，决定了他的站位和人格具有的高度与宽度。这使人愉快并给人以信心。他的经验、资历和智慧足以带领机电集团前进。他没有怕丢官的想法，也不担心总裁及其他人夺权。我也没有争权、恋权的想法。所以大家都把精力用在事业上。这带来了整个班子的团结与自信。机电集团现在的掌舵人很好，可以领导我们去实现好的目标。按现在的思路去努力，机电集团一定会有一个美好的未来。”
集团党委副书记、机电股份总经理余刚认为：“新班子之所以能带领集团跨越发展，除了前几年奠定的基础外，谢董事长的发展思路非常清晰，在提出了‘321’战略及其‘四个新’路径、把走出去战略落到实处的同时，他自己站位高，也要求我们学会站在高一级台阶上看问题办事情，他敢于放手、放权让经营层大胆工作，这是他很大的优点。他的人格魅力感染征服了大家，使大家愿意并且能够心想在一处、力合在一起，共同努力奋斗。”
机电股份副总经理廖绍华告诉记者：“现在机电集团就像一个大家庭一样，越来越和谐。如我们搬进新大楼时，谢董事长曾送我一张由他写的‘欢迎到新家！’的卡片和一枝玫瑰花，这使我深有感触和深受感动，并且这种感动是从来没有过的。我经常看见员工在节假日带着他们的家属和朋友来我们机电大楼参观，向他们介绍大楼独特造型的意义和集团的发展愿景，神态间洋溢着幸福感与自豪感。我自己也曾带着亲友来大楼参观，并自豪地向他们讲解。”据了解，从旧址搬迁到新大楼时，每个员工都收到了由董事长设计并签名的“欢迎到新家！”卡片和玫瑰。正是这种细微处的文化滋润着员工的心田，让员工的心灵有了家的归宿。
精诚的报国意识。重庆机电人认为：“‘装备中国、走向世界’，这是最充满男儿血性的事业，一听就让人热血沸腾的事业。搞装备的人要有大志向，那就是为国家提供高精尖的装备。看军队除了看士气，也要看武器装备；看国力除了看软实力，还要看装备水平。看到我军与外军装备上的差距，更感到装备人要有装备中国(包括国防)的志气。从走向世界到影响世界是我们的追求。产业报国的思想，在新一代企业家身上要得到体现和坚持。我们不会放弃实业报国的梦想，要心无旁骛地搞好装备制造。装备中国的责任、使命和追求，需要我们装备人去献身。我们要在细分领域做到最好，目标是装备中国、影响世界。”
廖绍华告诉记者：“高端装备是国家脊梁，代表国家工业化的水平。军舰、潜艇都用上了我们制造的泵、压缩机，对国家的贡献不是单纯经济指标可以衡量的。陪同谢董事长在欧洲考察时，我们看见飞机发动机的打孔技术(国际先进的核心技术)等便久久不愿离开，总想如何拿回来为国所用，迎头赶上，增强国力。”
浓厚的党建意识。10多年来，机电集团在风雨中行进，正如他们自己总结的那样：“最可靠的保障是坚持党的建设。”给记者印象最深的有几点：一是集团领导高度重视党建。如谢华骏在创先争优活动大会上庄严承诺：“我承诺：全力抓好党建工作，打造优秀管理团队，加快实施‘321’战略，为早日实现‘千亿集团’目标而不懈努力！”并身体力行。二是基层单位创造性地落实党建。如康明斯公司创造的合资企业党建经验，成为合资企业党建工作的一面旗帜或者品牌；卡福公司在开展创先争优活动中所创造的“一讲二评三公示”经验，在重庆国资系统乃至整个党建系统，都产生了良好示范作用。三是许多党务工作者堪称综合管理专家。如集团党委副书记冯万涛、重庆康明斯公司党委书记邓建新等，在企业党建理论上的修养与实践上的工作艺术，颇见功力。记者曾就自己研究过的“党的先进性的国际比较”“企业党建复姓党企”“企业党建的自转与公转”等课题与冯万涛交流，他不但理论功底扎实，而且对如何在当前形势下把党建政工优势转化为企业发展优势与竞争力，也有独到之处、创新之处。其提出“企业党建不能自娱自乐、自吹自擂、自高自大、自暴自弃”，而要通过始终坚持融入企业战略目标、融入经营管理、融入员工心理，转化成软实力的见解与做法，很有见地。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”愿景引领、创新推动、观念凝聚、管理强企、文化兴企，形成了新一届领导班子系统而严谨的经营管理之道、兴企强企之道，这正是机电集团这几年的跨越发展、科学发展的内在源泉。
“……我们敬业创新，攻克装备尖端的高地；我们无私奉献，塑造和谐企业新形象。装备中国走向世界，恢弘愿景承载机电人理想。”
“……我们开放提速，坚定国际竞争的信念；我们勇立潮头，挺进千亿目标不可挡。装备中国走向世界，为共和国创造明天的辉煌。”
和着《机电之歌》高亢的旋律，重庆机电人正激情豪迈地行进在“装备中国、走向世界”的大道上。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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