周厚健不学索尼学三星
来源/作者：21世纪经济报道 发布时间：2012年11月21日 阅读次数：次
日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习TPI／TPM管理。TPI（Total Productivity Innovation），是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。
而TPM（Total Productivity Maintenance），是“全员劳动生产率保持”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国的三星的TPI／TPM。三星因为推行TPI／TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPI／TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
三星在中国的显像管生产厂———深圳三星SDI是一个典型的例子。因为推行TPI／TPM具备了扎实的基础管理，2001年获得了11％的纯利润，成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司。
对于管理上的不足，海信集团一内部人士并不讳言：“这个毛病不仅仅海信有，国内绝大多数企业都有。”海信集团董事长周厚健说：“和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的‘软肋’。”
也正是基于这一点，2002年被认为是管理的“蝶变之年”。去年，海信投资20多个亿“大兴土木”。不仅新建了占地千亩的信息产业园、5万平米的海信大厦，还扩建了平度家电工业园、改建了“科技孵化园”，形成“三园一厦”的结构布局。海产的产能也因此大幅跃升，具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。
“制造专家”被确定为海信的长期战略定位。但是，周厚健很清楚，海信要实现这个梦想，构建硬件能力只是其一，更为重要的是软件，是管理能力的提升。
于淑珉南下取“经”
去年11月底，海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星SDI深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPI／TPM计划。
海信为成立了TPI／TPM管理推进领导小组，由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI／TPM第一个试点单位。
海信股份、通信、计算机等公司也成立了以总经理挂帅、分管领导和职能部门组成的推进小组，在向空调公司学习与规划的基础上，通过选择重点目标和重点部门树立起样板，然后再分阶段地向外辐射，其他的所属公司则按照集团的统一计划积极地进行准备。
第一年导入TPI／TPM，海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开，主要的所属公司和集团层的骨干被抽调到空调公司培训学习，并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时，要求学员结合本职工作做方案，以检验培训效果。半年之后，这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI／TPM。
同时，“TPI／TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素，针对这六个方面实施TPI管理。
进入今年3月，海信开始开始试行TPI可视化管理———“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。
为了更好地吸取、借鉴三星公司推行TPI／TPM的经验，海信还从三星请来专家做管理顾问。
周厚健的“老把戏”
于淑珉去年提出导入TPI／TPM管理之后，立即得到周厚健的全力支持。
事实上，这与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位密切相关。TPI／TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情“精细化”、强调基础管理的思路一拍即合。
周厚健说：“我在外界看来是保守的，我本人也确实是个保守的人，我仍然要坚持企业管理一定要回到企业的基本轨道上来，要回到企业管理的老把戏上来。”
什么是“老把戏”？
周厚健解释说，一是企业的战略规划要在动荡中保持“定性”，企业的战略规划制定后，必须要避开外界的干扰，踏踏实实地按战略规划往前走。二是要抓好企业的内部基础管理、考核工作。
海信今年推行TPI／TPM，还是要使用能够直接降低成本、改善并提高效益的传统管理手段。
需要说明的是，TPM是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与，组成创新、创效小组，紧紧围绕TPI目标的实现，通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调PDCA循环、强调标准化，要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件，使创新成果固化为日常行为规范。
TPI是“自上而下”的全员目标管理体系，强调找准问题明确主要目标，并将目标层层分解至基层执行者，形成公司自上而下针对目标的实施合力。而TPM则是“自下而上”的全员实施保障体系，强调寻找解决问题的措施和对策，通过有明确目的、全员参与的专题活动，不断改进和提高效率等以完成目标。
周厚健认为，TPI／TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理人员不再为“每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题作决策，”可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。
事实上，就周厚健本人而言，大力推行TPI／TPM也是其寻求管理上的“第二次解放”的一条路径。而在此前，周厚健辞去海信集团总裁职位，实行重大决策权和执行管理权的分离被认为是周的“第一次解放”。
要蜕几次皮？
由于TPI／TPM具有严格考核、精细量化管理的特点，因此。在盛行“差不多就行”的管理风格公司里，阻力巨大。
三星集团推行TPI／TPM耗时10余年，从1988年～1993年先的5年推行TPI／TPM，虽然声势浩大，终因集团规模太庞大，革新效果并不明显。直到1997年亚洲金融危机爆发，三星才痛下决心，加大推行步伐，并裁减冗员30％，终于修成正果。
在海信的一位三星专家形容这种变革“就像昆虫蜕皮一样非常痛苦”。为了体会这种破旧立新的痛苦，从三星集团的社长到普通员工就餐时，都将右手绑了起来，改用左手使用餐具就餐，以此坚定变革决心。
周厚健显然预见到这种变革的巨大阻力，在海信TPI／TPM刚一开始，周厚健就强调：“实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。”
但是，海信TPI／TPM的推行并没有因为周厚健的讲话而一帆风顺。4月5日，海信举行TPI／TPM教育暨海信空调推进计划“誓师大会”，会上出现了比较严重的缺席现象，部分公司请假人员比参会人员还多，还有人打盹、闲聊、接听手机。
由蛹到蝶，对海信无疑是一个凤凰涅槃的过程，TPI／TPM会成为它蝶变的新动力吗？海信对此十分低调谨慎，并婉言谢绝记者的深入采访。但海信集团内部一位人士接受记者电话咨询时说：“推行TPI／TPM是海信的一大战略举措，一经定下，不会轻易改变，不管是蜕几层皮！”
看来，海信的管理改革已经押宝TPI／TPM。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
而TPM（Total Productivity Maintenance），是“全员劳动生产率保持”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国的三星的TPI／TPM。三星因为推行TPI／TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPI／TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。
三星在中国的显像管生产厂———深圳三星SDI是一个典型的例子。因为推行TPI／TPM具备了扎实的基础管理，2001年获得了11％的纯利润，成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司。
对于管理上的不足，海信集团一内部人士并不讳言：“这个毛病不仅仅海信有，国内绝大多数企业都有。”海信集团董事长周厚健说：“和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的‘软肋’。”
也正是基于这一点，2002年被认为是管理的“蝶变之年”。去年，海信投资20多个亿“大兴土木”。不仅新建了占地千亩的信息产业园、5万平米的海信大厦，还扩建了平度家电工业园、改建了“科技孵化园”，形成“三园一厦”的结构布局。海产的产能也因此大幅跃升，具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。
“制造专家”被确定为海信的长期战略定位。但是，周厚健很清楚，海信要实现这个梦想，构建硬件能力只是其一，更为重要的是软件，是管理能力的提升。
于淑珉南下取“经”
去年11月底，海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星SDI深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPI／TPM计划。
海信为成立了TPI／TPM管理推进领导小组，由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI／TPM第一个试点单位。
海信股份、通信、计算机等公司也成立了以总经理挂帅、分管领导和职能部门组成的推进小组，在向空调公司学习与规划的基础上，通过选择重点目标和重点部门树立起样板，然后再分阶段地向外辐射，其他的所属公司则按照集团的统一计划积极地进行准备。
第一年导入TPI／TPM，海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开，主要的所属公司和集团层的骨干被抽调到空调公司培训学习，并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时，要求学员结合本职工作做方案，以检验培训效果。半年之后，这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI／TPM。
同时，“TPI／TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素，针对这六个方面实施TPI管理。
进入今年3月，海信开始开始试行TPI可视化管理———“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。
为了更好地吸取、借鉴三星公司推行TPI／TPM的经验，海信还从三星请来专家做管理顾问。
周厚健的“老把戏”
于淑珉去年提出导入TPI／TPM管理之后，立即得到周厚健的全力支持。
事实上，这与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位密切相关。TPI／TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情“精细化”、强调基础管理的思路一拍即合。
周厚健说：“我在外界看来是保守的，我本人也确实是个保守的人，我仍然要坚持企业管理一定要回到企业的基本轨道上来，要回到企业管理的老把戏上来。”
什么是“老把戏”？
周厚健解释说，一是企业的战略规划要在动荡中保持“定性”，企业的战略规划制定后，必须要避开外界的干扰，踏踏实实地按战略规划往前走。二是要抓好企业的内部基础管理、考核工作。
海信今年推行TPI／TPM，还是要使用能够直接降低成本、改善并提高效益的传统管理手段。
需要说明的是，TPM是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与，组成创新、创效小组，紧紧围绕TPI目标的实现，通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调PDCA循环、强调标准化，要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件，使创新成果固化为日常行为规范。
TPI是“自上而下”的全员目标管理体系，强调找准问题明确主要目标，并将目标层层分解至基层执行者，形成公司自上而下针对目标的实施合力。而TPM则是“自下而上”的全员实施保障体系，强调寻找解决问题的措施和对策，通过有明确目的、全员参与的专题活动，不断改进和提高效率等以完成目标。
周厚健认为，TPI／TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理人员不再为“每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题作决策，”可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。
事实上，就周厚健本人而言，大力推行TPI／TPM也是其寻求管理上的“第二次解放”的一条路径。而在此前，周厚健辞去海信集团总裁职位，实行重大决策权和执行管理权的分离被认为是周的“第一次解放”。
要蜕几次皮？
由于TPI／TPM具有严格考核、精细量化管理的特点，因此。在盛行“差不多就行”的管理风格公司里，阻力巨大。
三星集团推行TPI／TPM耗时10余年，从1988年～1993年先的5年推行TPI／TPM，虽然声势浩大，终因集团规模太庞大，革新效果并不明显。直到1997年亚洲金融危机爆发，三星才痛下决心，加大推行步伐，并裁减冗员30％，终于修成正果。
在海信的一位三星专家形容这种变革“就像昆虫蜕皮一样非常痛苦”。为了体会这种破旧立新的痛苦，从三星集团的社长到普通员工就餐时，都将右手绑了起来，改用左手使用餐具就餐，以此坚定变革决心。
周厚健显然预见到这种变革的巨大阻力，在海信TPI／TPM刚一开始，周厚健就强调：“实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。”
但是，海信TPI／TPM的推行并没有因为周厚健的讲话而一帆风顺。4月5日，海信举行TPI／TPM教育暨海信空调推进计划“誓师大会”，会上出现了比较严重的缺席现象，部分公司请假人员比参会人员还多，还有人打盹、闲聊、接听手机。
由蛹到蝶，对海信无疑是一个凤凰涅槃的过程，TPI／TPM会成为它蝶变的新动力吗？海信对此十分低调谨慎，并婉言谢绝记者的深入采访。但海信集团内部一位人士接受记者电话咨询时说：“推行TPI／TPM是海信的一大战略举措，一经定下，不会轻易改变，不管是蜕几层皮！”
看来，海信的管理改革已经押宝TPI／TPM。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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